1、.：.；透視麥肯錫在華的戰略錯誤景象王府井百貨案例分析與點評薛旭 關于麥肯錫，新聞界最常見的觀念就是，不是麥肯錫的思想方法不好，而是它提出的方案和建議，在中國企業中，沒有方法執行。雖然另外一些專家和學者也從另一個角度,提出作為管理咨詢公司，他提出的方案，客戶無法執行，這難道是客戶的錯誤？然而，從來沒有人分析與研討麥肯錫在幾個著名中國企業咨詢中所提出的戰略建議的科學性，麥肯錫本人也沒有對這些過去的案例進展反思分析。作為一個從事戰略與營銷的學者，我以為，新聞界僅對麥肯錫一兩次咨詢活動結果進展評價，是不夠的，中國企業、學界應該從戰略管理與營銷管理的學術角度來，分析麥肯錫在一些案例中對客戶提出的關于管

2、理與戰略的建議，像圍棋競賽復盤一樣，分析這些建議的正確與否，從實際上總結，這些建議與實際結果的差別，對于實際體系的價值與作用。從這個角度出發，本人根據搜集的有限資料，分析和研討麥肯錫的幾個案例中提出的戰略建議，并就其缺乏，進展了本人的分析，并將其奉獻給同行。本文今天從戰略角度重點分析的是麥肯錫在王府井案例中的一些建議。 分析研討結果，我們有三個結論： 首先，麥肯錫的戰略錯誤，并不像普通人的想象那樣，僅僅是一個中國人有沒有執行才干的問題，而是戰略建議本身有嚴重的問題； 其次，在王府井案例中，麥肯錫沒有分析出中國百貨業面臨分業運營與其它業態的競爭，因此，沒有預先提出防備性的建議； 其三，王府井沒有

3、分析出，百貨連鎖業作為一種業態，在全球生存開展的中心競爭才干問題，有明顯的誤導影響。 對比王府井與國美電器：1998到2002年 據歷史資料顯示，王府井在1998年、1999年均是負增長，其中，王府井在1999年的增長幅度-28.2%，2000年之后，王府井才開場恢復元氣，實現其繼續增長的目的。這個我們不能不說麥肯錫的戰略方案存在艱苦問題，有人能夠會說這是中國人執行力的問題，但實踐情況呢？ 我們來回想一下中國零售業在1998年的市場整體增長情況，1998年中國的零售業是什么樣子？回想1998年中國的零售商業，總結出主要的特點有三： -兼并重組成為業界主打潮流 -國際連鎖企業在中國攻城略地 -專

4、業連鎖應時而出業績非凡 第一、兼并連鎖。月份北京翠微集團進入中關村寸整編當代商城；月份，王府井與北京東安集團公司聯手，成立了北京王府井東安集團有限責任公司；月份，上海華聯超市勝利借殼上市；月份，北京燕莎集團有限責任公司和北京飲食效力集團有限責任公司結合重組。這次兼并風潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像華聯、聯華、華潤均展開大規模的行動，或兼并，或重組，或結合，或整合。 光劍影的背后能夠隱含著這樣的道理：中國的零售商業經過近年的積累，在1998年曾經進入到一個新的開展階段。我們可以看到一些開展逐漸成熟的企業獨立開展出本人的品牌和穩健的商業渠道，同時，由于這些規模龐大的商業企業根本上構成了一套可

5、復制的管理方式和系統，而信息技術和互聯網的出現為連鎖企業跨區域開展提供技術支撐和信息平臺；此外，消費者方面，消費者客觀上也需求物美價廉的產品和效力，兼并連鎖由于規模經濟和外部經濟的緣由能很好的滿足這一點，所以它很快遭到消費者的青睞；另外一個很重要的方面就是，政府的政策的積極支持，這在一定程度上是鼓勵了這些商業巨頭聯手作業的能夠。但遺憾的是，麥肯錫對這一點沒有引起足夠的注重，這恐怕是洋咨詢先天的缺陷吧。 第二，國際連鎖，這一點，麥肯錫一定是留意到了，它給王府井設計的方式就是這種西方連鎖列強的商業方式，在歐美這是一種成熟的商業方式。這里我們可以問一下，這種方式轉移的做法，會不會給客戶公司帶來實踐的

6、價值呢？或者是多大程度上給客戶公司帶來實踐的價值呢？我們并不是反對自創他人勝利的方式，但我們反對照抄照搬他人的方式，不加以任何改良和調整。有一本風靡全球的商業書籍，它的主要觀念是每個顧客都是獨一無二的，由于企業應針對每個顧客展開不同的戰略營銷，即差別化營銷。實踐上，我們也可以看到每個企業都是獨一無二的，咨詢公司為客戶公司建議的方案也應該基于這一點，即量身定做的方案，否那么哪怕是再好再精巧的方案也只能是一幅“藍圖，由于他無法一定一個超出客戶公司開展規劃10年或者20年的咨詢方案對客戶的實踐價值終究會怎樣？98年以前的王府井在中國零售業中無疑占有獨特的光彩位置，但它與沃爾瑪這樣的具有全球運作閱歷和

7、商業渠道的國際連鎖巨頭相比，還是有較大差距，這里有兩者在2000年銷售額的數據，在年度沃爾瑪在全球的營業額達億美圓，世界500強第一位，而王府井在2000年的銷售額是2.49億人民幣，10名之外，兩者差距相差太大。此外，與家樂福、麥德龍這些企業相比，中國零售商業還需在觀念、技術、物流、資金監控、本錢控制、管理程度上下很大工夫，而這些要素正是中國企業的“軟肋，這些要素恰恰是麥肯錫所沒有注重的。這些“軟肋也不是一個簡簡單單的軟件系統就能治療就好的，直到如今，中國企業引進CRM系統勝利率還是很低。這種做法很值得疑心，由于IT咨詢一向就不是麥肯錫的中心業務，麥肯錫給人們的印象更多的是它在企業戰略與組織

8、設計方面素有盛名，但不幸的是我們在中國市場還沒有看到麥肯錫在這一點上的非凡表現，這或許也是麥肯錫需求重新思索的問題之一。 第三，專業連鎖。98年中國零售商業出現一個很重要的景象就是專業連鎖的興起，傳統百貨向現代百貨轉變，綜合百貨向主題百貨轉變，單體運營向連鎖運營轉變。專業連鎖在中國的開展速度很快，除零售之外，專業連瑣曾經在家用電器如蘇寧電器、國美電器、醫藥、餐飲、眼鏡、藥材、煙糖食品、音像制品、建材、假日旅館，甚至是一些培訓如新東方領域開花結果，勢頭非常良好。這種景象的興起又是王府井沒有留意到的。專業連鎖的興起，實踐上對傳統綜合百貨，作為一種業態存在的價值和位置發出疑問，中國的商業流通企業正面

9、臨一次分化組合，老的東西正在老去，新的有生命力的東西正在迅速生長，兩種權利交相斗爭。比如，這個時候引起業界驚奇，被新聞界稱之為“國美景象的國美電器，它的出現就像中國流通業中的一匹黑馬，北京國美電器在2000年銷售額為億元，這樣的銷售額還是位居中國連鎖業百強的第8位，從這個數據中我們可以看到這種新的業態方式具有很強的生命力，在下面的論述中我們將繼續分析這種新的業態方式興起的緣由及它所發明的真正價值之所在。這些都是麥肯錫沒有留意到的。 麥肯錫在王府井案例中1997年咨詢的建議及其始末 如今我們可以一定麥肯錫在王府井案例中忽略了一些東西，在分析這個問題之前，我們先看看麥肯錫在王府井案例中的建議方案及

10、其這個建議方案的始末： 1997年麥肯錫方案經過“復雜的數據和模型論證了“百貨業大連鎖的可行性。同時指出，只需在連鎖運營的前提下，商品的采購本錢才是最低的，才最有價錢優勢可言。從而建議王府井百貨在全國各地大中城市開設“王府井品牌的商場、商廈，進展一致的運營、管理、采購、核算。 在詳細的實施和運營管理上，麥肯錫建議王府井百貨大樓引進“國際先進的管理閱歷和體制，吸引外籍管理人員進入王府井任職不久后辭職了；并與安達信公司今天它成了一家名聲不佳的公司一同，將美國JDA軟件系統引入王府井，但JDA軟件系統引入不久，王府井方面就發現它“不太順應王府井的需求。于是，不得不著手“改造這套系統。 那么王府井是如

11、何評價這一方案呢？王府井方面模糊解釋說是“不太適宜。王府井許多中下級管理人員是這樣評價引入麥肯錫的意義“有一些培訓，講了些新穎的詞匯，對人員觀念上有一定啟發。實踐上，王府井方面只正面回答了記者詰問“那套東西在哪？的這樣獨一一個問題，答案是“那套東西，在檔案室封著呢。 資料來源：根據的部分內容整理，zrddn/ 2003-3-11，21世紀經濟報道，李艷霞 應該說，這個報道根本上把麥肯錫謀劃方案的始末給勾勒出來，那么今天我們要談的問題是：麥肯錫在王府井案例中終究沒有看到什么呢？ 麥肯錫在王府井案例中沒有看到什么？ 首先我們應該看到，在王府井案例當中，麥肯錫沒有正確地估計百貨業未來的開展走向。 實

12、踐上，在1997年，中國百貨業正在面臨分化瓦解，占傳統銷售額很大比例的大宗產品，正在逐漸地從百貨業中分別出來，一方面，在百貨業當中，占據高端銷售的傳統家電企業，由于正在面臨著一個大規模的重組，因此，麥肯錫提議的開展百貨連鎖業的概念，顯然并不是一個非常勝利的商業方式，它被后來很快出現的蘇寧電器、國美電器等新型業態迅速瓦解了，我們可以看到，至少在百貨業中，王府井百貨在1997年面對的是一個分水嶺。 其次，麥肯錫在1997年為王府井設計的中心戰略，沒有分析出消費者需求構造的變化。 一個好的戰略咨詢，應該是從消費者購買產品的消費習慣和這種習慣背后所隱含的根本性的消費者價值出發，為王府井設計一個正確的業

13、態開展方式。這種業態方式應該回答并處理以下的問題：我們應該面向什么樣的消費群體？銷售什么樣的產品？這些銷售方式，應該提供什么樣的消費者價值？為了提供這些消費者價值，我們需求什么樣的硬件、環境以及如何構建起這樣的商業體系？ 直到今天，對普通的消費者來說，很多家用電器依然是一個大件商品，值得消費者花更多的時間和精神來購買，因此，消費者在這種產品上有非常劇烈的貨比三家的要求，而任何一次的采購比較，都需求破費消費者大量的精神，因此，一個業態假設可以提供非常方便的貨比三家的效力或者條件，那么這種商業業態就會很快得到消費者的支持，在這一點上，蘇寧電器、國美電器恰恰做到了這一點，由于它們的規模很大，所以他們

14、可以提供應消費者更多的比較時機，而由于它們采取連鎖方式，他們構成了一種集中采購和折價的時機，因此，他們可以在家用電器行業當中占據指點性位置，而百貨業連鎖店，那么很難有非常明確的優勢，這主要是由于它在提供消費者貨比三家的比較時機的方面受百貨業空間的影響，它不能夠為家用電器提供更大的銷售場地和銷售面積，因此，百貨業的連鎖，面對的競爭是某些專業類型的競爭，實踐上，在1997年，這種專業店的銷售方式還沒有開展到今天這種程度，但是客觀上這種商業方式曾經出現了。面對強勁的競爭對手，如何可以將王府井本人的地理位置優勢，轉變成王府井提供消費者價值的明顯優勢，顯然，這個問題麥肯錫沒有思索清楚。這使我們不能不想到

15、一個本質性的問題，這樣的失誤，終究是執行力量，還是戰略指點才干和戰略判別才干本質缺乏所導致的呢？而與此同時，大量的中國企業盲目地置信或者是等待咨詢公司來指出迷津，從這個案例當中，我們至少可以看出來盲目置信或等待是不現實的。由于，專業的咨詢是建立在對產業規律、競爭認識以及未來開展趨勢的準確把握上，缺乏這樣一個系統的深化的分析和討論，不僅是不科學的，而且本身上也是欠缺嚴謹精神的。實踐上，可以協助 企業處理一些問題的名氣并不是企業需求的，相反名氣所包含的消費者或者客戶的競爭分析才干才是根本性的問題。 第三，王府井案例當中，沒有為王府井設計正確的戰略組合，并且提供客觀的可以選擇的內容與方向。 本來，在

16、1997年，按照麥肯錫的才干，應該可以看到，王府井百貨實踐上面臨兩種根本的戰略投資選擇： 一個方面，它應該認識到，百貨行業正在被新興的專業產品連鎖店或者是專業產品連鎖折扣店所競爭。傳統百貨業的實際主要是建立在占據一個方便的地理位置，然后，利用本人提供綜合產品效力的這樣優勢，來滿足消費者的需求，但是，今天我們也應該看到，隨著產業的競爭加劇，產品的種類和內容越來越豐富，在這種情況之下，消費者對商品的比較要求也從過去簡單的種類豐富變成更好或者是酷，因此在這種情況之下，消費者需求比較的同類產品的種類將是越來越多，他們會關于別的更為敏感的要素； 另外一個方面，消費廠家也產生一種愿望，希望把本人的產品更多

17、地引見消費者。在這種情況下，那些價錢比較貴而消費者情愿花更多時間反復比較的商品，客觀上就需求一種專業的銷售體系來進展銷售，而蘇寧電器、國美電器就是看到這種消費者需求變化并抓住時機利用了這種新的消費者需求，推出了專業折扣連鎖店這樣一種商業業態。像蘇寧電器、國美電器等獲得的勝利，從根本上講，它們對消費者滿足的程度和價值是遠遠超越了傳統百貨企業，因此，作為共處一個競爭性的商業系統，百貨行業無疑面對的是一個全新的競爭對手。對王府井來說，在當時應該做好及時地發現消費者需求減緩的變化，及時地認識到在這樣一種專業競爭的背景之下，百貨業勢必面臨著產業業態和根本生存價值的調整和轉變。要么它積極地利用本人上市資金，投資進入到家用電器百貨連鎖當中，經過向消費者提供大規模的家用電器比較和選擇的時機，獲得企業開展，要么在低端產品，如向食品方向開展，利用本人的種類更加豐富，價錢更加優惠等條件，來博得市場競爭，這樣百貨業本身就自動地發生艱苦的轉變，減少本人的傳統百貨運營范圍，進一步局限和控制本人業務范圍，使其逐漸