1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。時代光華管理課程現(xiàn)代企業(yè)薪資福-現(xiàn)代企業(yè)薪資福利設(shè)計與操作第一講企業(yè)薪資福利的基本思路和學(xué)習(xí)、應(yīng)用方法企業(yè)薪資福利工作的基本思路兩個最基本的問題：企業(yè)的薪資福利工作到底是為了什么？做好本企業(yè)的薪資福利工作應(yīng)該抓住哪些關(guān)鍵問題和哪些最基本的東西？工資福利工作的最終目的：開發(fā)企業(yè)的人力資源，提升企業(yè)的經(jīng)營效益企業(yè)經(jīng)營本身的目的就是為了獲取經(jīng)營利益。人力資源工作又是怎樣圍繞企業(yè)的最終目的來開展工作的呢？人力資源更多是從開發(fā)的角度來做，就是通過開發(fā)企業(yè)的人力資源來為企業(yè)的經(jīng)營管理服務(wù)。員工怎樣才會被激發(fā)起來，積

2、極為企業(yè)做好工作，其中工資是最最關(guān)鍵的一個手段。員工工資是如何為企業(yè)的經(jīng)營效益服務(wù)的薪資管理最主要的內(nèi)容就是工資管理，那么工資本身與企業(yè)、與員工是怎樣的關(guān)系？這是最基本的問題。能很好地回答這個問題，一些看似復(fù)雜的問題往往會迎刃而解。工資包含兩方面內(nèi)容：是員工生活上最基本的個人需要是員工個人價值的體現(xiàn)工資是員工個人需要的綜合反映，企業(yè)聘用員工其實質(zhì)是企業(yè)和員工就各自需要的價值進行交換的過程，員工工資的管理直接決定員工為企業(yè)創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值大小。必須清楚一點，工資是每個員工都想要的，這也是為什么可以拿工資來激勵員工的原因。工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)業(yè)務(wù)活動的主要手段。經(jīng)營效益必須通過一定的投入來獲

3、取，工資就是最主要的成本方式之一。所以企業(yè)在發(fā)工資的時候要有一個平衡，做到既為企業(yè)增加效益，又不增加額外的投入。所以可以下這樣的結(jié)論：工資是激發(fā)并確保員工完成企業(yè)的業(yè)務(wù)活動、為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的一個最基本最主要的激勵手段。工資也是企業(yè)經(jīng)營成本的一個重要部分。因此在整個企業(yè)的薪資管理中就是要平衡好兩方面的關(guān)系。既要有效使用工資來最大限度地激發(fā)、激勵員工，同時又能很好地平衡企業(yè)的成本。員工福利和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)系到底什么是福利？福利和工資有什么區(qū)別，為什么有了工資還需要有福利？福利是除金錢工資外企業(yè)和社會為員工提供的生活保障，以解除員工的后顧之憂，安心為企業(yè)服務(wù)。現(xiàn)代的企業(yè)工資福利工作從根本上講并

4、不復(fù)雜，只要達到上述效果就可以。至于具體的操作，怎么去達到這個效果，都沒有定規(guī)。第二講企業(yè)薪資福利工作的主要內(nèi)容課前思考(1)薪資福利管理應(yīng)該做哪些工作?哪些工作不應(yīng)該做?判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么?(2)做好薪資福利工作的訣竅是什么?【本講重點】企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容和基本依據(jù)企業(yè)薪資福利工作包括哪幾方面的內(nèi)容如何才能做好企業(yè)的薪資福利工作企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容和基本依據(jù)你有沒有考慮過這樣的問題:為什么要做我們現(xiàn)在正在做的這些工資福利工作？像勞動考勤、月工資計算、勞動統(tǒng)計報表的核算、員工假期的審批、員工醫(yī)療費用的審核報銷,等等。可不可以不做這些工作?有沒有辦法可以不做這些工作?是不是還有其他更重要的工

5、作沒做?對這些問題的思考和解答,可以確保我們做對企業(yè)有價值的工作(人力資源自己不解決,老總們會來解決)。如果能很好地回答這些問題，而且在這些方面做得很好、很主動，就能夠保證人力資源工作對企業(yè)的價值。比如說員工假期的審批跟工資福利工作的最基本目的直接關(guān)系有多少呢？其實員工假期不見得需要人力資源部門來審批，業(yè)務(wù)經(jīng)理直接審批就可以了，人力資源只要保障休假制度的合理性，即休假能夠起到對員工的激勵作用這個基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重點。而日常操作方面，比如是今天休息還是明天休息，對整個企業(yè)來講影響不大，只要本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理把握好就可以了。工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績工資工作是通過對

6、員工工作業(yè)績和貢獻的業(yè)務(wù)價值的評定(評價),以及提供相應(yīng)的報酬數(shù)量和報酬形式來實現(xiàn)的。其中：首要問題是工資必須與工作結(jié)果直接掛鉤,與此相應(yīng)要有對工作結(jié)果的評定工作:員工業(yè)績評估和目標(biāo)管理。不同的工作結(jié)果要有不同的工資,與此相應(yīng)就有工資結(jié)構(gòu)的制定和管理工作。接下來的問題是:如何掛鉤和如何評定,如何制定工資結(jié)構(gòu)。反映到工資結(jié)構(gòu)上面，就是各個職位應(yīng)該有一個什么樣的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。工資是員工各種需求的反映,仔細分析有長期、中期、短期,相應(yīng)有固定工資、浮動工資、獎金的比例安排。針對不同的職位，怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計好，能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧觾r值，這是工資管理

7、理念的一個最基本的問題。福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障,使員工能安心工作福利工作是通過了解并提供安排員工安心工作所必備的各項需要來實現(xiàn)的。剛才講的也是判斷日常的薪資管理工作要不要做、做到什么份兒上的一個依據(jù)。結(jié)論:圍繞企業(yè)薪資福利工作的基本道理和基本要求所展開的工作都是必需的，而與這些要求無關(guān)的工作其必要性就需要推敲,確認沒有價值的就可以不做或者精簡。企業(yè)薪資福利工作的內(nèi)容根據(jù)基本思路展開,可以分成若干業(yè)務(wù)職能塊業(yè)務(wù)職能塊薪資管理方面員工業(yè)績的考核評估與相應(yīng)的工資掛鉤發(fā)放工資結(jié)構(gòu)的制定與管理員工工資標(biāo)準(zhǔn)的市場調(diào)查與本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定工資調(diào)整與提升的管理工資發(fā)放工作福利需求調(diào)查(內(nèi)部外部

8、)制定設(shè)計福利項目福利預(yù)算的制定與管理福利的行政實施與管理從薪資福利管理工作的性質(zhì)來看,可以分為三個層次,分別對應(yīng)三個層次的人力資源工作人員工作三層次工作內(nèi)容工作內(nèi)容舉例工作方式工作方式舉例1HRD/計劃決策工作理解把握企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營運作的需要和員工的需要制定工資福利的政策決定工資福利工作的方向制度方案項目的選擇確立各類重大事務(wù)的決策通過了解參與企業(yè)的經(jīng)營運作,與總經(jīng)理/經(jīng)營層/管理層交流合作,處理解決重大業(yè)務(wù)問題。如企業(yè)預(yù)算,經(jīng)營戰(zhàn)略(市場定位),組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與配置,等等。通過了解人力資源市場的行情和動向,設(shè)置人力資源的業(yè)務(wù)職能和工作流程,運用專業(yè)技術(shù)和方法。如年度薪資福利調(diào)查,確立部門的年度

9、工作重點和目標(biāo),實施重大的人力資源開發(fā)項目等等。2HRM/規(guī)劃設(shè)計開發(fā)工作設(shè)計制定各個專業(yè)領(lǐng)域的具體制度方案和實施流程工作系統(tǒng)的開發(fā)和維護企業(yè)薪資福利市場調(diào)查問卷的設(shè)計與問卷調(diào)查的組織實施,開發(fā)建立新的工資結(jié)構(gòu)。通過理解領(lǐng)會企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略,實施企業(yè)經(jīng)營層在薪資福利方面的決策和方針政策。如運用有競爭力的薪資來吸引同行業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)人才之戰(zhàn)略,提升企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)。通過應(yīng)用市場信息,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)技術(shù)和技術(shù)方法,專業(yè)資源,在本企業(yè)引進實施職位評估和職位描述系統(tǒng)。3ADM/操作行政管理工作工資福利方面日常事務(wù)的處理政策制度和各項方案的執(zhí)行實施和日常管理考勤/工資計算及發(fā)放計算繳納個人所得稅/養(yǎng)

10、老金執(zhí)行政策/系統(tǒng),處理日常事務(wù)和各種個案。運用個人經(jīng)驗和專門的知識技術(shù)，如國家的/政府的/企業(yè)的休假政策。如何做好企業(yè)的薪資福利工作要做好薪資福利工作大致有三項要求：1所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)效益展開工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。【案例】娛樂費的使用，企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工，這是一種做法；另外也可以組織大家旅游或者別的活動。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營活動及管理結(jié)合起來呢？如果是一個高科技企業(yè)，員工的工作節(jié)奏很緊，怎么樣用好娛樂費，讓大家能夠有一個比較好的身體，能以良好的身心投入到工作中來，這就是娛樂費應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂，安排俱樂部健身，用半天的

11、時間去從事這些活動，大家除了交流之外，還有一個休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。配合支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作,有客戶服務(wù)意識,起到專業(yè)咨詢/參謀輔導(dǎo)的作用。2.績效導(dǎo)向各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績或績效要素相掛鉤(績效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績效要素掛鉤，如醫(yī)療保險、員工休假分別與員工個人的基本工資和工齡相聯(lián)系。【案例】某公司年度薪資調(diào)整要點年度薪資調(diào)整的主要目的是為了激勵員工業(yè)績。員工個人的調(diào)資幅度要與績效得分相一致。年度調(diào)資的側(cè)重和比例分配，無論有意或無意，就員工而言就是公

12、司的期望導(dǎo)向。例：業(yè)績得分12345調(diào)資幅度25%15%5%0%0%3.市場導(dǎo)向結(jié)合一年一度的市場薪資福利調(diào)查，明確并保障企業(yè)在人力資源市場的戰(zhàn)略定位。所謂市場導(dǎo)向就是先去了解別的企業(yè)和我們的競爭對手都在做什么，然后通過自己來保障企業(yè)在人力資源管理市場上的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是，工資標(biāo)準(zhǔn)在市場上是要保持中間位置，還是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服務(wù)，還是只提供一般水平的福利，完全是針對市場和相對于競爭對手而言的，而且這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。【總結(jié)】工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績；福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障,使員工能安心工作

13、。企業(yè)薪資福利工作包括：計劃決策工作，規(guī)劃設(shè)計開發(fā)工作，操作行政管理工作。做好薪資福利工作的訣竅：所有工作圍繞企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)效益展開；以績效和市場為導(dǎo)向。第三講企業(yè)薪資管理的基本目的和主要內(nèi)容【本講重點】企業(yè)薪資管理工作的基本目的薪資管理工作的主要內(nèi)容不同工資類型的共同特點和區(qū)別課前思考(1)員工和企業(yè)的基本關(guān)系是什么?在企業(yè)管理中是如何體現(xiàn)出來的?(2)工資對員工意味著什么?對企業(yè)意味著什么?(3)薪資經(jīng)理要抓住哪些環(huán)節(jié)才能做好薪資管理工作?(4)舉例說明:國有企業(yè)與外資企業(yè)的區(qū)別企業(yè)薪資管理工作的基本目的企業(yè)薪資管理工作的基本目的是最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。

14、企業(yè)和員工之間的基本關(guān)系是勞動聘用關(guān)系，通過崗位職責(zé)的履行和勞動工資的支付來實現(xiàn)。職位是員工的工作表現(xiàn)或者業(yè)績評估的基礎(chǔ)，實際上工資標(biāo)準(zhǔn)的制定和工資結(jié)構(gòu)都是圍繞著職位來展開的。對企業(yè)來說：職位職責(zé)完成業(yè)務(wù)活動達到經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)造業(yè)務(wù)效益對員工來說：如果要設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，首先要看職位結(jié)構(gòu)是什么樣的，然后確定職位結(jié)構(gòu)中的一些要素。什么叫職位結(jié)構(gòu)呢？一個公司設(shè)哪些部門，每個職能部門有哪些職系，每個職系里有哪些職位組，一個職位組有幾個職位，這個就是職位結(jié)構(gòu)。如上所示，基于職位及其要素就可以確定員工的工資。工資是員工個人及家庭生活的最基礎(chǔ)需要,是各種需要的綜合反映。根據(jù)馬斯洛需求理論，貨幣化的工資是生存必需品

15、，對員工來說是多多益善,越多越好。但是，工資具有兩面性，它同時又是企業(yè)的成本,只有有限制投入才能保障經(jīng)營效益。如何才能達到平衡，才能使工資最大限度地激勵員工，同時又能保障企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？在這方面，工資管理的原則是:在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)在市場上有競爭力對內(nèi)員工間公平對員工個人有意義企業(yè)提供的工資既要在企業(yè)的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，對員工來講又要有意義。這是對工資系統(tǒng)的一個要求。具體怎么來做呢？基本辦法是建立企業(yè)基本的價值標(biāo)準(zhǔn):對企業(yè)內(nèi)部各類職位價值的確定職位級別與工資對某一時期業(yè)績的價值評定業(yè)績工資對各類型貢獻的價值評定獎金企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個很好的工資結(jié)構(gòu)。而合理的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是公

16、平的結(jié)構(gòu)，能夠做到相對公平。這種結(jié)構(gòu)要覆蓋所有的員工，不能只解決某些人或者幾個職位的問題，只有這樣才不會碰到或者盡可能地減少各種各樣的矛盾。薪資管理工作的主要內(nèi)容確立員工工資管理的基礎(chǔ)依據(jù):企業(yè)的職位體系(職能部門、職業(yè)、職系、職位組、職位)。職位體系和工資體系是緊密聯(lián)系在一起的，職位體系是人力資源工作或企業(yè)管理理念、組織管理理念最基本的載體。工資結(jié)構(gòu)合理的分配和層次是建立在職位體系上的，可以說有什么樣的職位體系就有什么樣的工資體系。根據(jù)職位體系、企業(yè)業(yè)務(wù)特點和市場行情制定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)。管理企業(yè)的人力成本,規(guī)劃操作各種類型的工資調(diào)整及獎金的發(fā)放實施。基本工資相對來講是穩(wěn)定的，但是獎

17、金和績效工資或浮動工資是需要靈活運用的。管理操作員工日常工資的核算和發(fā)放。各種勞動統(tǒng)計報表的制做和上報。重點是真正體現(xiàn)薪資激勵員工績效的前面三項內(nèi)容。不同工資類型的共同特點和區(qū)別1.區(qū)別工資結(jié)構(gòu)不同:崗位工資制、級別工資制工資幅度不同:企業(yè)老總的工資跟普通基層員工的工資區(qū)別的比例約為1201100現(xiàn)代市場經(jīng)濟下企業(yè)是以市場為導(dǎo)向的，完全要根據(jù)市場的需要來制定薪資政策。薪資管理怎樣才能產(chǎn)生效果，達到為企業(yè)的經(jīng)營效益服務(wù)的目的，國內(nèi)外一些企業(yè)的做法是很值得我們研究和借鑒的。2.共同點基本工作目標(biāo)/基本工作方法/基本工作內(nèi)容基本工作目標(biāo)都是讓員工得到報酬，同時能夠激勵員工為企業(yè)經(jīng)營效益服務(wù)。如果企業(yè)

18、的工資偏離了這一點，就不是現(xiàn)代意義上的企業(yè)了。基本工作方法和工作內(nèi)容也相差不大，可能有一些區(qū)別，但是在現(xiàn)代企業(yè)里工資政策、薪資政策和整個結(jié)構(gòu)的設(shè)計等基本工作內(nèi)容是一樣的。【總結(jié)】本講主要介紹了企業(yè)薪資管理工作的基本目的最大限度地調(diào)動員工的工作積極性,為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。同時介紹了薪資管理工作的5項主要內(nèi)容以及不同工資類型的共同特點和區(qū)別。第四講員工總體報酬的概念和主要內(nèi)容【本講重點】員工總體報酬的概念和主要內(nèi)容(TotalCompensation)員工總體回報的概念(TotalRewarding)員工總體報酬和總體回報的意義課前思考計算一下你的企業(yè)花在員工身上的費用有哪些方面?人均費用是多少?

19、員工總體報酬的概念和主要內(nèi)容(TotalCompensation)總體報酬是企業(yè)支付給員工個人的直接工資和間接福利費用的總和。直接工資固定的基本工資浮動的業(yè)績工資/加班工資/倒班工資各種獎金，如項目獎金/年終分紅福利費用各種直接發(fā)放的補貼津貼，如伙食和交通補助企業(yè)統(tǒng)籌繳納的社會福利費用，如養(yǎng)老和住房公積金企業(yè)為員工提供的自主福利項目，如人壽保險/補充醫(yī)療保險以實物形式提供的福利，如住房和高級經(jīng)理的專用小汽車員工總體報酬在企業(yè)的薪資管理中非常重要。目前國內(nèi)的企業(yè)除了支付給員工日常工資外，大概還有日常工資的50%是花在員工身上的各種福利費用，比如說交通、伙食補貼、住房福利等。但是如果員工感覺不到這

20、些，就肯定不會起到積極作用。做薪資管理工作就要把這些員工感覺不到的福利變成一種真正激勵員工的薪資。企業(yè)花在員工身上的每一分錢，都要讓員工感覺到是對員工的回報，這樣才能起到對員工的激勵作用。這是做薪資管理工作的一個目的。總體報酬包括工資和福利支出。其中福利支出的計算標(biāo)準(zhǔn)政府都有明文規(guī)定，一般來講，醫(yī)療費用通常占工資水平的7.5%或者10%；養(yǎng)老基金占20%；綜合福利費用占10%或者14%20%；還有住房公積金等。這些都是企業(yè)花在員工身上的錢。此外，組織員工活動、教育費用、工會的費用，所有這些都是員工總體報酬的一部分。在一些現(xiàn)代企業(yè)里，還會有一些特殊的內(nèi)容，比如公司會為一些高級管理人員提供車輛，給

21、一些員工以俱樂部會員資格等，這也是總體報酬的一部分。員工總體回報的概念(TotalRewarding)企業(yè)提供的對員工有補償獎勵效果的所有項目的總和，包括貨幣、物質(zhì)性質(zhì)的總體報酬和投資于員工的非貨幣、物質(zhì)項目。主要有員工培訓(xùn)員工個人發(fā)展和晉升的機會員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的民主決策權(quán)各種名譽和精神上的嘉獎總體回報(TotalRewarding)跟總體報酬有什么區(qū)別呢？總體回報中包括直接或間接的貨幣形式，即總體報酬；但是除了貨幣形式，企業(yè)在員工身上還花了其他一些東西，這些東西也是企業(yè)對員工勞動的回報，比如培訓(xùn),對員工來講，培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展，也是他從企業(yè)得到的，是企業(yè)給他的東西之一，是對他的回報之一。所

22、以從價值的角度來講，錢是價值的一種形式，培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展也是員工認同的有價值的另外一種東西，把這些放在一起，就叫做總體回報。下圖是總體回報的一般情況：員工總體報酬和總體回報的意義總體報酬和總體回報所有的投入，怎么轉(zhuǎn)化成員工認同的價值和激勵員工的要素？這兩個概念在具體薪資管理中有什么意義？你提供給大家的是總體回報，而不只是工資。如果明確了這一點，在做工資結(jié)構(gòu)設(shè)計和日常操作的時候，你手里又多了一個工具和手段。1.總體回報和總體薪資的激勵作用薪資經(jīng)理可以把它看成是企業(yè)給員工提供價值的一部分。做薪資設(shè)計的時候，或和員工溝通的時候，比如說聘用新員工時，要告訴他企業(yè)會提供哪些東西，就是待遇會怎么樣。薪資經(jīng)理

23、可以從總體回報的概念來講，職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和各種各樣的民主決策及工作本身的挑戰(zhàn)性，對大多數(shù)員工來講是非常有價值的。2.總體報酬是企業(yè)花在員工身上的費用成本做員工管理工作和激勵工作，不僅僅是把錢花在工資和福利上，有時候也把錢花在員工的培訓(xùn)和發(fā)展上。當(dāng)然有時候培訓(xùn)和發(fā)展是業(yè)務(wù)的需要，本身就是業(yè)務(wù)成本的一個部分。但是薪資經(jīng)理可以把這個錢也算在人工成本上面，這也是員工認同的價值之一，它會轉(zhuǎn)化成企業(yè)的優(yōu)勢。各個行業(yè)的特點不一樣，比如說高科技企業(yè)用的都是學(xué)歷比較高的員工，培訓(xùn)是必不可少的部分，除了提供培訓(xùn)之外，也能用在對員工的激勵上。薪資福利工作有一條績效導(dǎo)向原則，如果你把提供的東西跟績效聯(lián)系起來，就能起到積

24、極作用。3.最大限度地發(fā)揮它們應(yīng)有的作用企業(yè)給員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，工作業(yè)績突出的、表現(xiàn)好的人得到的發(fā)展機會和培訓(xùn)就多。企業(yè)不僅把業(yè)務(wù)成本花在業(yè)務(wù)上,而且還把業(yè)務(wù)成本花在員工的激勵身上。要給員工開一個清單，提供的一攬子待遇都包括哪些東西，如職業(yè)發(fā)展，可以很明確地跟員工講,在企業(yè)里工作兩年至三年以后就會得到什么樣的發(fā)展機會，員工會很受激勵。有些企業(yè)每年年底有一個總結(jié)，薪資福利工作者也可以給員工提供一個有公司回報的一攬子報告，(是保密的，給員工個人的)，上面寫著在這一年里，公司提供了哪些工資，員工拿到了多少工資，公司給了哪些福利，就是員工的TotalRewarding。有這個一攬子報告員工感覺很

25、不錯，他再做職業(yè)選擇時候，就不僅僅會考慮到工資，還會考慮到福利、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展。換句話說，總體報酬中的其他部分，非錢的部分跟錢的部分是一樣的東西，對員工都有實質(zhì)意義。明白這點，員工再來看公司回報的時候，就是一個總體回報的概念，而不是一個總體工資的概念。薪資管理經(jīng)理只要把這一點明確了，通過溝通，讓員工非常清楚地意識到了這一點，對員工的激勵作用非常明顯。所以說，人力資源管理既有客觀的物質(zhì)性的工作，也有很多是心理上的溝通，就是常說的思想工作，思想工作在人力資源管理中非常有價值。【總結(jié)】總體報酬，包括直接工資（固定工資、浮動工資和獎金）和間接發(fā)放的福利費用，一般來講各占50%左右。員工總體回報除了總體

26、報酬，還有一些是企業(yè)花在員工身上的非金錢的形式，如職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等，這些對員工來說都是有價值的。總體報酬和總體回報應(yīng)該在企業(yè)的管理中體現(xiàn)出來，讓員工感受到，讓它們真正成為激勵員工的手段和措施。第五講工資系統(tǒng)設(shè)計的思路和方法【本講重點】工資要通過職位體系的操作實現(xiàn)企業(yè)的職位體系決定工資系統(tǒng)的框架工資系統(tǒng)的決定因素工資要通過職位體系的操作實現(xiàn)企業(yè)的薪資福利管理并不是一件很復(fù)雜的事情。道理非常簡單：工資是員工跟企業(yè)之間聘用關(guān)系的直接反應(yīng)，而且這個反應(yīng)是通過職位體現(xiàn)出來的，職位是員工跟企業(yè)之間的橋梁，職位的職責(zé)和職能反映了該職位在企業(yè)業(yè)務(wù)運作中的作用和效益價值(經(jīng)濟價值)，職位的角色要求和任職資格反映

27、了擔(dān)任該職位的員工所應(yīng)具備的能力和應(yīng)該付出的勞動，因此工資的系統(tǒng)設(shè)計要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計展開，工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對職位制定。對企業(yè)來說，職位體系是它的基本支撐體系。能夠為所有的員工提供一個公平合理工資的職位體系應(yīng)具備哪些內(nèi)容呢？職位體系內(nèi)容：職位設(shè)置職位類型職位標(biāo)準(zhǔn)職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運作流程直接決定。職位描述和職位評估都必須以職位要素的確定為前提。一般來說，職位體系的建立包括以下步驟：分析業(yè)務(wù)流程劃分職能部門劃分職系確定職位建立職位體系1.分析業(yè)務(wù)流程人力資源工作、薪資工作都是圍繞業(yè)務(wù)展開的，不能跟業(yè)務(wù)脫節(jié)，職位體系的建立也是一樣，首先要做業(yè)務(wù)流程分析，如：生產(chǎn)流程企業(yè)

28、的主業(yè)是什么原材料來源初加工再加工成品市場銷售消費者2.劃分職能部門業(yè)務(wù)流程的過程包括哪些業(yè)務(wù)范圍，相對來講就有哪些職能部門。比如說現(xiàn)金的管理或者帳目的記錄，都應(yīng)該放在財務(wù)部門。此外還有生產(chǎn)部門、銷售部門、產(chǎn)品開發(fā)部門等。3.劃分職系劃分了職能部門之后，就要看一個職能部門里有哪些職系。即使在共同的職能部門里也會有不同類型的工作。比如財務(wù)部門中的會計，主要做帳目記錄，有一些專業(yè)方法，這就是一個職系;帳目記錄以后，有分析企業(yè)的成本情況、經(jīng)營效益的，這就是又一個職系，叫做財務(wù)分析，是和會計不同的兩個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會有稅務(wù)、審計的職系。4.確定職位根據(jù)工作的復(fù)雜程度、工作經(jīng)驗、年數(shù)的要

29、求和對技能的要求，每個職系里面又會有不同的職位，比如會計職系，可能包括會計助理、初級會計和高級會計這樣三個職位。5.建立職位體系每個職能部門和每個職能部門的職系，以及每個職系的每個職位確定了以后，職位體系也就可以建立了。參照以上5個步驟，為企業(yè)重新設(shè)計職能體系。步驟例解實施情況填寫步驟一分析業(yè)務(wù)流程企業(yè)的主業(yè)是什么原材料來源初加工再加工成品市場銷售消費者步驟二劃分職能部門比如說現(xiàn)金的管理或者帳目的記錄，都應(yīng)該放在財務(wù)部門。此外還有生產(chǎn)部門、銷售部門、產(chǎn)品開發(fā)部門等。步驟三劃分職系比如財務(wù)部門中的會計，主要做帳目記錄，有一些專業(yè)的方法，這就是一個職系。帳目記錄以后，又有分析企業(yè)的成本情況、經(jīng)營效

30、益的，這就是又一個職系，叫做財務(wù)分析，是和會計不同的兩個職系。有些規(guī)模大一點的企業(yè)，還會有稅務(wù)、審計的職系。步驟四確定職位根據(jù)工作的復(fù)雜程度、工作經(jīng)驗、年數(shù)的要求和對技能的要求，會計職系就可以劃分出這樣三個職位,即會計助理、初級會計和高級會計。步驟五建立職位體系部門和每個職能部門的職系，以及每個職系的每個職位確定了以后，職位體系也就可以建立了。企業(yè)的職位體系決定工資系統(tǒng)的框架職位體系確定之后，不同職位有不同職位的級別,一個是員工的級別制度，另一個是員工的寬帶制度。同一個級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把“級”的范圍定得比較寬，一個大型企業(yè)，可能從最基

31、本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個、6個帶別。一般企業(yè)無論職位體系是什么樣的，都會有一個級別或帶別。因為不同的業(yè)務(wù)部門要合作，人力資源部門要制定很多薪資福利政策，肯定要針對不同部門，不同部門之間怎樣比較，怎樣平衡，很復(fù)雜，很難操作，有了級別或帶別之后，就把整個公司都給界定清楚了。所以職位體系除了本身的職能部門、職系和職位之外，還要有級別，而且級別跟工資是直接相關(guān)的。怎樣設(shè)計工資系統(tǒng)呢？一種是采用級別工資制。工資設(shè)計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的一個做法，就是根據(jù)級別來設(shè)計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統(tǒng)就是按15個

32、等級的工資系統(tǒng)，每一個級別，都給一個范圍，在哪個級別里，就用哪個級別的工資范圍來發(fā)工資。另外一種是采用職能化的工資系統(tǒng)。比如說公司有10個職能部門，就有10個工資系統(tǒng)，財務(wù)、銷售、人力資源各有自己的工資系統(tǒng)。在每個部門，仍然是根據(jù)職位的級別和類別來制定工資的等級，當(dāng)然每一個等級又會有一個范圍。因為每個部門的工作在不斷地發(fā)展變化，這樣做，有利于進一步把工資和職位結(jié)合起來，針對性非常強。從另外一個角度來看，人力資源管理或者薪資福利管理有一個市場導(dǎo)向的原則，每個職位都是從市場上來的，越來越多的人才都是專業(yè)化人才，有專業(yè)化市場。這樣，給專業(yè)人才提供的薪資和報酬也是按專業(yè)化的思路來做，這是一個必然的發(fā)展

33、趨勢。工資系統(tǒng)的決定因素1.企業(yè)本身的業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)本身的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定整個工資系統(tǒng)的幅度、標(biāo)準(zhǔn)和工資結(jié)構(gòu)。比如說做軟件開發(fā)的企業(yè)跟生產(chǎn)洗發(fā)水的企業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)肯定不一樣，而且工資結(jié)構(gòu)也不一樣，因為業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣。企業(yè)工資系統(tǒng)的幅度，指單一職位可能的最高工資和可能的最低工資之間的范圍。職位的工資標(biāo)準(zhǔn)指單一職位不同任職員工可能拿到的是各種工資總和的平均值。職位的工資結(jié)構(gòu)，指某一工資類型中單一職位的總工資的各組成部分。2.企業(yè)的體制所謂體制，民營企業(yè)是一種體制，國營企業(yè)是一種體制，股份企業(yè)是一種體制，合資公司也是一種體制，不同的體制有不同的工資結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)和幅度范圍。外資企業(yè)和合資企業(yè)相對來講，工資的標(biāo)準(zhǔn)比

34、較高，本土企業(yè)可能會稍低一點，在本土企業(yè)中，民營企業(yè)、私營企業(yè)跟國營企業(yè)又有區(qū)別，因為這些不同的企業(yè)經(jīng)營模式不一樣，每個人的工作量，每個相同的職位要求的技能、要求的資歷都不一樣，所以會有不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。3.市場行情參照企業(yè)所在市場的行情來確定具體的工資系統(tǒng)。企業(yè)工資系統(tǒng)的設(shè)計有一個市場導(dǎo)向，在做所有薪資福利工作時，都要看企業(yè)所在的地區(qū)市場和行業(yè)市場以及企業(yè)的定位。一個是市場，一個是企業(yè)本身的市場份額，兩者結(jié)合起來，企業(yè)的總體工資水平處在同行業(yè)里什么樣的位置，落實到具體的職位上是多少錢，這樣就基本上確定下來了。【總結(jié)】本講從薪資管理經(jīng)理的角度介紹了工資系統(tǒng)設(shè)計的一些思路和方法。一個是企業(yè)的職位體

35、系應(yīng)該包括哪些內(nèi)容、怎樣建立以及它是如何決定工資系統(tǒng)的；二是企業(yè)的體制、業(yè)務(wù)性質(zhì)和市場行情是決定企業(yè)工資系統(tǒng)的主要因素。第六講如何建立員工的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)【本講重點】工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu)工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計職位工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu)1.工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應(yīng)有序、規(guī)范化，會直接提升企業(yè)效益。建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結(jié)構(gòu)，一個就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個是每一個職位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)的工資系統(tǒng)，就會有工

36、資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工資系統(tǒng)的一個基本結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。2.單一職位的工資結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資結(jié)構(gòu)就是基本工資、浮動工資和獎金。工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三種類型1.最簡單的做法整個企業(yè)只有一個工資類型這種工資類型只有一個級別或一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，都是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。優(yōu)點：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個類

37、型里套，工資管理比較簡單，不需要針對不同的部門設(shè)立不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。缺點：各業(yè)務(wù)部門之間會相互比較，因為在企業(yè)里，各業(yè)務(wù)部門的地位是有區(qū)別的，給公司的業(yè)務(wù)帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進公司的員工，一個在財務(wù)部，一個在銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以后，通常銷售部的員工工資拿得多。因為銷售在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中處于龍頭地位，企業(yè)需要給予更多的更強的激勵才能推動整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以如果按級別本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是從個人工資方面來講，銷售人員肯定會超過財務(wù)人員。這種同一工資類型和級別的不同員工就要攀比，形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。2.不

38、同的職能部門制定不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是：市場、銷售等業(yè)務(wù)前線的部門采用一個工資類型，因為他們的工作性質(zhì)差不多，彼此間也可以相比；技術(shù)部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)型的，這些同類型的部門組成一個工資類型；行政、財務(wù)、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。優(yōu)點：把同類性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，可能要有三張表。缺點：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，財務(wù)部門的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因為畢竟他們的職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不

39、能說一樣的學(xué)歷情況，一樣的工作年限，或一樣的資歷就拿一樣的工資。因為工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)區(qū)別。3.職能化的工資體系要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設(shè)計職能化的工資體系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾個工資類型，甚至每一個工資類型里設(shè)幾個級別，級別之間的幅度等關(guān)鍵的工資管理的一些設(shè)計要求或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點來定。工資級別與工資幅度下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設(shè)計。另外兩種管理更容易，可以類推。1.工資類型中的工資級別同一工資類型中某一職位級別可以設(shè)置若干工資級別，用的較多是3到6級。一般職位級別

40、與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含2到3個工資級別，視企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。定級別應(yīng)和職位相對應(yīng)，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任職。因為當(dāng)有人來任職的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。下表是某公司的職級工資表：職位級別工資級別工資（元）1211001300123140016001700123419002000220023001234250028003000350012343700400043004600123456490053005500580061

41、0064002.工資級別中的幅度同一職務(wù)級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)企業(yè)對個人績效激勵的力度。最高級別幅度應(yīng)高于本級別最低工資的30%到100%，比例越大激勵力度越大。上圖是某公司會計級別中的工資變動以及級別內(nèi)四個層次的比例關(guān)系。其工資幅度是62.5%。3.工資級別間的遞增幅度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。通常在30%到60%之間。如果用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標(biāo)系會有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做了四年的會計，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點。這就是為什么工資級

42、別的幅度是30%到100%，而工資級別間的遞增幅度卻是30%到60%。為什么會這樣設(shè)計呢？其中一個最基本的指導(dǎo)思想，因為空缺不總是有的，但如果員工做得還可以，也應(yīng)該給他一個漲工資的幅度，他沒有機會晉升，那在本崗位上還應(yīng)該有一些空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一個特點。另外一個特點是，遞增幅度和級別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵力度越大。比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差別越大，一個效果就是激勵員工的績效，績效好的，就可以往高的職位晉升，高的職位就意味著高回報，這是一個最基本的道理。單一職位工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計單一的職位工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，每個職位工資包

43、含固定工資（或叫基本工資或崗位工資）、浮動工資和獎金三個要素：1.固定工資通常而言，基本工資是對該職位基本職能和基本貢獻的回報，也是對員工基本收入和基本生活水平的保障。2.浮動工資和獎金浮動工資和獎金是對員工在某一時期內(nèi)具體的業(yè)績和貢獻的評價和回報。浮動工資的一個特點是員工肯定可以拿，至于拿多拿少跟他的業(yè)績直接相關(guān)，所以叫浮動工資；獎金跟固定工資和浮動工資的區(qū)別就是不能期望一定會有，完全根據(jù)企業(yè)的情況隨機給的一個獎勵。3.單一職位工資的結(jié)構(gòu)比例即固定工資、浮動工資、可能的獎金的平均值之間的比例。這一比例在職位的不同類型和不同級別間有很大差異，是反映該職位特殊的工作性質(zhì)和激勵的方法。通常企業(yè)中的

44、低級職位和管理類職位，其固定工資所占的比例很大，在70%到100%之間；而市場業(yè)務(wù)人員和經(jīng)營層高級管理職位，其浮動工資所占的比例較大，在30%60%之間。固定工資、浮動工資和獎金的比例決定要素是什么？銷售部門的業(yè)績，主要是靠訂單、靠業(yè)務(wù)量來衡量。人力資源部門的人不一樣，只要來上班，積極一點跟稍微積極一點，肯定都在工作，估計可能是10%或20%的區(qū)別，或者最多30%的區(qū)別。這是由業(yè)務(wù)職能來決定的。另外一個因素是級別的不一樣。比如級別低的銷售人員，完全靠個人的努力，所以浮動工資比例就高一些，但是級別高了以后，比如銷售經(jīng)理或銷售部門的總監(jiān)，其工作中還有管理職能，管理職能相對來講長期才能見效益，所以固

45、定工資比例就高一些。企業(yè)的決策層，浮動工資的比例也是很大的。因為公司的經(jīng)營業(yè)績是靠其長期的努力得來的，所以即使他基本工資的數(shù)額不少，但為了激勵他能夠把整個公司經(jīng)營得更好，就把他的薪水直接跟公司的效益掛上鉤，所以其浮動工資的比例也較大，一般都會在30%到40%左右。【總結(jié)】工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。不同的職位級別有不同的工資級別和工資幅度；同一職位的不同級別工資中應(yīng)保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。職位工資由固定工資、浮動工資和獎金構(gòu)成。不同的單一職位工資其固定工資、浮動工資和獎金之間的比例是不同的。作為薪資管理經(jīng)理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而

46、不能只是沿襲。很重要的一個方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身的特點，參考市場上的一些標(biāo)準(zhǔn)來建立有自身特色的工資系統(tǒng)。第7講如何制定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)【本講重點】以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ)以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導(dǎo)向通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護課前思考你企業(yè)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)是怎么建立起來的？由哪些因素決定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)？以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ)1.不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略具體反映在：員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的作用和地位企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度員工隊伍的來源企業(yè)在人力資源上的成本投入份額【案例】北京的軟件行業(yè)員工的工資普遍都比較高，月薪5000或者8

47、000元都是很普通的；但制造業(yè)中，比如生產(chǎn)線上的技術(shù)工人，月薪2000元已經(jīng)很高了。為什么會有這么大的區(qū)別呢？你可能以為學(xué)歷不一樣，技能不一樣，或其他各種各樣的解釋，但是從根本上講，是這兩個行業(yè)和業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了工資標(biāo)準(zhǔn)不一樣。【自檢】請分析一下，為什么不同行業(yè)（比如軟件和制造行業(yè)）間的工資差別會如此大呢？_成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）：一般一袋洗衣粉的價錢大約35元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造

48、業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資水平就很高。成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標(biāo)準(zhǔn)就越高，這是一個很簡單的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定，不管什么體制的企業(yè)都有一個共同的行業(yè)基礎(chǔ)，這是第一位的。2.業(yè)務(wù)要求和員工任用辦法直接決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣，這也是工資標(biāo)準(zhǔn)的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學(xué)或者是初

49、中畢業(yè)就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然不一樣。3.經(jīng)營效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的前提條件技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導(dǎo)思想，一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導(dǎo)思想是盡可能創(chuàng)造好的效益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng)濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標(biāo)準(zhǔn)會不一樣。以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導(dǎo)向1.現(xiàn)代企業(yè)的員工工

50、資標(biāo)準(zhǔn)由市場工資水平直接決定如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權(quán)，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)，才能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。2.兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié)在參照市場水平?jīng)Q定員工工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié)：(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；(2)比照職位以同等資歷同等職責(zé)范圍為條件。企業(yè)要聘用新員工，設(shè)置一些新的職位，這些職位的工資標(biāo)準(zhǔn)的制定，一般的做法是進行市場調(diào)查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同行業(yè)里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后

51、決定企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)，這是最直接的一種做法。另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范，通過市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。有時企業(yè)要設(shè)置新職位，需要請有專業(yè)基礎(chǔ)、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。有些企業(yè)經(jīng)營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導(dǎo)向的薪資體系。通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維護1.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位一般薪資調(diào)查后所做的薪資報告中，有一個地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表（如下圖），主要標(biāo)出企業(yè)工資水平在前

52、10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業(yè)在薪資市場上就容易定位了。大部分企業(yè)都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在前25%的位置。還有極個別的企業(yè)定在前10%點，它的運作體制、經(jīng)營模式跟普通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數(shù)企業(yè)來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風(fēng)險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優(yōu)秀人才。少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有很好的經(jīng)營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應(yīng)的管理體制，讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的

53、，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產(chǎn)出率來支持才行。工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。在人力資源的具體管理中，工資標(biāo)準(zhǔn)定位在哪個點上，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略通常會有一個相對穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩(wěn)定性。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括：用什么樣的員工怎么用(配置)從哪里來用什么樣的成本去獲取2.制定人力資源的薪資戰(zhàn)略為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業(yè)競爭哪些人才?相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。3.具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)明確以上兩個問

54、題后，就可以通過目標(biāo)市場目標(biāo)職位的薪資調(diào)查來得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。4.定期進行薪資調(diào)查市場環(huán)境下的企業(yè)競爭是在不斷的發(fā)展變化的，因此薪資調(diào)查要定期進行，以保證企業(yè)工資的持續(xù)競爭力。【自檢】按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標(biāo)準(zhǔn)。(1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略：用什么樣的員工怎么用(配置)從哪里來用什么樣的成本去獲取(2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略：為什么樣的人付什么樣的工資?與哪些企業(yè)競爭哪些人才?相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?(3)市場調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標(biāo)市場目標(biāo)職位的薪資調(diào)查相結(jié)合，得到具體職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。【總結(jié)】本講從三個層次

55、和三個要素講解了如何制定工資標(biāo)準(zhǔn)：首先是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營模式和企業(yè)的經(jīng)營體制為基礎(chǔ)。第二是以所在地區(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導(dǎo)向，保持工資的市場競爭力。第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應(yīng)有一個具體的定位。這三點結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標(biāo)準(zhǔn)。第八講如何制定管理員工的浮動工資【本講重點】浮動工資的目的浮動工資的標(biāo)準(zhǔn)、比例和發(fā)放的定量依據(jù)不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業(yè)績傭金課前思考浮動工資與固定工資有什么區(qū)別?浮動工資的目的是什么？浮動工資的目的1.浮動工資的目的是什么你可能會說是為了激勵員工更好地完成工作目標(biāo)。沒錯，肯定是激勵作用，但還不完全

56、。之所以要通過浮動這個機制，就是要能夠持續(xù)不斷地去激勵員工隨時的業(yè)績，在短期內(nèi)很快會有一個反應(yīng)，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。浮動工資即不固定的工資，是相對于固定工資（基本工資）而言的；相對獎金來說是一定會有的，且有標(biāo)準(zhǔn)，與某些指標(biāo)掛鉤，獎金由企業(yè)臨時決定，可有可無。特點：兌現(xiàn)周期短，月或季；與具體指標(biāo)掛鉤；有具體標(biāo)準(zhǔn)和計算方法；主要由員工努力所決定。2.為什么要浮動工資【案例】一家醫(yī)藥企業(yè)非常明確地規(guī)定：業(yè)務(wù)部門的績效工資（浮動工資的一種）總額有一個定數(shù)，四個不同的業(yè)務(wù)部門的績效都不一樣，所以每個月評定一次。然后績效工資就在這四個部門里分配。但是很多情況下，實際上是四個部門平均分配。因

57、為各業(yè)務(wù)部門很難斷定誰做得更好，或誰做得不好，即使有明顯的績效差距，也不好意思爭吵。后來公司的經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)這個問題，就換了另外一種做法，就是這個月這個部門多一點，下一個月另一個部門多一點，在不同的部門之間輪換，輪流坐莊。【名言】褒獎每一個人，也就等于沒有褒獎任何一個人。約翰遜為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果呢？最基本的一點，就是把浮動工資或績效工資的目的弄錯了，完全是從預(yù)算的角度，而不是從人力資源激勵的角度處理浮動工資。固定工資的激勵作用時間長，會感覺不到，浮動工資時刻提醒激勵員工為某些具體目標(biāo)努力。心理學(xué)認為，人的激勵要素可以分成兩種類型，一種類型叫做保健因子，一種叫做激勵因子。所謂保健因子，如果沒有肯

58、定不行，但如果有了，你會覺得是應(yīng)該的，是正常的。比如說辦公環(huán)境，如果要讓員工很安心地工作，很有效地工作，肯定要有一個良好的工作環(huán)境，如果辦公室條件不好，員工馬上就會抱怨；但如果辦公環(huán)境很正常，員工也不會說特別滿意，剛開始可能會，但時間一長就不會了。辦公環(huán)境就是一個保健因子。在薪資方面，固定工資就是一個保健因子。浮動工資或績效工資就是激勵因子。固定工資在剛開始發(fā)的時候有一些激勵作用，但時間稍微一長就變成保健因子了。3.應(yīng)該怎樣設(shè)計浮動工資當(dāng)然不能給一個固定額全員分配，而是要完全從績效目標(biāo)出發(fā)來做，這是浮動工資的一個最基本的要求。花同樣的錢，達到的激勵效果會完全不一樣。因為浮動工資一個最基本的設(shè)計

59、要求就是激勵員工業(yè)績，所以直接與員工的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，甚至可以設(shè)計一些計算公式，比如說銷售人員的銷售額完成得怎么樣，經(jīng)營利潤完成得怎么樣，匯款完成得怎么樣，可以用公式計算出來。當(dāng)然，做預(yù)算的時候，可以根據(jù)公司預(yù)期的銷售計劃和銷售量，做一個銷售業(yè)績的績效工資方面的預(yù)算，兩者并不矛盾。4.浮動工資的類型銷售的傭金、生產(chǎn)工人的計件工資(效益工資)、各類員工的月獎季獎(績效工資)。5.浮動工資的好處和弊病對浮動工資來講，及時地發(fā)放非常重要，否則就會失去它的激勵作用。通常浮動工資與固定工資和獎金肯定會有一個比例，而且這些比例跟部門的職能性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和級別有關(guān)系，浮動工資不是越多越好，要有一個合理的比例。

60、（1）好處激勵效果顯著，銷售額、產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量在短期內(nèi)能最大限度地實現(xiàn)。（2）弊病長期效果差，員工著眼于某些短期的具體指標(biāo)，不愿做長期奏效的工作，如技能、工作流程、員工培養(yǎng)等。個人忽視或不愿做支持團隊的工作，如系統(tǒng)集成工程師為了獲得項目工期和項目成本獎金，不愿花時間挖掘客戶潛在的其他項目機會(銷售的角色和傭金)。針對浮動工資的特點和浮動工資本身的一些好處和弊病，在制定浮動工資的時候，包括它的標(biāo)準(zhǔn)和比例，就一定要根據(jù)部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和員工的級別來定。管理本身是一種藝術(shù)，尤其是員工激勵、薪資的體系設(shè)計和薪資標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工工資結(jié)構(gòu)的制定，都是很藝術(shù)化的工作，一定要結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)狀況、企業(yè)的性質(zhì)