1、第六講 領(lǐng)導決策 有一篇名為真正的智者的文章，感慨良深。文中講述了在美國哈佛大學的一間商業(yè)管理課上，教授向全班同學提出了一個解決杯子漏水的問題，并說最智慧的人可得到100美元。大家各抒己見，最有代表性的是以下四位。甲學生說：用最先進的激光技術(shù)把杯子焊好；乙學生說：找一些合適的材料把這個洞補好；丙學生說：找一個一模一樣的杯子來代替；丁學生說：用50美元向大家征集一個最好的解決辦法，并得到100美元的獎勵。 教授當時覺得乙學生和丙學生回答得最好，成本低、效果好，是上等的智慧；丁學生回答得最不好，成本太高了，是下等的智慧；甲學生回答得不定期可以，是中等的智慧。不過，這個看法對不對，需要時間和實踐的驗

2、證。因此，教授說十年后與這四個人聯(lián)系，看他們成長得如何。 十年后，甲學生成了著名的工程師，乙學生和丙學生平平常常，而丁學生則成了軟件巨頭微軟公司的首席執(zhí)行官，他就是史蒂夫1 教授通過反思，得出了新的認識：當年史蒂夫鮑爾默的答案才是上等的智慧。因為他拿出50美元向大家征集辦法，集中眾人的智慧，肯定能從中篩選出最好的方法。其他學生的答案雖然各具特色，可畢竟是一個人的智慧。 美國通用公司前總裁杰克韋爾奇說得好：“商業(yè)活動精髓之一就是學會如何利用別人的智慧。”從長遠來看，只有善于向大家學習并善于集思廣益的人，才是真正的智者。一個好的決策者，大都是通過集思廣益，從中篩選出最好方案施行的。特別是政府部門的

3、領(lǐng)導，決策是每一位領(lǐng)導的必備素質(zhì)、決策失誤就是“最大的腐敗”，就是領(lǐng)導手中所掌握的公共資源的巨大浪費。因此，領(lǐng)導決策的科學化、民主化對我們而言至關(guān)重要，它是我黨貫徹落實科學發(fā)展，順利推進現(xiàn)代化建設和確保實現(xiàn)全面建設小康社會目標的前提和保障。 領(lǐng)導決策是指領(lǐng)導者在領(lǐng)導活動中，為了解決重大的現(xiàn)實問題，通過采用科學的決策方法和技術(shù)，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現(xiàn)領(lǐng)導目標的活動過程。決策是領(lǐng)導者的一項基本職能。2領(lǐng)導決策 這一講要掌握的主要問題是：1. 決策重要性；2決策的含義、要素和特點；3決策的原則與程序；4決策的類型和方法；5中國領(lǐng)導決策的科學化 從

4、經(jīng)驗決策向科學決策轉(zhuǎn)變； 決策科學化的表現(xiàn)； 實現(xiàn)決策科學化的路徑； 中國行政領(lǐng)導決策科學化的瓶頸因素； 決策科學化與民主化的關(guān)系。3 一、決策在領(lǐng)導工作中的地位案例 令人悲喜的阿斯旺 20世紀五六十年代以來，隨著埃及工業(yè)化的拓展，能源緊張狀態(tài)成了制約埃及國民經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸因素，社會迫切需要大量的電力資源。為了滿足社會需要，埃及政府決定在尼羅河上游的阿斯旺建立一座巨型水電站。在投入大量的人力、物力、財力之后，1973年阿斯旺水壩終于竣工。它不僅給埃及人民帶來了廉價的電力，而且控制了尼羅河流域的水旱災害，灌溉了兩岸肥沃的農(nóng)田，使這條曾經(jīng)是人類古代燦爛文明發(fā)祥地的河流重新煥發(fā)出青春光芒。 隨著時間

5、像河水一樣流淌，由于阿斯旺水壩這一巨大水利工程修建而破壞了尼羅河流域的生態(tài)平街，這條曾經(jīng)造福于埃及人民的巨龍反過來進行著肆無忌憚的報復: 由于大壩修建，尼羅河水中夾帶的大量泥沙和有機質(zhì)被截流沉積在水庫底部，致使尼羅河下游兩岸綠洲失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化。 4 由于泥沙截留，尼羅河口供沙不足，河口三角洲平原從過去的逐漸向地中海延伸轉(zhuǎn)變?yōu)槌懙赝丝s，其許多工廠、港口、國防工事等面臨下陷地中海的危險。 由于缺乏來自陸上的鹽分和有機物，曾經(jīng)盛產(chǎn)沙丁魚的魚場毀于一旦。 由于大壩阻隔，尼羅河下游曾經(jīng)奔流不息的河水變成了相對靜止的湖泊，為血吸蟲和瘧墳的繁殖提供了生存條件，致使水庫一帶居民的血吸蟲發(fā)

6、病率高達80%甚至10O%。這一切，使埃及付出了慘重的代價。 令人悲喜的阿斯旺說明了什么？ 決策在整個領(lǐng)導工作中具有十分重要的地位和作用，決策是領(lǐng)導者首要的基本職能。毛澤東指出，領(lǐng)導者的責任，歸結(jié)起來，主要是出主意、用干部兩件事。“出主意”指的就是決策；“用干部”指的是選人用人，這里也包含決策。體現(xiàn)在：51任何部門、任何層次的領(lǐng)導工作都離不開決策 領(lǐng)導包括了政治、經(jīng)濟、軍事、科技、文化等等各個部門的領(lǐng)導，又包括了高層、中層、基層等各個層次的領(lǐng)導，無論是哪一部門，哪一層次的領(lǐng)導，都需要對自己權(quán)限范圍內(nèi)的各種問題作出處理決定，領(lǐng)導離不開決策。從這個意義上說，沒有決策就沒有領(lǐng)導。 2決策是領(lǐng)導過程中

7、的核心內(nèi)容 領(lǐng)導面臨的是一系列復雜的問題，領(lǐng)導的目的是要解決這些問題，實現(xiàn)組織目標。這一過程包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督等一系列功能活動，其中決策處于中心環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)地位，其他功能活動都要圍繞著決策來展開，并為決策目標的實現(xiàn)提供各自的服務。 3決策是領(lǐng)導者履行各項職能的基礎(chǔ) 領(lǐng)導的責任在于制定戰(zhàn)略、擬定規(guī)劃、確定政策、組織管理、使用干部，而履行這些職能是以決策為基礎(chǔ)的。也就是說，制訂戰(zhàn)略，確立怎樣的戰(zhàn)略目標，通過什么樣的途徑來實現(xiàn)這種戰(zhàn)略目標，需要科學的決策、擬定規(guī)劃、確定政策、組織管理、使用干部也都需要進行決策。6 4決策是領(lǐng)導的最基本職能 從橫向上看，它涵蓋領(lǐng)導活動的諸方面，無論是組織管理、選才用人

8、，還是指揮激勵、溝通協(xié)調(diào)，都需要領(lǐng)導者制定正確的決策來實現(xiàn)既定的目標。從縱向上看，決策貫穿于領(lǐng)導活動的全過程，從發(fā)現(xiàn)問題，確立目標開始，到組織實施結(jié)束，都需要領(lǐng)導者自始至終圍繞決策進行。美國學者馬文曾在高層管理者中作過調(diào)查，他提出三個問題：（1）你認為每天最重要的事情是什么?（2）你每天在哪些方面花費的時間最多?（3）你在履行你的職責時感到最困難的是什么?結(jié)果有90%以上的答案都認為是決策。國外有人提出“領(lǐng)導就是決策”的觀點，也是有一定的道理的。 5決策是衡量領(lǐng)導者領(lǐng)導水平高低的重要尺度 領(lǐng)導者的主要任務是決策，所以，決策水平的高低，是衡量領(lǐng)導者優(yōu)劣的重要尺度。所謂決策水平，一是指能否作出正確

9、的決策；二是能否正確地、創(chuàng)造性地實施決策。正確地制定決策和實施決策，是一個領(lǐng)導者知識、能力的綜合反映，是領(lǐng)導水平的全面體現(xiàn)。盡管對不同層次的領(lǐng)導者的決策水平要求是不一樣的，但是任何領(lǐng)導者都必須努力提高自己的決策水平，做一個稱職的現(xiàn)代領(lǐng)導者。7 6決策的正確與否關(guān)系到領(lǐng)導活動的成敗 領(lǐng)導決策正確與否對領(lǐng)導活動的成敗關(guān)系極大。古今中外領(lǐng)導活動的歷史表明，決策正確，可以事半功倍，順利達到預期目標，事業(yè)興旺發(fā)達；決策失誤，事倍功半，事業(yè)蒙受重大損失。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，社會活動越來越復雜多變，特別是大科學、大工程、大企業(yè)的出現(xiàn)，對領(lǐng)導決策的要求越來越高。尤其是那些事關(guān)全局的決策，一旦失誤，更是一失

10、足成千古恨，后果不堪設想。所以領(lǐng)導界有句名言，決策的失誤是最大的失誤。如美國克萊斯勒汽車公司在20世紀70年代世界石油危機面前作出了一個錯誤決定，繼續(xù)生產(chǎn)大型豪華轎車，結(jié)果在石油危機面前損失慘重，公司瀕于倒閉。董事會被迫解除總經(jīng)理的職務，聘請了前福特公司的總經(jīng)理艾柯卡出任總經(jīng)理。艾柯卡上任召開的第一次會議，說的第一句話就是：決策的失誤是最大的失誤。所以，作為一名現(xiàn)代領(lǐng)導者，要高度重視決策，不僅要敢于決策，更要善于決策。8 7決策對一個組織的存亡、對一個國家的興衰均有決定性的影響 正確的決策能使社會的人力、物力、財力、技術(shù)、信息等要素得到最佳組合，從而產(chǎn)生較好的經(jīng)濟效益和社會效益。而錯誤的決策則

11、不僅造成資源的浪費，導致巨大的利益損失，甚至影響到組織的命運。我國經(jīng)濟生活中許多企業(yè)的勃興或敗亡，追究其原因都在當初一個或幾個決策的得失上，如深圳的巨人集團、鄭州的亞細亞集團都是因決策失誤而導致企業(yè)覆沒。我們黨歷史上有過的幾次錯誤決策，幾乎斷送了中國革命，而以毛澤東為首的黨的領(lǐng)導集體的正確決策，如“建立農(nóng)村根據(jù)地，農(nóng)村包圍城市”、“抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線”等正確決策，引導了中國革命的勝利。解放以后，“大躍進”的決策失誤，造成了數(shù)以千億計的重大損失，“文化大革命”錯誤決策，更是誤國殃民，禍及子孫。而黨的十一屆三中金會以來的一系列正確決策，使我們國家日益走向繁榮富強。作為現(xiàn)代社會的領(lǐng)導者，其基本的職能首

12、先是決策，這是領(lǐng)導工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。9二、決策的含義、要素和特點 1領(lǐng)導決策的含義 決策簡單地說就是作出決定，是人們對面臨的問題所采取的對策。在社會實踐中，小至個人家庭，大到國家政黨，都要為實現(xiàn)某種特定的目標而作出各種決定。因此，決策廣泛地存在于社會生活中。 決策概念有狹義和廣義之分。狹義的決策概念專指決策者對行動方案的最終選擇，即通常所說的“拍板”。廣義的決策概念，是把決策理解為決策者制定、選擇、實施行動方案的整個過程。就整個決策過程來說，決策方案的最終選擇，只是整個決策過程中的一個環(huán)節(jié)，雖然它是決策過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是如果沒有最終選擇前的一系列活動，也無法做出科學的正確決策。如果沒有決策后

13、的實施活動，也達不到?jīng)Q策的目的。所以，領(lǐng)導決策包括制定決策和實施決策兩大階段。 領(lǐng)導決策是指領(lǐng)導者在領(lǐng)導活動中，為了解決重大的現(xiàn)實問題，通過采用科學的決策方法和技術(shù)，從若干個有價值的方案中選擇其中一個最佳方案，并在實施中加以完善和修正，以實現(xiàn)領(lǐng)導目標的活動過程。10 2、決策的要素 無論什么決策，一般都由決策者、決策目標、決策備選方案、決策情勢和決策后果五個要素組成。無論什么決策，一般都由決策者、決策目標、決策備選方案、決策情勢和決策后果五個要素組成。 （1）決策者 決策者即決策的主體。在決策活動中，決策者作為一種角色有時是由個人來承擔的，有時是由集體來承擔的，前者被稱為個人決策，后者稱為集體

14、決策。不管是個人決策，還是集體決策，決策者這一角色在決策活動中起著決定性的作用，整個領(lǐng)導活動的起點就是由決策者這一角色奠定下來的。 （2）決策目標 決策目標是指決策要達到的目的。決策目標是否明確，直接關(guān)系到?jīng)Q策效果的好壞。決策目標明確，在實施中就有了明確的方向，行動就有針對性。11 （3）決策備選方案 在領(lǐng)導學界，有一句名言可以恰如其分地說明“單方案決策”的危險性：“如果看來似乎只有一條路可走的話，那么這條路很可能就是走不通的。”這就是要提醒人們不要做“單方案決策”。在決策理論中，只有單方案而無其他選擇余地的決策被稱為“霍布森選擇”。“霍布森選擇”是從一個歷史故事中得來的： 1931年，英國劍

15、橋商人霍布森在販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但他有一個附加條件，即只允許挑選離門口最近的那匹馬，這個附加條件其實就是等于不讓顧客挑選，所以后人諷刺這種無選擇的“選擇”為“霍布森選擇”。 在現(xiàn)代領(lǐng)導活動中，單方案決策己經(jīng)愈來愈少。許多科學的決策活動都是“多方案決策”。在這一方面，最具代表性的案例就是美國總統(tǒng)肯尼迪在處理1962年的古巴導彈危機時所進行的決策。12案例：肯尼迪如何處理古巴導彈危機? 在震驚世界的1962年古巴導彈危機中，由于前蘇聯(lián)領(lǐng)導人赫魯曉夫把導彈運到了古巴領(lǐng)土上，從而引起美國白宮一片混亂。在圍繞怎樣處理這一非常事件的問題上，美國總統(tǒng)肯尼迪的安全顧問和高級助手們通過研究、討論，

16、提供了六種備選方案，供肯尼迪總統(tǒng)決策。這六種備選方案是：（1）不做任何反應；（2）通過外交途徑施加壓力，使蘇聯(lián)撤出導彈；（3）通過各種渠道迫使卡斯特羅阻止蘇聯(lián)在古巴安置導彈；（4）武裝入侵古巴以解除后患；（5）實施空中打擊，炸毀蘇聯(lián)在古巴建立的導彈基地；（6）實施海上封鎖。肯尼迪根據(jù)當時的國際局勢和美蘇的戰(zhàn)略對比情況，在深入分析和權(quán)衡每一種方案可能帶來后果的基礎(chǔ)上，做出了“海上封鎖古巴”的決策，從而順利地解決了古巴導彈危機。 13 （4）決策情勢 所謂決策情勢是指決策面臨的時空狀態(tài)，也就是我們平常所說的決策環(huán)境。決策行為實際上是決策者的主觀因素和決策情勢這兩方面共同作用的結(jié)果。一個決策方案能否

17、順利實施，其影響和效果如何，這不僅取決于決策方案本身，同時還直接取決于決策情勢，受到一系列自然環(huán)境和社會環(huán)境的制約。 （5）決策后果 決策后果是指一項決策所產(chǎn)生的效果和影響。在做出最終決策之前，對每一備選方案的實施后果進行客觀、公正的預估和評價，既是保證決策科學性的重要前提，也是方案選優(yōu)的依據(jù)之一。如果對某一方案的實施后果做出了錯誤的估價，那么往往會導致決策的整體性失敗。14 3決策的特點 領(lǐng)導決策是領(lǐng)導者對重大問題的選擇活動，它不同于其他類型的決策，有著自身的特點。 （1）目標性 決策要有明確的目標。決策總是為了解決某一問題而作出的決定，因此決策是有目標地面向未來的認識活動。沒有目標，無從決

18、策；目標不明確，將會造成決策的失誤。 （2）戰(zhàn)略性 領(lǐng)導決策的性質(zhì)通常表現(xiàn)為戰(zhàn)略性決策，戰(zhàn)略決策是指有關(guān)組織重大問題的決策。它既包括組織的總體發(fā)展方向和遠景規(guī)劃，也包括現(xiàn)實的一些重大問題。這類決策往往具有全局性、長遠性和根本性的特點，諸如，重大發(fā)展目標的決策，長遠計劃的選擇，重大方針政策的決定等等。領(lǐng)導者只有抓住這些事關(guān)全局戰(zhàn)略問題的主動權(quán)，才能取得最后的勝利。15 （3）選擇性 領(lǐng)導決策實際上是一種選擇活動，選擇的目的是追求優(yōu)化。因為主客觀情況的復雜性，決定著決策目標和行動方案的多樣性，而從多樣性中確定出最優(yōu)目標和最優(yōu)方案，必須經(jīng)過選擇的途徑。有比較才有鑒別，有鑒別才有優(yōu)選。所以，從決策目標

19、和行動方案的多樣性中經(jīng)過比較、鑒別，選擇出最優(yōu)目標和行動方案，是領(lǐng)導決策的核心問題。 （4）群體性 現(xiàn)代領(lǐng)導決策面臨的問題一般都是一些重大的復雜性問題，這類決策問題往往是過去未曾出現(xiàn)過的，它的發(fā)展趨勢也是難以預料，作出的決策沒有確定的把握，而這類決策又往往關(guān)系到組織的發(fā)展，事業(yè)的前途。因此，單靠領(lǐng)導者個人的智慧和能力是遠遠不夠的，必須依靠廣大干部群眾，特別是專家、智囊人員的參與和輔助，才能夠保證決策的正確性。 （5）創(chuàng)造性 領(lǐng)導決策是領(lǐng)導者在對客觀世界正確認識的基礎(chǔ)上，按照人們的良好愿望改造世界的行為過程。領(lǐng)導者只有沖破習慣勢力的束縛，敢于走前人沒有走過的道路，敢于開創(chuàng)前人沒有開創(chuàng)的事業(yè)，才能

20、有所成就，有所作為。因此，領(lǐng)導決策是一項開創(chuàng)性的活動。 從以上條件的關(guān)系來看，決策目標是關(guān)鍵，它決定領(lǐng)導決策的一切方面；其他一切活動過程都是圍繞目標進行的，是為實現(xiàn)決策目標服務的。16 三、決策的類型 為了提高對決策的認識和科學決策的水平，需要對決策的類型進行科學的劃分。為了提高對決策的認識和科學決策的水平，需要對決策的類型進行科學的劃分。 按照決策本身的地位來講，決策可分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策兩種類型。對于任何一個組織和任何一個領(lǐng)導者來說，都會面臨著戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策。 戰(zhàn)略決策是關(guān)系到全局性、方向性的重大問題的決策，主要表現(xiàn)為確定組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)模。戰(zhàn)略決策大都是非程序化的決

21、策，它對領(lǐng)導者的智慧、眼光、能力要求很高，它是一種以定性為主的決策。 戰(zhàn)術(shù)決策是為了實現(xiàn)某一目標、解決某一具體問題而做出的決策，它一般是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和指令化，通常具有具體化、定量化的特點。17 從決策的方式和過程來說，決策可分為程序化決策和非程序化決策兩種類型。 程序化決策也叫規(guī)范性決策，是指決策者在領(lǐng)導活動中重復出現(xiàn)的、例行的決策。由于在日常的領(lǐng)導工作中，一些一般性的問題經(jīng)常以相同或基本相同的形式重復出現(xiàn)，長期以來，領(lǐng)導者對此類問題產(chǎn)生的背景、特點以及內(nèi)外部因素之間的關(guān)系等已經(jīng)具有比較全面、客觀的把握。因此，再遇到此類問題，決策者僅靠長期積累的經(jīng)驗便可順利進行決策。例如，企業(yè)中對原材料質(zhì)量

22、和產(chǎn)品質(zhì)量的控制標準等就屬于程序化決策。再如，組織中的考勤問題及其獎罰制度就是為了處理成員違反出勤紀律這一重復發(fā)生的問題而制定的，不論遇上什么人缺勤，均可按此辦理，而不必為每個人的缺勤問題再重新研究對策。由于程序化決策有例行辦法可以遵循，因此對領(lǐng)導者來說，處理此類問題無須耗費較大的精力與時間。 非程序化決策也叫非規(guī)范性決策，是指領(lǐng)導過程中首次出現(xiàn)的或偶然出現(xiàn)的非重復性的決策。由于客觀事物的復雜性和多樣性，許多問題無先例可循，這就要求決策者必須做到特殊問題特殊處理。對于領(lǐng)導者來說，至關(guān)重要的是如何進行非程序化決策。這是衡量一個領(lǐng)導者領(lǐng)導水平高低的一個重要指標。18 根據(jù)決策時掌握的信息情報的完備

23、程度，可以將決策分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策三種類型。 確定型決策是指在決策所需的各種情報資料已完全掌握的條件下做出的決策，確定型決策的每一個方案都只有一個確定的結(jié)果，便于方案的評估和選優(yōu)，所以是一種比較容易的決策。如企業(yè)的作業(yè)計劃、項目管理中的日程安排、設備修理計劃等大多屬于確定型決策。 不確定型決策是指決策時所需的各種情報資料無法加以具體測定，而客觀形勢又要求必須做出決定的那種決策。這種決策的最終決策后果是不確定的，因為未來存在著不能加以確定的情況，各種方案都有幾個不確定的結(jié)果。如某企業(yè)為了扭虧為盈，必須開發(fā)新產(chǎn)品，由于對新產(chǎn)品的市場需求情況的了解是不確定的，有可能出現(xiàn)銷路好、

24、不太好、一般或較差等幾種情況，因此成功的概率到底有多大就帶有很大的偶然性，所以這種決策屬于不確定型決策。不確定型決策是考驗領(lǐng)導者智慧的一種重要活動，它的成功在很大程度上要取決于領(lǐng)導者的敏銳性和敢于冒險性。因此，一個成功的領(lǐng)導者往往是通過非確定型決策出人意料地為組織打開一條通向光明的道路。 19 風險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策，即決策時只掌握了部分決策必需的情報和資料。 風險型決策與不確定型決策的相似之處在于它提供給決策者的每個方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果，但是對于風險型決策來說，各種結(jié)果可能出現(xiàn)的概率是已知的，而對于不確定型決策來說，其結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的。因此風險型決

25、策與不確定型決策的區(qū)別就在于，是否事先知道每個方案的各種結(jié)果出現(xiàn)的概率。例如我們在決定是否通過河運來向上游某地運輸某類貨物時，可以根據(jù)以往積累的水文統(tǒng)計資料與近期的天氣預報來分析和預測屆時出現(xiàn)洪水的概率。若分析得出屆時出現(xiàn)洪水的概率較小，則可采納河運方案，否則就放棄河運方案。這樣的決策雖有一定把握，但卻沒有絕對把握，因為仍要冒天氣突變的風險。不過這時的風險比起一點兒不了解、不分析天氣狀況時的風險要小多了。故我們把這種帶有一定風險性的決策稱為風險型決策。20 根據(jù)決策者數(shù)量的多少，可以將決策分為個人決策和群體決策兩種類型。 個人決策又稱為首長決策，是指在選定最后決策方案時，由最高首長最終做出決定

26、的一種決策形式。個人決策具有決策迅速，責任明確，并能充分發(fā)揮首長個人的主觀能動性的特點。但這類決策往往有其局限性，它要受領(lǐng)導者個人本身的性格、學識、能力、經(jīng)驗、魄力等因素的制約。 群體決策是指由兩個以上的人組成的決策集體所做出的決策。這類決策雖然費時較長，組織工作較為復雜，但它可以集思廣益，彌補個人決策的不足。如擁有31.3萬名職工，在125個國家設有銷售和生產(chǎn)網(wǎng)點，號稱世界電氣業(yè)和電子業(yè)五巨頭之一的德國西門子公司董事長卡爾海因茨卡斯克博士在1985年接受一位記者采訪時說：“如果我事無巨細樣樣發(fā)號施令，事情肯定辦不好。技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)相銷售都是涉及面相當廣的問題，不傾聽與此有關(guān)的所有同事，包括有

27、關(guān)部門的負責人的意見，即使我這個董事長也不可能做出決策，在這類問題上一定要集思廣益，集體做出決定。” 21 按決策的目標、變量是否可以用數(shù)量來表示，可將決策劃分為定性決策與定量決策兩種類型。 定性決策是指決策目標和決策變量等不能用數(shù)量來表示的決策。這類決策一般難以用數(shù)學方法來測算，而主要依靠決策者的經(jīng)驗和判斷能力。 定量決策是指決策目標和決策變量等可以用數(shù)量來表示的決策。如企業(yè)管理中有關(guān)提高產(chǎn)量、降低成木之類的決策就屬于定量決策。定量決策要求有一定的精確度，如產(chǎn)品增長多少、成本下降多少等不能用“較大幅度提高”和“明顯程度下降”等籠統(tǒng)、模糊的提法。 22 根據(jù)決策目標數(shù)量的多少，可以將決策劃分為

28、單目標決策與多目標決策兩種類型。 單目標決策就是指決策的目標只有一個的決策。單目標決策是領(lǐng)導學研究決策問題的基礎(chǔ)，處理決策問題的大多數(shù)方法，都是從研究單目標決策開始的。 多目標決策就是指決策目標有兩個或兩個以上的決策。在現(xiàn)實生活中，有許多決策實際上并不是單純的單目標決策，而是多目標決策。也就是說，在一個決策活動中，往往有一個占據(jù)主要地位的“主導目標”，同時也存在著處于依從地位的“附加目標”。例如，在決定一個組織內(nèi)部的人事安排時，它考慮的主導目標是通過權(quán)力配置提高組織運作的效率，但是這一主導目標也應該將人際關(guān)系的協(xié)調(diào)等附加目標考慮在內(nèi)。如果僅僅考慮主導目標，盡管是出于好意或為整個組織著想，有時也

29、會挫傷一些人的感情。因此，多目標決策使決策者應該把多重社會因素考慮在內(nèi)。23 根據(jù)決策的優(yōu)化程度，可以將決策劃分為最優(yōu)決策和滿意決策。 最優(yōu)決策又稱理想決策，是指優(yōu)化程度最高的決策。從理論上看，針對某一決策問題，客觀上有一最佳方案，尋求這一最佳方案的決策即為最優(yōu)決策。但在現(xiàn)實生活中，要進行這種決策往往比較困難，它所必須滿足的條件也相當苛刻，如收集有關(guān)決策問題的所有信息、擬定有助解決問題的所有方案、對每一方案的利弊得失都有一準確的認識、以及整個決策過程有極為充沛的人力物力財力和時間的支持。然而現(xiàn)實中這些條件無一能夠全部得到滿足，這就決定了最優(yōu)決策的不現(xiàn)實性。因此，必須退而求其次，尋求滿意決策。

30、滿意決策，是指在各個限制性條件的范圍內(nèi)能滿意地解決所面臨問題的決策，這是一種現(xiàn)實主義的決策理念。日本管理學家占部都美指出：“經(jīng)營目標確定之后，就制定旨在實現(xiàn)這個目標的計劃。如果有了能夠滿意這些目標的計劃，就立刻肯定下來，付諸實行，不再進行其他的探索活動。也許會有最佳的計劃，但是如果為此而持續(xù)地進行探索，就會使成本變得異常地高。”由此可見，滿意原則是更為現(xiàn)實而合理的決策原則。 24 四、決策的原則 目標原則一般說來，決策目標的制定必須滿足下列幾條檢驗準則： 客觀性原則。決策目標必須正確反映客觀實際情況，有的放矢，針對性強，它要解決的問題必須明確。 明確性原則。目標的明確性體現(xiàn)在：第一，在詞語的表

31、述上是明確的，不能模棱兩可；第二，實現(xiàn)目標的責任者是明確的；第三，實現(xiàn)目標的約束條件是明確的，諸如人力、財力、物力的消耗指標，政治上的約束條件等；第四，實現(xiàn)目標的期限是明確的，目標越具體，時限越要準確。長遠目標時限無法明確，但第一階段的目標時限是要明確的。 系統(tǒng)性原則。決策目標必須全面提出解決問題各個方面的具體標準。復雜問題的多個決策目標應是完整的，不得有遺漏；應當是合理的，要根據(jù)輕重緩急有序排列，建立起層次結(jié)構(gòu)分明的目標體系。 25 可行性原則。正確估計各種環(huán)境條件發(fā)生與存在的可能性，使確定的目標在現(xiàn)實條件下可以實現(xiàn)或通過各方面的努力可以創(chuàng)造條件實現(xiàn)。 規(guī)范性原則。決策目標必須符合特定的規(guī)范

32、體系，就企業(yè)來說，它的目標必須符合法律規(guī)范、市場規(guī)范乃至道德規(guī)范，如果一個企業(yè)的目標建立在嚴重污染環(huán)境的基礎(chǔ)上，那么這一目標就可被視為是一種“失范目標”。對于一個行政機關(guān)來說，其目標必須符合體制性的規(guī)范要求，而不能越出其權(quán)限范圍。目標符合規(guī)范要求決策者必須具有較強的政治分析能力、政治敏銳性和宏觀、長遠的眼光。 效益性原則。決策目標在實現(xiàn)之后，應當能夠給黨的事業(yè)和人民群眾帶來某種實際利益。因此在確定目標時，要注意分析目標的價值、目標實現(xiàn)后的直接效果和社會效益。26科學性原則 第一，決策思想的科學化。領(lǐng)導者是否按照科學思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。科學的決策思想要求決策有合理的決策標準、

33、系統(tǒng)的決策觀念、差異性的思維邏輯和民主的決策品質(zhì)。 第二，決策程序的科學化。決策是要解決問題的，只有遵循一套科學的決策程序，才能保證決策方案的質(zhì)量。因為決策程序化的直接目的是使決策行為規(guī)范化、條理化，在此基礎(chǔ)上才能提高決策效能。 第三，決策方法科學化。現(xiàn)代決策已經(jīng)形成了兩類科學決策方法，即“軟”技術(shù)和“硬”技術(shù)。前者是指依靠大量專家的知識、經(jīng)驗、智慧，運用社會學、心理學的理論，作出科學判斷的定性分析方法；后者是指借助于運籌學、系統(tǒng)分析和電子計算機的知識，通過數(shù)理分析來進行判斷的定量分析方法。領(lǐng)導者在決策時，應該將這兩種分析方法結(jié)合起來，即發(fā)揮專家的經(jīng)驗與智慧同運用數(shù)學模型進行系統(tǒng)分析結(jié)合起來，

34、探索出一套科學而實用的決策方法、技術(shù)和手段。 第四，決策體制的科學化。現(xiàn)代決策體制在宏觀上完整的結(jié)構(gòu)，一般由五大系統(tǒng)所組成，即決策系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)，其中決策系統(tǒng)是決策體制的核心。由這五大系統(tǒng)建立起來的決策體制，能夠保證領(lǐng)導決策信息廣泛、咨詢充分、執(zhí)行有力、決策集中、監(jiān)督獨立、反饋及時，從而有利于實現(xiàn)決策的民主化和科學化。27 客觀性原則 客觀性原則為科學決策的首要原則。所謂客觀性原則，就是領(lǐng)導者在決策時必須按照實際情況決定工作方針。決策活動雖然是作為體現(xiàn)領(lǐng)導者智慧和才能的靈魂，但是這決不意味著領(lǐng)導者可以隨意決策。它必須建立在對客觀實際的正確分析之上。首先，要做到一切

35、從實際出發(fā)，避免主觀性和片面性。只有以經(jīng)得起客觀檢驗的事實作為政策的基礎(chǔ)和依據(jù)，才能正確地制定政策、策略、口號、方針。其次，要具體情況具體分析。領(lǐng)導者制定決策時，要以現(xiàn)實的國情、省情、縣情或本單位的實際情況為依據(jù)，具體問題具體分析，拿出解決某一具體問題的解決辦法。另外，要注意認識和掌握事物發(fā)展變化的規(guī)律。事物的發(fā)展都有其內(nèi)在的不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。領(lǐng)導者的決策也是如此，不僅決策的每一件事都有規(guī)律可循，而且決策本身也是有規(guī)律的。領(lǐng)導者應該力爭發(fā)現(xiàn)它們，認識它們，掌握它們，學會熟練地運用和支配它們，以提高決策的科學性。28 信息原則 信息是決策的基礎(chǔ)，信息的準確則是科學決策的重要原則。決策

36、的科學性是同信息的準確性、及時性、適用性成正比的。只有掌握了大量的準確的信息，對其進行系統(tǒng)地去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的加工制作，才能為科學決策提供準確可靠、全面系統(tǒng)的信息，使其具有堅實的基礎(chǔ)。決策所需要的信息越準確，越真實可靠，越全面，決策的基礎(chǔ)就越堅實，決策越具有科學性。 科學決策不僅要求掌握決策所需要的充足的信息，而且還要求決策者必須善于發(fā)現(xiàn)可供利用的信息。在這一問題上，決策者應該注意以下三個問題：1）要擁有“信息權(quán)力”。隨著社會的發(fā)展，一個全新的信息社會形態(tài)正在形成，對信息的優(yōu)先掌握就是占據(jù)主動的前提。優(yōu)先掌握信息，就是優(yōu)先掌握權(quán)力。2）要善于從一般人忽視的信息中汲取決策的

37、智慧。所謂“熟視無睹”，往往是大多數(shù)人的通病，如何從貌似平常的信息中發(fā)現(xiàn)嶄新的領(lǐng)域，是衡量一個人是否能夠成為優(yōu)秀領(lǐng)導者的主要標志之一。3）要具有正確的分析和加工信息的能力，特別是區(qū)分“虛假信息”和“真實信息”的能力，不可使自身的決策建立在虛假信息的基礎(chǔ)之上。29 可行性原則 可行性原則是衡量決策正確性的重要標志，任何一項決策都是為了實施，因而必須是可行的。它要求決策者必須對決策方案進行可行性研究。可行性研究是運用科學的手段和方法對決策方案在政治上、經(jīng)濟上和技術(shù)上的合理性，進行綜合的分析和論證。只有同時考慮到各種情況對決策的影響，權(quán)衡利弊，才能使決策建立在科學、可行的基礎(chǔ)上，保證決策的順利實施。

38、 選優(yōu)原則 選優(yōu)原則就是多方案決策，即任何一個決策方案的最終確定，都是確立在對多種方案進行比較這一基礎(chǔ)之上的。多方案決策可以為決策者提供更加寬闊的思維空間，使其能夠?qū)Q策所涉及的多種要素進行整體性的考慮。 30 外腦原則 所謂外腦，實際上是一個集社會學和生物學概念于一體的名詞。它主要指的是領(lǐng)導者在決策過程中，為領(lǐng)導者出謀劃策、搜集信息、幫助決策的一些人員與組織。之所以稱其為外腦，顧名思義，因為他們的作用實際上等同于領(lǐng)導者多了一個腦袋來思考問題、研究問題。外腦在決策過程中起著日益重要的作用。隨著社會的發(fā)展，決策所涉及的要素越來越復雜，范圍越來越廣闊，日益復雜化的決策決定了單靠某一個人的智慧已難以

39、承擔，于是由各種專家組成的智囊團，便成為領(lǐng)導者決策時必不可少的“外腦”。31 五、決策的程序 1明確問題，確立目標 領(lǐng)導決策總是因為發(fā)現(xiàn)了某一矛盾，有了某一問題需要解決，才提到議事日程上來的。決策就是為了解決這些問題而準備采取的行動，做出的決定。因此，明確問題，確立目標是決策活動的起點，是決策過程的第一大步驟。 （1）明確問題 所謂問題，就是現(xiàn)實的情形與理想目標之間的差距。問題是客觀存在的，作為一個領(lǐng)導者必須重視調(diào)查研究，注意積極主動地發(fā)現(xiàn)問題，尤其要善于發(fā)現(xiàn)那些苗頭性的問題，以便把問題解決在萌芽狀態(tài)之中。 32 發(fā)現(xiàn)問題的第一步是確認問題。即明確什么是問題，存不存在問題。領(lǐng)導者要善于從紛壇復

40、雜的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)傾向性的問題，特別是能夠發(fā)現(xiàn)他人覺察不到的問題。這是領(lǐng)導者的基本功。一個領(lǐng)導者連問題都發(fā)現(xiàn)不了，是難于確定正確目標的。 發(fā)現(xiàn)問題的第二步是界定問題。界定問題是確認問題的具體化。主要內(nèi)容是：首先，界定問題的性質(zhì)；其次，界定問題出現(xiàn)的時間；再次，界定問題出現(xiàn)的地點；最后，界定問題的范圍和程度。 發(fā)現(xiàn)問題的第三步是尋找和查證問題產(chǎn)生的原因。從時間順序看，事物的發(fā)展總是原因在前，結(jié)果在后。因此，人們在查找問題的原因時，首先要全面搜集、占有問題出現(xiàn)之前的事實材料，進行回溯分析，從已有的事實材料中找出問題發(fā)生的原因。其次，在回溯分析時，通過邏輯方法推斷問題被發(fā)現(xiàn)之前就已經(jīng)存在的原因；最后，根

41、據(jù)事實材料，驗證假設推理的正確性。 發(fā)現(xiàn)問題，一要防止急于求成，問題本身的情況還沒有弄清楚，就急于查找問題背后的原因；二要充分注意問題、原因的復雜性，防止簡單化。33（2）確立目標 發(fā)現(xiàn)問題是為了解決問題，我們通過分析問題產(chǎn)生的原因，目的是為了確定決策目標。 所謂決策目標，就是在給定的條件下，決策者為了解決問題，希望達到的一種結(jié)果。確定目標是整個決策的重要一步，并且是起決定性作用的關(guān)鍵步驟。因為目標的確定決定著整個決策的方向，直接關(guān)系到?jīng)Q策活動的成敗。目標正確，決策的其他步驟才有意義；目標選錯了，勢必導致整個決策的失敗。 確定目標，要有正確的指導思想，就是要始終圍繞中心任務和決策目的進行。要把

42、暫時利益和長遠利益結(jié)合起來，把局部利益和全局利益結(jié)合起來，把需要和可能結(jié)合起來。 確定決策目標，一要根據(jù)問題的根本原因；二要根據(jù)主客觀條件。依據(jù)問題的根本原因確定的決策目標，可稱之為根本性目標。決策只有確立根本性目標，才可以徹底解決問題。但是，由于主觀和客觀條件限制暫時無法從根本原因入手解決問題，而事態(tài)發(fā)展又十分緊迫，這時也可以針對事物的直接原因或表面原因確定決策目標，這種決策目標可稱之為適應性目標和表面性目標。適應性目標和表面性目標一般多出于應急的需要，當事態(tài)緩解后，還要根據(jù)問題的根本原因確定根本性目標，從根本上解決問題。34 2集思廣益，擬定方案 （1）發(fā)揚民主，博采眾長 在擬定方案階段，

43、領(lǐng)導者一定要發(fā)揚民主作風，廣開言路，充分發(fā)揮各方面人員，特別是專家、參謀人員的作用，鼓勵他們施展自己的才能，從各方面尋求通往目標的正確途徑，擬訂出多種可供選擇的方案。為什么必須廣泛發(fā)揚民主，征求大家意見呢?這是因為：一是領(lǐng)導者的智慧和能力是有限度的，群眾中蘊藏著豐富的智慧。美國未來學家托夫勒指出：“在工人提出的十條建議中，即使只有半條有參考價值，他也應該得到獎勵。”二是領(lǐng)導者在決策中的作用主要是組織決策和最后決斷，擬定方案的工作完全應該由下屬完成。三是領(lǐng)導者處于權(quán)力中心，很難聽到反面意見。美國前總統(tǒng)羅斯福遇到重大問題時，總是暗地里找?guī)讉€看法不同的人征求意見。他認為作出正確決策的方法，就是激發(fā)反

44、對意見。所以，領(lǐng)導者要樹立集思廣益、博采眾長的良好風氣，才能保證決策的正確。 35（2）遵循原則，擬定方案 擬定決策方案不僅需要發(fā)揚民主，集思廣益，更需要遵循科學的原則。一般來講，擬定決策方案必須遵循目標四條原則： 第一，目標的一致性原則。擬定行動方案的目的，是為了實現(xiàn)決策目標。所以，不管你擬定多少種方案，每一個方案都必須以實現(xiàn)決策目標為前提。 第二，整體上的齊全性原則。實現(xiàn)決策目標的方案也絕不能只有一個。因此，我們必須把能夠?qū)崿F(xiàn)決策目標的全部方案都拿出來，不要遺漏，以便于從中選優(yōu)。 第三，個體間的差異性原則。為了實現(xiàn)決策目標，所擬定的多個方案之間必須有原則的區(qū)別，不是只有細微的差異，否則，就

45、失去了選擇的意義。 第四，個體的完整性原則。每一方案都應該是完整的，要有決策目標的表述、對環(huán)境與現(xiàn)狀條件的分析、實現(xiàn)目標結(jié)果的預測，以及需要采取的防范措施，等等。36 3分析評估，選擇方案 分析評估，選擇方案是決策過程的關(guān)鍵步驟。對方案進行準確的評估和選擇，有如下步驟： （1）確定合理的評選標準 評選決策方案的標準，首先要看其是否能夠?qū)崿F(xiàn)決策目標，這是衡量決策方案優(yōu)劣的第一條標準，也是最主要的標準。因為決策的目的就是為了實現(xiàn)某個目標，所以能夠最好地實現(xiàn)決策目標的方案，應看作是最佳方案。在同樣實現(xiàn)決策目標的前提下，評選決策方案時，還應考慮到以下幾個因素：實施的方案所付出的代價相對比較小；所承擔的

46、風險相對比較小；所產(chǎn)生的副作用相對比較小。 雖然上述幾點是衡量決策方案的共同標準，帶有普遍性，可以作為評選的依據(jù)，但是在實際的決策過程中，由于受到客觀實際條件的限制，很難簡單地確定哪個方案就是最優(yōu)的。有的方案可能會最大限度達到?jīng)Q策目標，但是代價大，風險大；有的方案并不能最大限度達到目標，卻代價小，風險小，這就需要決策者全面考慮綜合權(quán)衡，既考慮到成功的和有利的因素，又注意到不利的因素和失敗的風險，追求達到一個可滿足的現(xiàn)實性有限目標，而不是盲目要求完全達到絕對的最優(yōu)目標。37（2）分析比較，實施評估 實施評估的主要任務是通過定性、定量的分析，評估各個方案的后果得失，交決策者定奪。具體內(nèi)容： 目標評

47、估，主要是對決策目標的客觀性、明確性、可行性、價值性等方面進行評價。因為目標錯了，一切工作都不能進行。 程序評估，主要是對決策過程是否按照決策程序要求進行實施評價。沒有按照決策程序要求進行的決策，往往會造成錯誤決策。 政策評估，主要是對決策方案是否符合黨和國家的政策、地方的規(guī)定進行評價。違背黨和國家政策的決策都是錯誤的決策。 法律評估，主要是對決策方案是否符合黨和國家的法律、地方的法規(guī)，乃至國際法準則進行評價。違背法律的決策也都是錯誤的決策。 效益評估，就是按照實現(xiàn)決策目標的要求，綜合分析備選方案能創(chuàng)造多大價值，產(chǎn)生多大效益進行評價。也就是圍繞得失利害關(guān)系對各各選方案綜合衡量，全面比較。 可行

48、性評估，主要是對決策方案實施的可能性進行評價。一要看決策方案的選擇是否符合客觀形勢發(fā)展的趨勢；二要看是否符合現(xiàn)實條件。領(lǐng)導者在決策時必須對備選方案進行充分的可行性論證，才能保證決策的正確性。 38 （3）抓住時機，果斷決策 在客觀現(xiàn)實中，往往有許多良機稍縱即逝，領(lǐng)導者只有敏銳地捕捉到它，果斷決策，才會獲得更大效益。中國古代有句古語：“機不可失，時不再來。”決策就要看好了當機立斷，不能優(yōu)柔寡斷，錯過了時機就會遺恨終身。韓非子在亡征中說：“緩心而無成，柔弱而寡斷，好惡無決而無所定立者，可亡也。”歷史上這種因優(yōu)柔寡斷、決策貽誤時機導致失利的事例是不少的，值得我們各級領(lǐng)導者引以為戒。 4實施方案，完善

49、決策 決策方案的實施，是決策過程的最后一個環(huán)節(jié)。決策是行動的選擇，行動是決策的執(zhí)行，決策就是為了實施。實施階段主要應做好以下幾個方面的工作。39（1）編制實施計劃，把決策具體化 決策方案并不等同于實施計劃，決策方案無論制訂得多么細致充分，也不能取代具體的實施計劃，沒有具體的實施計劃，就無法很好地實施決策方案。編制實施計劃，必須規(guī)定和安排方案實施中的具體措施、工作期限、責任范圍、目標指數(shù)等等，最好是能安排出系統(tǒng)有序的計劃圖表。在決策方案選定之后，還要做好潛在問題的防范分析，預計可能出現(xiàn)的潛在問題，并制訂出有關(guān)的預防措施和應急措施，將這些措施落實到方案的實施計劃中去。 （2）組織實施力量，保證決策

50、方案的實現(xiàn) 為了完滿地實施決策方案，必須組織起方案實施所需要的人力、物力、財力，這是實施決策方案所必須的物質(zhì)保障。要使人力、物力、財力能夠適應決策實施階段的要求，既要保證需要，又要防止浪費。 （3）落實實施責任，建立嚴格的責任制 為了確保決策方案的有效實施，必須建立有關(guān)組織和人員的責任制，明確分工，授予實施決策過程中的必要權(quán)力，規(guī)定明確的責任范圍，這樣才能協(xié)調(diào)一致，防止扯皮、相互推諉的現(xiàn)象40 （4）建立反饋系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)決策方案實施中的問題 為了確保決策方案的實施，有必要建立起檢查和監(jiān)督制度，及時地檢查、報告方案實施中的問題，迅速反饋，及時糾正，以有利于決策目標的實現(xiàn)。 （5）糾正決策偏差，

51、必要時進行決策修正或追蹤決策 由于主觀條件的變化，在決策方案實施的過程中，難免會發(fā)生偏差，需要及時修正。世界上只有相對正確的決策，沒有絕對正確的決策，即便是正確的決策，也有可能因為情況的變化，需要做出相應的修改，這在決策方案實施的過程中是極其常見的。通過這些修正，可以進一步地完善決策，甚至在決策方案已經(jīng)實施的某些情況下，還需要重新進行決策。 41 六、決策的方法 1集團頭腦風暴法（亦稱專家會議決策法），是指依靠一定數(shù)量的專家的創(chuàng)造性思維來對決策對象未來的發(fā)展趨勢及其狀況做出集體的判斷。集團頭腦風暴法分為直接頭腦風暴法和質(zhì)疑頭腦風暴法兩種形式。 （1）直接頭腦風暴法 直接頭腦風暴法（又稱暢談會議

52、法和智力激勵法）。它由美國著名工程學家奧斯本于1939年首創(chuàng)，最早被用于廣告花樣的創(chuàng)造上，后來發(fā)展為人們自由發(fā)表意見的一種會議形式。在會議上，成員可以無拘無束、自由奔放地思考問題，暢所欲言地發(fā)表自己的意見或看法，而無需有任何顧慮。直接頭腦風暴法實質(zhì)上是成員通過相互啟發(fā)和信息交流，產(chǎn)生思維共振，以至引發(fā)更多的創(chuàng)造性設想方法。其原則是： 第一，在會上，對別人提出的意見不許進行反駁或下結(jié)論。因為意見交鋒意在取得統(tǒng)一與一致，如果意見剛一提出就遭到反駁，那就可能導致成員把意見縮回去，矛盾不能徹底暴露，最終造成決策失誤。 第二，歡迎和鼓勵個人獨立思考，廣開言路，以便集思廣益。 第三，追求數(shù)量，所提出的意見

53、或建議越多越好，不要害怕彼此之間相互矛盾。 第四，尋求意見的改進與聯(lián)合，可以補充、發(fā)展和完善相同的意見，從而使某一方案更加完備。42 隨著實踐的發(fā)展，這四條規(guī)則的內(nèi)涵也日益豐滿和具體，逐漸演變成為會議參加人員必須遵循的詳細行為規(guī)范。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 會上嚴格禁止批評或指責別人提出的設想，以免阻撓創(chuàng)造性設想的產(chǎn)生；參加會議的人員不分尊卑，任意自由設想，但在會上不作結(jié)論，等會議結(jié)束后再作評價；成員可借助于別人的想法來激發(fā)自己的靈感，也可通過對幾個人的想法的綜合來產(chǎn)生新的設想，使所提設想的總量增大，越大越好；會上不準 私下交談，但每個成員的意見都必須充分表達，要讓與會者都了解和知道； 每個

54、成員只能發(fā)表自己的設想與看法，而不能取代別人發(fā)表意見；每一次討論的題目不宜太小、太窄或帶有限制性，同時，討論的范圍也不宜過分寬泛， 必須依問題的方向而定。會議參加者一般為1015人，會議持續(xù)時間以 2060分鐘為宜。 43 （2）質(zhì)疑頭腦風暴法 質(zhì)疑頭腦風暴法也是一種集體產(chǎn)生設想的方法。與直接頭腦風暴法所不同的是，它需要先后召開兩個會議，第一個會議完全遵從直接頭腦風暴法的原則，第二個會議則是對第一個會議提出的已經(jīng)系統(tǒng)化的設想進行質(zhì)疑。 2德爾斐法 德爾斐原是古希臘的一處遺址，亦即傳說中神諭靈驗并可預卜未來的阿波羅神殿所在地。后人借用德爾斐來比喻高超的決策能力。20世紀50年代，美國蘭德公司與道

55、格拉斯公司合作，研究一種如何通過有控制的反饋更為可靠地收集專家意見的方法時，以“德爾斐”為代號的德爾斐法由此而誕生。其實質(zhì)是采用函詢調(diào)查，請有關(guān)領(lǐng)域的專家對決策對象分別提出意見，然后將他們所提的意見予以綜合、整理和歸納，匿名反饋給各位專家，再次征詢意見，隨后再加以綜合和反饋。如此多次循環(huán)，最終得到一個比較一致的并且可靠性較大的意見。443決策樹法 決策樹法，就是決策者把各方案及與方案有關(guān)的概率、收益值等畫成樹狀圖，分別計算其期望收益值，由此作出選擇。這種方法就其實質(zhì)來說，可以用 “三思而后行”、“走一步看幾步”的諺語來概括。具體說來，就是把不同的方案和可能產(chǎn)生的幾種不同的自然狀態(tài)，繪成樹的分枝

56、，形成樹形值，通過列表計算，再逐個枝干求出不同方案的效益值，按照目標的要求從中選優(yōu)。 整個決策樹由決策結(jié)點、方案分枝、狀態(tài)結(jié)點、概率分枝等結(jié)果點五個要素組成。決策結(jié)點是決策樹的根基，它表示決策問題的起點，一般用“”表示。由決策結(jié)點引出的方案分枝是解決問題的途徑。為解決一個問題，往往有許多可供選擇的方案這也是決策本身的特點。方案分枝通常是兩枝或兩枝以上。決策任務就是從這些備選方案選擇其中之一為最優(yōu)方案。狀態(tài)結(jié)點是決策分枝的終點，它表示一個備選方案可能遇到的自然狀態(tài)的起點，一般用“”表示。由狀態(tài)結(jié)點引出的概率分枝表示不同的自然狀態(tài)。結(jié)果點一般用“”表示，它表示執(zhí)行某一特定方案在某一自然狀態(tài)時可能達

57、到的結(jié)果。4546 4模擬決策法 模擬決策法是指人們?yōu)槿〉脤δ骋豢陀^事物的準確認識，通過建立一個與所需要研究和領(lǐng)導的實際系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能相類似的模型，然后運行這一模型，對各種不同條件下的模擬運行結(jié)果進行評價分析和選優(yōu)，從而為領(lǐng)導者決策提供依據(jù)。模擬決策法的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾點： 第一，對于某些復雜龐大的實際系統(tǒng)，往往找不到有效的分析方法。實地測試與研究不僅費用大，耗費時間較多，而且有時還完全無法進行。模擬決策法能夠彌補這一缺陷。 第二，模擬決策法本身帶有實驗性質(zhì)，容許出現(xiàn)錯漏或失誤，因而能夠打消人們的顧慮，在模擬中對事物發(fā)展的各種可能趨勢進行大膽的實驗和探索。然后進行比較和分析，找出較為切實

58、可行的方案，以指導現(xiàn)實的決策活動。 第三，模擬決策法可以避免對實際系統(tǒng)進行破壞性或危險性的實驗。 第四，模擬決策法所費的時間較短，可以加快決策的進程。 當然，模型決策法也有其局限性，模型要提供的是了解而不是數(shù)字。模型只能指出一定決策的一般性后果，但不能代替決策，模型的主要目的只是決策者清楚地看到事物的全貌。47 5方案前提分析法 方案前提分析法并不直接探討備選方案本身，而是注重對方案的前提假設進行分析。其依據(jù)是：任何方案都有幾個前提假設作為依據(jù)，方案是否正確關(guān)鍵在于這些前提假設是否能夠成立。如果前提假設能夠成立，則說明這個方案所選取的目標和途徑基本上是正確的。 6魚缸法 魚缸法是通過領(lǐng)導者宏觀

59、智能結(jié)構(gòu)效應的發(fā)揮來進行決策的方法。運用這個方法時，所有人員圍成一個圓圈，通過某個中心人物同其他成員之間的互動來進行決策。因其形似魚缸，故而得名“魚缸法”。這里所說的中心人物是某個特定時間發(fā)布信息的人，他既可以是確定的，也可以是不確定的，并坐在圈子的中間，只有他才可以講話。他可以提出自己對所討論問題的看法，或者附議別人已經(jīng)講出的某項建議，并且提出問題的解決方案。這種做法不僅能夠?qū)⑺袝h參加者的注意力都集中到中心人物身上，而且還可避免插話干擾和不切題的討論。 48 1經(jīng)驗決策、科學決策與科學的決策 經(jīng)驗決策向科學決策的轉(zhuǎn)變，是20世紀的重大成果，也是決策的趨勢。 （1）經(jīng)驗決策 經(jīng)驗決策是歷史

60、的產(chǎn)物，它適應小生產(chǎn)的經(jīng)營方式，并且隨著歷史的發(fā)展和人類的進步而逐漸豐富完善，對現(xiàn)代科學決策有著重要的借鑒作用。在古今中外歷史上，許許多多成功的經(jīng)驗決策已成為流芳百世、膾炙人口的佳話。三國時期諸葛亮的“隆中對”，分析天下大勢，提出占據(jù)荊州、益州，聯(lián)吳抗魏，徐圖中原的決策，劉備采納這一決策后，遂使西蜀由弱變強，造成三足鼎立的局面。朱元璋采納了朱升“廣積糧，高筑墻，緩稱王”的大計，創(chuàng)立了明王朝。 經(jīng)驗決策，主要是指憑借決策者個人的知識、才智和經(jīng)驗而做出的決策，決策是否成功，主要取決于領(lǐng)導者和個別高明謀士的認識和經(jīng)驗。經(jīng)驗決策的特點是：第一，這種決策方式一般說來是個人的決策活動，主要依靠決策者個人的