1、泓域咨詢/抗菌藥項目運營管理手冊抗菌藥項目運營管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111203608 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc111203608 h 2 HYPERLINK l _Toc111203609 二、 抗菌藥行業發展趨勢 PAGEREF _Toc111203609 h 3 HYPERLINK l _Toc111203610 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc111203610 h 5 HYPERLINK l _Toc111203611 四、 生產調度 PAGEREF _Toc111203611 h 6 HYPERL

2、INK l _Toc111203612 五、 生產進度控制 PAGEREF _Toc111203612 h 8 HYPERLINK l _Toc111203613 六、 影響服務業作業計劃的因素 PAGEREF _Toc111203613 h 10 HYPERLINK l _Toc111203614 七、 員工任務指派 PAGEREF _Toc111203614 h 11 HYPERLINK l _Toc111203615 八、 主生產計劃 PAGEREF _Toc111203615 h 13 HYPERLINK l _Toc111203616 九、 服務業的綜合計劃 PAGEREF _Toc

3、111203616 h 15 HYPERLINK l _Toc111203617 十、 線性規劃方法 PAGEREF _Toc111203617 h 16 HYPERLINK l _Toc111203618 十一、 表上作業法 PAGEREF _Toc111203618 h 17 HYPERLINK l _Toc111203619 十二、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc111203619 h 19 HYPERLINK l _Toc111203620 十三、 6管理理念 PAGEREF _Toc111203620 h 30 HYPERLINK l _Toc111203621

4、 十四、 質量管理工具 PAGEREF _Toc111203621 h 31 HYPERLINK l _Toc111203622 十五、 質量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc111203622 h 35 HYPERLINK l _Toc111203623 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc111203623 h 38 HYPERLINK l _Toc111203624 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111203624 h 39 HYPERLINK l _Toc111203625 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111203625 h 3

5、9 HYPERLINK l _Toc111203626 十七、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc111203626 h 40 HYPERLINK l _Toc111203627 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc111203627 h 40 HYPERLINK l _Toc111203628 十八、 投資計劃 PAGEREF _Toc111203628 h 42 HYPERLINK l _Toc111203629 建設投資估算表 PAGEREF _Toc111203629 h 44 HYPERLINK l _Toc111203630 建設期利息估算表 PAGEREF _

6、Toc111203630 h 44 HYPERLINK l _Toc111203631 流動資金估算表 PAGEREF _Toc111203631 h 46 HYPERLINK l _Toc111203632 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc111203632 h 47 HYPERLINK l _Toc111203633 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111203633 h 48 HYPERLINK l _Toc111203634 十九、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc111203634 h 49 HYPERLINK l _Toc111203635

7、營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111203635 h 50 HYPERLINK l _Toc111203636 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc111203636 h 51 HYPERLINK l _Toc111203637 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111203637 h 53 HYPERLINK l _Toc111203638 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc111203638 h 55 HYPERLINK l _Toc111203639 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc111203639 h 58產業環境

8、分析保持經濟社會平穩較快發展，提高發展質量和效益，發展平衡性、包容性和可持續性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區地區生產總值和城鄉居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區地區生產總值邁上新臺階，城鄉居民人均收入同步提升。產業支撐更加有力。“三大新興產業”實現快速發展，傳統產業進一步提質增效，初步構建起支撐區域發展的產業新體系。城市品質更加優良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環境質量不斷提升，社會民生持續改善。人民生活更加美好。就業、教育、文化、衛生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現城鄉基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水

9、平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。抗菌藥行業發展趨勢1、創新抗耐藥菌藥物驅動市場發展由于多重耐藥菌對傳統常用的多種抗菌藥均產生耐藥性，現有藥物無法達到理想的治療效果，容易造成治療失敗，延誤病情。因此，對耐藥菌有效且具有良好安全性的新型抗菌藥是臨床的長期剛性需求，也因此催生了可觀的市場需求。目前，抗菌藥治療面臨最后防線藥物的耐藥性逐漸升高和藥物安全性限制使用的兩大主要挑戰，迫切需要具有新機理或新結構的下一代抗菌藥來解決這些問題。研發新型的抗菌藥，為患者帶來更好的臨床獲益，是未來抗菌藥市場發展的主要趨勢。2、臨床實踐更重視安全性嚴重的細菌感染通常為急性感染，病情發展快，患者基礎

10、條件差，在采取有效藥物治療的同時，藥物安全性也至關重要。目前部分感染治療方案導致患者出現包括過敏反應、腎毒性、骨髓抑制、肌肉毒性、嚴重嘔吐或腹瀉等不良反應，無法滿足用藥安全性的要求。例如，利奈唑胺與骨髓抑制有關，且會產生單胺氧化酶抑制作用，對中樞神經系統及血壓帶來負面影響；達托霉素于治療過程可能產生肌肉損傷等不良反應；萬古霉素可能產生腎毒性及耳毒性等不良反應，且調整萬古霉素的劑量需經常進行血漿中治療藥物濃度監測，以確保安全給藥。因此更安全的抗菌藥成為未被滿足的臨床需求，是未來抗菌藥研發的趨勢之一。3、利好口服制劑抗菌藥口服抗菌藥被認為是接受度最高和最經濟的給藥方法。然而在多重耐藥菌市場上，很少

11、有口服藥物可供選擇，患者經常需要住院或到醫院接受注射治療，增加醫院和患者的負擔。有良好安全性保障的口服制劑，可以使患者居家接受治療或更早由注射轉化為口服治療，減少住院時間和到醫院的次數，降低交叉污染的風險。具有良好療效的創新多重耐藥革蘭陽性菌口服抗菌藥出現，提高了用藥安全性，將為醫生提供更多的選擇。特別是在新冠疫情的背景下，可口服的新型抗菌藥是重要的發展方向。4、窄譜抗生素是耐藥菌感染治療的主要趨勢廣譜抗生素由于對常見的革蘭陽性和陰性菌都具有一定的活性，在缺乏及時病原菌診斷的情況下，可以為臨床的早期治療帶來很多的便利，因此在臨床上廣泛使用。但其也存在其缺乏針對性，容易產生耐藥、二重感染和導致腸

12、道菌群紊亂等問題。因此，近年來國際新上市的抗菌藥大多以窄譜為特色，即僅對革蘭陽性或陰性菌有效，甚至僅針對某一特定細菌有效。針對耐藥菌感染，窄譜抗生素可以實施針對性治療，降低誘導非目標病原菌產生耐藥的風險，也便于調整劑量，實施個體化治療，并減少對人體正常微生物菌群的影響。5、大型藥企減緩抗菌藥研發，生物科技型公司崛起盡管各國政府和抗菌藥企業都普遍認為有必要加強抗菌藥的研發，以遏制細菌耐藥性的威脅，但由于近年來制藥行業研究熱點轉向腫瘤和慢性病等利潤率更高的領域，大型藥企對抗菌藥的開發投入出現下降。抗菌藥在臨床中細菌耐藥性的發展不斷加劇，臨床需求越來越緊迫，因此，越來越多的新興生物科技公司開始邁入抗

13、菌藥研發的領域。與此同時，2020年，由24家國際制藥公司發起了一項10億美元的AMR行動基金，專門用于抗菌藥的開發，這筆基金的一部分將投資于專注于創新型抗菌藥研發的生物技術公司，鼓勵新型抗菌藥的研發，目標在2030年前為患者提供兩至四種新型抗生素。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題

14、。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。生產調度生產調度是指生產調度部門行使調度權力，協助各級行政領導指揮生產，協調各部門工作，處理生產中出現的問題。生產調度是執行生產作業控制的重要職能。1、生產調度的作用生產調度主要有三個作

15、用。檢查作業計劃的執行情況，掌握計劃執行情況，及時采取必要的調整措施；檢查作業的準備情況，督促和協調有關部門做好生產準備工作；根據生產需要，合理調配生產資源，保證各生產環節、各工作協調、均衡地進行生產。2、生產調度要堅持的原則生產調度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導生產、全面完成計劃是生產調度的主要目標。（2）預見性原則。生產調度要有預見性，及時準確掌握生產信息，預測和推斷生產發展趨勢，及早發現生產中出現的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產過程的變化因素很多，生產調度經常涉及企業多個部門，必須堅持集中統一原則，保持調度的權威性。（4）關鍵點原則。生產調度工作應將重點放

16、在關鍵工序（瓶頸）或環節上。（5）及時性原則。在生產調度中，發現偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產調度的工作制度生產調度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產情況，應建立調度值班制度。工作班、車間和工廠都要設值班調度員，以便及時發現并隨時處理生產中臨時出現的問題，并填寫調度值班記錄，做好調度工作的銜接。（2）會議制度。調度會議是解決生產過程中問題的一種團隊管理方法。日常調度會定期舉行，主要通報一段時間的生產進展情況以及需要解決的問題。除日常調度會議之外，還經常召開現場調度會議，及時解決現場突發性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業各級管理者都能及

17、時了解生產進展，需要建立調度報告制度。調度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調度報告一般按照企業調度工作要求，定期對某段時間的生產調度情況進行總結性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內容提交給主管生產的經理。非正式報告就是在調度過程中隨時向上級或有關部門報告出現的異常情況。生產進度控制生產進度控制就是依照預先制訂的作業計劃，檢查各種零部件的投入和出產時間、數量以及配套性，保證產品能準時裝配出廠。生產進度控制的目標應是準時出產，即只在需要的時間，按需要的品種生產需要的數量，既不拖期，也不提前。生產進度控制是生產作業控制的中心任務之一，貫穿于作業準備到作業結束為止的全部

18、生產過程。生產預計分析和生產均衡性控制是生產進度控制的兩項主要內容。1、生產預計分析生產預計分析是指根據進度統計資料所反映的計劃完成進度和生產計劃趨勢，對本期計劃指標可能完成的程度做一種預測，再根據預測結果，采用不同的調度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產預計分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對產量、產值等絕對指標的預測。應用差額推算法，首先要計算出實際完成產量的差額，然后根據生產條件分析趨勢，從而推算出計劃期末可能達到的數量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據報告期已經完成的每日（或月）的生產統計數據，計算從報告期至當前時間為止實際累計與計劃累計的差額以及計劃

19、完成的程度。（2）初步預測期末生產計劃完成的可能性。計算到預計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產量，再按平均日（或月）產量的初步計劃完成尚需的日（或月）數和期末計劃可能完成程度。（3）根據所掌握的情況及生產發展趨勢，調整初步預計數據。2、生產均衡性控制所謂生產的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生產任務，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產任務，即實現均衡生產。企業類型不同，時段的細致程度會有區別。但隨著科技水平的提高，企業普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產量，使其與計劃產量相一致。圖表法是根據企業（或車間、工作地）在各時期的計劃產量、實際產量和產量完成

20、的百分數，繪制成產量動態曲線圖和產量計劃完成曲線圖，以此反映生產均衡性。影響服務業作業計劃的因素服務的特殊性決定了服務作業計劃與制造業作業計劃有很大的差異。影響服務作業計劃的主要因素有兩大類：服務的易逝性；顧客參與服務過程。1、服務的易逝性對服務作業計劃的影響服務的易逝性對服務作業計劃的影響體現在以下兩個方面。（1）計劃內容。在服務業中，作業計劃要規定服務交易的時間或地點；而制造業中，作業排序僅僅涉及產品的生產加工過程。（2）人員規模。因服務的易逝性，加之顧客的到達及服務時間都是隨機的，所以服務的輸出與勞動力的最佳規模之間的關系很難確定；而在制造業中，兩者之間有緊密聯系，因此可通過計算尋求最優

21、作業排序方案。2、顧客參與服務過程對服務作業計劃的影響顧客參與服務過程對服務作業計劃的影響體現在以下三個方面。（1）因顧客的參與使得服務系統難以實現標準化，這在一定程度上影響了服務效率。（2）有時為了滿足顧客心理需求，需要服務人員與之交談，這就增加了控制服務時間的難度。（3）對服務的評價往往是基于主觀判斷的。由于服務是無形的、服務質量與顧客感覺有關，不準確的評價信息反饋影響員工的工作積極性，甚至影響服務質量的進一步提高。員工任務指派1、員工任務指派問題描述實際工作中經常會遇到這樣的問題：有數個工程項目，可以由幾個工程小組來完成，但每個工程小組完成不同工程項目的成本或效率不同。那么，如何把工程項

22、目分配給不同的工程小組呢？類似的問題還有很多，如把不同的區域分配給不同的營銷團隊，把不同的設備維修任務分配給不同的維修工人等。這類問題所涉及的就是員工任務指派。概括起來，員工任務指派就是把不同的任務分配給不同的工程小組。值得慶幸的是，對這類問題可以運用一種叫作匈牙利算法的方法快速地找到最優解。2、解決員工任務指派問題的匈牙利算法匈牙利算法是求解極小型指派問題的一種方法，這種方法最初由W.W.Kuhn提出，后經改進而成，解法因基于匈牙利數學家DnesKnig和JenEgervry給出的一個定理而得名。匈牙利算法適用于一對一配對組合。要求每項任務都必須只分配給一位員工，每位員工都有能力完成任一任務

23、，各分配方案的成本已知，且固定不變。匈牙利算法的步驟如下。（1）找到每行的最小數，每行的數減去最小數，得到一個新表。（2）就新表，找到每列的最小數，每列的數減去最小數，得到一個新表。（3）用總數最少的橫線或豎線覆蓋最新得到的表格中所有的零，如果橫線與豎線的數量之和等于表的行數，得到最優表，轉向（6），否則轉向（4）。（4）把表中所有未被覆蓋的數減去其中的最小數，并將這個最小數加到橫線與豎線交叉點上的數上，被覆蓋的其他非交叉點上的數不變，得到一個新表。（5）重復（3）和（4），直到獲得最優表，即覆蓋其中所有零的橫線與豎線之和等于表的行數。（6）從只有1個零的行或列開始，這個零所對應的行與列就給出

24、了一個分配方案，把這個零所對應的行與列劃去。重復這一步驟，直到把全部任務都分配完畢。匈牙利算法是面向極小型指派問題的。如果要解決的是效率或利潤最大的問題，只需要把表中所有數據減去其中的最大值，然后再按照上述6個步驟即得最優分配方案。主生產計劃（一）從綜合計劃到主生產計劃如前所述，多數情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產計。所

25、謂MPS，是指根據預期產品到達量、訂貨提前期和現有庫存等因素而確定的計劃期內必須完成的具體產品的數量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規定了每周（五日或句）的生產批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現有生產能力，以最低的成本按進度生產出最終產品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能力、人員、加班能力、外協能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經

26、過反復試算和協調，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產品的產量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產批量和生產時期。生產批量可通過對經濟生產批量進行修正得到。為確定生產時期，引入一個中間變量，即預期庫存。服務業的綜合計劃服務業的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服

27、務業中作業過程多數是勞動密集型的，勞動力水平對生產能力有重大影響。所以與制造業的計劃相比，服務業的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業相比，服務業綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發生轉移，影響組織經營業績，所以制訂服務業的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發生往往具有不確定性

28、，難以預測，這使得合理利用運營能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度。現在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。線性規劃方法這種方法的思路是在需求和生產能力既定的前提下，如何合理安排各種生產方式來達到總費用最低。一般線性規劃模型由決策變量、目標函數和約束條件三部分組成。（1）決策變量。決策變量是指實際系統中有待確定的未知因

29、素，也是指系統的可控因素。一般來說，這些因素對系統目標的實現和各項經濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產計劃中產品的品種和數量等。（2）目標函數。目標函數是指系統目標的數學描述。線性規劃的目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。（3）約束條件。約束條件是指實現系統目標的限制條件，包括系統內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產能力約束、原材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負約束。線性規劃方法尤其適用于生產多品種的企業制訂生產計劃。表上作業法對于約束條件較少的生產計劃問題，可采用表上作業法求得最優解。表上作業法實際上是線性規劃的一種特殊形式，

30、這種方法簡便易行、直觀明了，廣泛應用于編制企業計劃。綜合生產計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班成本、外協成本和庫存持有費用。（1）正常成本。正常成本是指在正常生產狀況下的單位產品的生產成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產時間之外增加了勞動時間所產生的成本在內的全部成本。（3）外協成本。外協成本是指自制改為外協時，所支付的外協加工費和外協管理費等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大高于本企業的正常生產成本。（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發生的資金成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區不同，稅

31、率不同）。表上作業法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產能力、加班生產能力以及外協量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系；不允許缺貨。在用表上作業法時，要標出生產方式、每一計劃期的需求量、生產能力、初始庫存量以及可能發生的成本。顯然，成本最低的方案是當期以正常生產方式生產，當期銷售，但是，由于需求的波動性與生產能力的限制，這一點并不是總能達到。表上作業法的具體步驟如下：（1）將有關需求、生產能力以及成本的數據填入規范用表中。（2）在規范用表中列出“未用生產能力”，在編制綜合計劃開始時，未用能力與可用能力相等。（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低

32、的單元，盡可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產能力和該單元所在列的需求。（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3），直至需求全部滿足。（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4），注意在完成一列后再繼續下一列。表上作業法的使用原則為：一行內各單元記入量的總和應等于該行的總生產能力，而一列內各單元記人的總和應等于該列的需求。遵循這條原則才能保證未超過生產能力，并且全部需求得以滿足。從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業法體現出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產銷平衡。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務是利用SIPO

33、C圖、工藝或業務流程圖、過程績效測評、排列圖等質量管理方法確定需要改進的產品和服務及相關的核心流程，識別顧客心聲，確定質量控制點及關鍵質量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應以生產過程中的薄弱環節為切入點，這些薄弱環節包括：經常出現返工、返修，甚至殘次品的生產過程或作業流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經營業績的障礙；對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業相比卻存在明顯差距的業務。找到這些薄弱環節并不是一件容易的事情，只有經過深入細致的調查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略

34、和行動計劃，企業內部的質量分析報告，財務分析報告和企業計劃、方針、目標的執行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關鍵問題、預期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結構和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應商，供應商會向你提供什么，所提供的物料對生產過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了P

35、CBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產品）或業務流程圖（服務），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產品或服務的技術要求，進而確定關鍵質量特性的過程。這一過程可通過CTQ

36、樹的方法來實現。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發現的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結果，但是，不同于傳統產出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數的局限，更多地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對現有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統的有效性做出評價，根

37、據所獲得的數據計算反映現實質量水平的指標。該階段一般要用到的質量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統計分析、過程能力分析等。（1）數據收集和整理為正確收集數據，需要對數據收集進行策劃，包括數據收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結果應形成文件，如“數據收集計劃”“數據收集表單”，并發放到有關人員，使測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結果的一致性。數據收集應遵循數據抽樣的原則和方法。整理數據的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統計工具分析數據。（2）測量系統驗證數據是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人

38、員、測量器具、測量方法、測量環境。這些因素都會對測量結果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數據就達不到預期的精度。測量系統驗證就是用統計學的方法來分析影響數據波動的各個測量因素，以及它們對測量結果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統是否達到使用要求。總之，測量系統必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結果的波動大小。測量系統的準確性由偏倚、線性和穩定性三個統計指標來表征。下面介紹這三個統計指標的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大小；線性是指在測量系統量程范圍內，偏倚與真值之間是否存在

39、線性關系；穩定性是指測量系統的偏倚隨時間變動的情況。測量系統的精確性由重復性、再現性和分辨力三個統計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異；分辨力是指測量系統識別并顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續型數據的測量系統分析。對于非連續型數據的測量系統的有效性，般用測量結果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續型數據測量系統的重復性與再現性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發現數據隨時間變化的規律。時

40、間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數據按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現數據隨時間變化的規律，需要盡可能多地收集數據。當數據量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，還需要進一步分析數據分布的集中程度與分散程度以及數據分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數、眾數。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數據后，應對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而

41、過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關過程能力分析的內容在前面的章節已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數據分析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結果的正確性。分析階段用到的質量管理方法主要有：頭腦風暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關鍵X，即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關鍵質量特性的可追溯變量X，確定每個變量的

42、能力，對CTQ與X，之間的關系做出描述。（2）結論驗證為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關程度，即通過計算相關系數來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關鍵因素是否對特性結果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質量問題的原因；另一方面，還要對所得出結論進行驗證。為了真正找到哪些造成質量問題的少數的關鍵原因，就需要大量運用統計學的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創新性的一個階段

43、。改進可以是在原有方案的基礎上進行優化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。改進階段用到的主要質量管理方法有：試驗設計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實驗設計等工具描述CTQ與X，之間的關系，經過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據6總體目標，確定使CTQ達到最優的X，的水平。（2）改進方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產品或服務及其實現過程中存在風險的有效方法。當進入分析階段時，6項

44、目團隊應評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內容。1）功能功能是指改進方案要實現的質量目標。一個改進方案對應一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預期功能所表現出來的失效形式。3）潛在失效后果潛在失效后果是指失效后對系統、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應包括對當前過程、后續過程及整體所造成的不良影響。4）嚴重度（S）嚴重度是指對失效所造成影響的嚴重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴重后果為10，中間分為8個等級。

45、5）失效機理失效機理是指失效模式發生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現行控制方法現行控制方法是指當前采取的用以防止或發現失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當前方法發現失效原因的可能性，從1到10分為10個等級。幾乎肯定可以發現失效原因為1，幾乎不可能發現失效原因為10，中間分為8個等級。9）風險優先級別數(RPN)風險優先級別數是S、0、D三者相乘的結果。一般認為，當RPN100時，需要對改進方案進行重新設計。注意，除了關注RPN值外，還會關注S、0、D

46、單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項值很高時也應重新設計改進方案，當涉及與生命有關的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預防措施后預計的數值。應比實施措施前有所降低。當然，也會出現降低某一RPN而導致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需要確定要達到的具體目標、實施的具體內容、行動計劃、資源配置、時間要求等。可以利用網絡圖法確定各項作業的先行后續關系、時間進度，并找出關鍵路徑，進而從質量、費用、時間、資源等方面優化6項目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并

47、推廣應用改進成果。控制階段用到的質量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作規程等。（1）成果證實從統計學角度，對改進前后的質量特性數據的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經濟學角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質量成本的降低、效率的提高，創造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權威，應結合具體情況，建立有關6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技術和工程措施，使其文件化、標準化和制度化，并將改進結果應用到類似項目中。在整個公司范圍內，對改進項目的成果做出

48、表揚，在物質和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當質量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質量改進的起點，此時，應及時提出下一階段的工作重點和方向。6管理理念6追求的是最完美的質量水準：百萬機會缺陷數為3.4，即3.4DPMO。根據可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質量，水準。事實上，任何企業系統或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質量水準就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的經驗表明：6是

49、一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，企業將獲得如，下成就：質量水準每提高1o，產量提高12%18%，資產增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業戰略和哲學：顧客的實際效用意味著產品或服務必須具有相應的價值；企業的實際效用意味著在交易過程中必須為公司創造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達到高度統一。質量管理工具在實際質量管理中，常用的質量管理工具有七種，即“質量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數據整理和概要分析的一種方法。不合格品

50、分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產中，影響質量變動的因素很多，如果不把這些因素區別開來，難以得出變化的規律。分層法就是把性質相同、在同一條件下收集的數據歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規程等

51、進行分層；對工作環境，可按不同工作環境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數關鍵，多數次要”的客觀規律。這一規律是19世紀意大利經濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發現的。他發現20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規律在其他領域也有體現。例如，20%左右的VIP客戶為企業帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因導致了80%左右的質量問題。帕累托圖就是根據“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質量特性作為結果，以影響質量的因素作為原因，在

52、它們之間用箭頭聯系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數，繪圖。（2）形態分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產品質量特性的分布狀態以及工序是否處于受控狀態，進一步還可對總體質量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側重于其分布是否對稱，數值的變化范圍是什么以及有無異常的數值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯性的圖形。該散布圖表明每小時所出現的差錯數和環境濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯性

53、很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統計抽樣原理，以圖形方式分析質量特性值的中心值和離散程度的管理工具。控制圖可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產品特性值分布是否是隨機的。控制圖還可用來確定質量問題發生的時間以及引起質量差異的原因。在下一節，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經常采用的質量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關

54、鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內變量變化的質量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯盟的“質量管理研究會”經過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質量管理七種新工具”，即關聯圖法、親和圖法、系統圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法和箭頭圖法。質量管理七種新工具把統計方法和思考過程結合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結合起來，互相補充，相輔相成。質量管理的幾種常用方法1、質量功能展開如前所述，質量功能展開是在產品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅動”式的質量管理方法。這種方法

55、實現了技術和人員的集成，是一種系統的設計與決策方法。按照質量功能展開的技術路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉化為與之相對應的產品/服務開發和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調查或委托咨詢、調查機構進行顧客滿意度調查，收集顧客滿意度的大量信息；對調查結果進行預處理，分析調查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數據比，與競爭對手比），找出差距，發現改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進

56、成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據調查數據對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術和結構方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅動要素每提升1分，滿意度在現有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅動要素不多，而且這些要素之間的關聯性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結構方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數模型和歐洲用戶滿意度指數模型都是采用結構方程模型構建關系，通過偏最小二乘法（

57、PLS算法）進行計算分析。由于這些指數模型較為復雜，一般借助專業軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高經濟效益為目的組織起來的，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質量管理活動的一種有效組織形式。根據所要解決質量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據所要解決質量問題的類型可劃分為“現場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內容有：（1）采用質量管理工具及時發現質量問題或質量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并

58、充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據擬解決質量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內著重解決一個或少數幾個問題。（4）對選定項目進行質量改進的策劃、組織、協調和監督。（5）負責向組織申報質量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質量工程方法。（1）田口方法強調質量管理在源頭的理念。開發設計階段是保證產品質量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質量水平不高，則很難生產制造出高質量的產品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統設計、參數設計、容差設計。其中，參數

59、設計是核心。田口方法通過分析質量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質量與成本的平衡性。引入質量損失函數這個工具，使工程技術人員可以從技術和經濟兩個方面分析產品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產品在整個壽命周期內社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經濟性，并且使產品在制造和使用過程中達到最優。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法

60、定代表人：杜xx3、注冊資本：510萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-6-277、營業期限：2012-6-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4065.843252.673049.38負債總額1600.241280.191200.18股東權益合計2465.601972.481849.20公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入14423.7911539.0310817.84