1、客戶經(jīng)營(yíng)3.0下的集團(tuán)客戶經(jīng)營(yíng)策略與集團(tuán)管控解決方案使命所引 機(jī)遇所致邁向高質(zhì)量發(fā)展新時(shí)代打造信息化管理新價(jià)值集團(tuán)客戶經(jīng)營(yíng)策略01客戶經(jīng)營(yíng)3.0要點(diǎn)02BU使命與目標(biāo)定位03銷售方法升級(jí)3.004方案營(yíng)銷增值框架05客戶角色經(jīng)營(yíng)3.006項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作圖譜客戶經(jīng)營(yíng)3.0的重大要點(diǎn)經(jīng)營(yíng)能動(dòng)性：被動(dòng)經(jīng)營(yíng)到主動(dòng)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)客戶群的市場(chǎng)手段覆蓋與機(jī)會(huì)突破；目標(biāo)客戶群：必須做好客戶分層分類經(jīng)營(yíng)，A1A2高價(jià)值客戶作為重點(diǎn)聚焦；可經(jīng)營(yíng)內(nèi)容：可經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容從簡(jiǎn)單協(xié)同業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向更多更具價(jià)值的內(nèi)容經(jīng)營(yíng)：門戶、BPM、集成、行業(yè)領(lǐng)域、集團(tuán)管控業(yè)務(wù)方案等；銷售方法：產(chǎn)品銷售到解決方案銷售，強(qiáng)化行業(yè)、領(lǐng)域復(fù)制銷售；

2、客戶角色：客戶可經(jīng)營(yíng)角色從it、行政升級(jí)到主要核心職能和高管層，突破更多銷售機(jī)會(huì)與項(xiàng)目單產(chǎn)提升；專業(yè)能力：初中級(jí)往中高級(jí)提升，強(qiáng)化在客戶業(yè)務(wù)理解與設(shè)計(jì)能力，強(qiáng)化方案的咨詢?cè)O(shè)計(jì)與實(shí)施專業(yè)能力；團(tuán)隊(duì)人才：建崗建制全建制，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化人才引入；組織結(jié)構(gòu)：圍繞目標(biāo)客戶群體分工建立銷售單元，老客戶專門經(jīng)營(yíng)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)；績(jī)效導(dǎo)向：區(qū)域自主性加強(qiáng)，重點(diǎn)傾向新客戶（新伙伴）收入突破，加強(qiáng)服務(wù)性收入突破；生態(tài)伙伴：傳統(tǒng)用友伙伴擴(kuò)展ERP類伙伴、行業(yè)伙伴、集成商、國(guó)資信產(chǎn)等收入結(jié)構(gòu)：新老客戶占比、直銷渠道占比、A1A2客戶占比、產(chǎn)品收入與應(yīng)用收入與服務(wù)收入占比；使命所引 - 拓展集團(tuán)客戶，引領(lǐng)集團(tuán)管控信息化領(lǐng)域形成項(xiàng)目

3、運(yùn)作方法論建設(shè)集團(tuán)管控信息化項(xiàng)目專業(yè)化運(yùn)作團(tuán)隊(duì)輔助各區(qū)域拓展集團(tuán)型客戶業(yè)務(wù)集團(tuán)管控協(xié)同平臺(tái)研發(fā)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)型客戶放量增長(zhǎng)引領(lǐng)集團(tuán)管控信息化領(lǐng)域構(gòu)建集團(tuán)管控營(yíng)銷模型 以集團(tuán)型企業(yè)客戶的價(jià)值營(yíng)銷為中心搭建人才培養(yǎng)輸出體系打造可復(fù)用的集團(tuán)管控解決方案與demo功能應(yīng)用模塊機(jī)遇所致 - 集團(tuán)管控與國(guó)資BU目標(biāo)客戶定位和銷售機(jī)會(huì)目標(biāo)客戶群體A1企業(yè)客戶：一二級(jí)央企、省屬國(guó)資企業(yè)、上市公司、大型集團(tuán)型客戶A2企業(yè)客戶：部分具備集團(tuán)型特征的A2企業(yè)客戶集團(tuán)型企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)1、經(jīng)營(yíng)發(fā)展的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化、政策導(dǎo)向不確定，集團(tuán)戰(zhàn)略取舍難度大；2、政策約束的挑戰(zhàn)：國(guó)家行政監(jiān)管力度大，集團(tuán)合規(guī)化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)突出；3、人

4、才約束的挑戰(zhàn)：缺乏有效管理體系支撐，能人模式問(wèn)題日益凸顯；4、組織協(xié)同的挑戰(zhàn)：集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，組織敏捷度降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)滯后；5、信息支撐的挑戰(zhàn)：管理決策缺乏大數(shù)據(jù)支撐，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)主義風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重；6、資源共享的挑戰(zhàn)：集團(tuán)資源分散，集約化效益難以體現(xiàn)，成本激增；IT規(guī)劃發(fā)展變遷1、規(guī)劃變遷：支撐單點(diǎn)單線條職能業(yè)務(wù)管理支撐集團(tuán)內(nèi)部橫向協(xié)同與縱向管控信息化落地2、架構(gòu)變遷：集團(tuán)財(cái)務(wù)（ERP）管控為主的IT架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略與全面管控為主的IT架構(gòu)3、理念變遷：IT管理只是一個(gè)工具手段IT管理提升到戰(zhàn)略層面，高度匹配集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)型客戶機(jī)會(huì)1、管控需求清晰型：有著強(qiáng)烈的集團(tuán)內(nèi)部橫向協(xié)同與縱向管控信息化落地的專

5、業(yè)化訴求2、管控需求模糊型：長(zhǎng)期忍受著政令不通達(dá)執(zhí)行不力、制度不落地浮于形式、責(zé)權(quán)不清晰流程不暢、信息不對(duì)稱議而難決、機(jī)制顯僵化管控失效的集團(tuán)管控難題。3、管控需求錯(cuò)位型：沒(méi)有IT規(guī)劃，或IT規(guī)劃長(zhǎng)期未能納入到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層面，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部信息孤島林立，沒(méi)能起到支撐集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的信息化保障作用。機(jī)會(huì)：市面上難有一款軟件不僅能有效承載集團(tuán)管控模式信息化落地，而且能持續(xù)優(yōu)化調(diào)整：平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)方向高度匹配集團(tuán)型企業(yè)的集團(tuán)管控信息化訴求，而且能持續(xù)優(yōu)化調(diào)整客戶經(jīng)營(yíng)3.0：銷售方法升級(jí)產(chǎn)品銷售方案銷售1、強(qiáng)化A1A2客戶聚焦，強(qiáng)化復(fù)制銷售；2、強(qiáng)調(diào)完整的客戶需求調(diào)研；3、強(qiáng)化對(duì)客戶問(wèn)題的解決和對(duì)業(yè)務(wù)及管

6、理的提升結(jié)果并量化；4、強(qiáng)化對(duì)客戶的客戶工作的提升；5、弱化產(chǎn)品，強(qiáng)化方案；6、顧問(wèn)式銷售方法的全團(tuán)隊(duì)掌握；包括實(shí)施顧問(wèn)；7、強(qiáng)化二次銷售機(jī)會(huì)的提前預(yù)置；8、強(qiáng)化應(yīng)用與實(shí)施服務(wù)收入的提升；集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗

7、級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成（方案營(yíng)銷增值框架）政令傳達(dá)支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會(huì)議管理電子公文文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時(shí)溝通移動(dòng)辦公例舉：財(cái)務(wù)管控子體系資產(chǎn)管控子體系信息管控子體系審計(jì)內(nèi)控子體系預(yù)算管控子體系計(jì)劃管控子體系戰(zhàn)略管控子體系營(yíng)銷管控子體系采購(gòu)管控子體系各管控子體系間協(xié)同運(yùn)作如: 財(cái)務(wù)軟件的信息保密與安全控制如: 市場(chǎng)活動(dòng)的費(fèi)用管控如: 材料采購(gòu)的資金計(jì)

8、劃如: 集團(tuán)合并報(bào)表的審計(jì)執(zhí)行如: 全面預(yù)算細(xì)分的財(cái)務(wù)預(yù)算如: 資產(chǎn)對(duì)內(nèi)/對(duì)外租賃的財(cái)務(wù)收益如: 基建項(xiàng)目計(jì)劃的財(cái)務(wù)支撐如: 戰(zhàn)略性擴(kuò)張的財(cái)務(wù)融投資財(cái)務(wù)會(huì)議審批表單財(cái)務(wù)公文財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)核算解讀管控子體系的一般構(gòu)成管控流程財(cái)務(wù)公告財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管控體系關(guān)鍵事項(xiàng)1.會(huì)計(jì)政策與財(cái)務(wù)制度2.會(huì)計(jì)預(yù)算管理3.財(cái)務(wù)報(bào)表管理4.會(huì)計(jì)核算5.資金管理6.稅務(wù)管理7.內(nèi)控體系8.財(cái)務(wù)信息化9.統(tǒng)計(jì)管理1.1會(huì)計(jì)政策與制度政策1.2事業(yè)部財(cái)務(wù)管理制度2.1公司預(yù)算編制、調(diào)整2.2事業(yè)部年度預(yù)算制定、調(diào)整3.1公司財(cái)務(wù)獲表的編制、上報(bào)3.2事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表的編制、上報(bào)3.3事業(yè)部年度財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)決策報(bào)告的編制

9、3.3事業(yè)部財(cái)務(wù)狀況分析4.1財(cái)務(wù)核算方法4.2會(huì)計(jì)科目5.1資金集中歸類5.2事業(yè)部資金平衡計(jì)劃編制、執(zhí)行5.3計(jì)劃內(nèi)資金交付的審批5.4優(yōu)化資金統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和銀行授信管理管理5.5信用風(fēng)險(xiǎn)抵押、擔(dān)保及信用評(píng)級(jí)的統(tǒng)籌管理5.4融資計(jì)劃的制定與調(diào)整6.1公司稅務(wù)籌劃方案6.2稅收的統(tǒng)計(jì)分析和納稅稅風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估6.3各單位稅務(wù)籌劃方案6.4稅收政策宣貫與執(zhí)行7.1事業(yè)部?jī)?nèi)稅體系建設(shè)7.2內(nèi)稅體系缺陷整改7.3內(nèi)稅制度的執(zhí)行及內(nèi)稅手冊(cè)的更新修訂8.1財(cái)務(wù)信息化體系建設(shè)、維護(hù)8.2財(cái)務(wù)信息化管理制度9.1統(tǒng)計(jì)管理制度9.2統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制事業(yè)部公司總部提 出執(zhí) 行制 定稅 案審 批監(jiān)察檢查集團(tuán)所趨 - 什么是管

10、控子體系？如何協(xié)同運(yùn)作？（方案營(yíng)銷增值賣點(diǎn)）財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)制度集團(tuán)管控信息化主平臺(tái)的定位（高端賣相）統(tǒng)一門戶應(yīng)用統(tǒng)一移動(dòng)應(yīng)用統(tǒng)一流程管控統(tǒng)一集成整合人機(jī)交互友好技術(shù)架構(gòu)先進(jìn)靈動(dòng)的體系結(jié)構(gòu) & 功能模塊體系化事務(wù)管理體系化數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略類體系 / 管理類體系 / 經(jīng)營(yíng)類體系多形態(tài)組織體系多維度權(quán)責(zé)體系強(qiáng)于財(cái)務(wù)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)核算強(qiáng)于各系統(tǒng)間的流程整合強(qiáng)于全員應(yīng)用與事務(wù)處理集團(tuán)型ERP軟件財(cái)務(wù)軟件BPM軟件工作流軟件集團(tuán)型OA軟件OA軟件戰(zhàn)略型系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)型系統(tǒng)定位、融合、整合V5集團(tuán)管控協(xié)同平臺(tái)的設(shè)計(jì)理念 接通戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)的信息群島協(xié)同決策支持大數(shù)據(jù)BI組織智慧聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈智能制造V5集團(tuán)管控協(xié)同

11、平臺(tái)應(yīng)用框架（降維打擊重器）圖注：紅色箭標(biāo)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成，綠色箭標(biāo)為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)管控核心機(jī)制權(quán)責(zé)劃分機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制協(xié)同管理工具協(xié)作流程會(huì)議管理電子公文內(nèi)部公告文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程外部公告及時(shí)溝通消息提醒應(yīng)用日志管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控計(jì)劃管控預(yù)算管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略類核心審計(jì)管控信息管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控輔助類組織管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控資產(chǎn)管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗位標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)職

12、級(jí)標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)人員配置集團(tuán)兼職兼崗集團(tuán)工作組集團(tuán)業(yè)務(wù)線條外部單位人員客戶經(jīng)營(yíng)3.0：強(qiáng)化客戶角色經(jīng)營(yíng)人力總監(jiān)銷售總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)采購(gòu)總監(jiān)核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人核心管理負(fù)責(zé)人分管副總總經(jīng)理突破更多銷售機(jī)會(huì)+差異化競(jìng)爭(zhēng)贏單率+項(xiàng)目單產(chǎn)提升見(jiàn)完角色！集團(tuán)管控信息化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)運(yùn)作總圖譜國(guó)商控股案例（與董事長(zhǎng)管控認(rèn)知契合）眾生藥業(yè)案例（客戶設(shè)集團(tuán)化管控專案組）眾生藥業(yè)案例（客戶簽約的前提是咨詢顧問(wèn)簡(jiǎn)歷達(dá)標(biāo)、面試通過(guò)）一級(jí)省屬國(guó)資升級(jí)案例（客戶邀請(qǐng)咨詢公司起草立項(xiàng)報(bào)告提綱）集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)I

13、T治理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃平臺(tái)優(yōu)勢(shì) 全面解決集團(tuán)決策層、管理層、業(yè)務(wù)層的信息化管理需求融資管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控組織體系權(quán)責(zé)體系文化治理提升專業(yè)業(yè)務(wù)水平管控重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展變革預(yù)判/導(dǎo)入夯實(shí)基本職能管理多企業(yè)準(zhǔn)集團(tuán)初創(chuàng)型集團(tuán)進(jìn)取型集團(tuán)標(biāo)桿型集團(tuán)領(lǐng)袖型集團(tuán)百億集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意志和高層思路集團(tuán)管理成熟度戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)分析實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控體系優(yōu)構(gòu)與功能細(xì)則靈動(dòng)配置信息管控投資管控國(guó)企黨建戰(zhàn)略管控績(jī)效體系股權(quán)治理審計(jì)/內(nèi)控預(yù)算管控平臺(tái)先進(jìn)技術(shù)支撐集團(tuán)發(fā)展/變革集團(tuán)組織模式總體規(guī)劃專項(xiàng)設(shè)計(jì)實(shí)施執(zhí)行優(yōu)化提升集團(tuán)運(yùn)作模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控界面集團(tuán)管控子體系集團(tuán)管控細(xì)則集團(tuán)信息化規(guī)劃IT治理與信息化項(xiàng)目集團(tuán)管控定位

14、集團(tuán)組織體系前期調(diào)研集團(tuán)管控平臺(tái)實(shí)施集團(tuán)管控兩線運(yùn)作集團(tuán)管控執(zhí)行評(píng)議集團(tuán)管控改善方案集團(tuán)管控細(xì)則優(yōu)化集團(tuán)管控平臺(tái)優(yōu)化集團(tuán)管控執(zhí)行方案集團(tuán)管控改善評(píng)議集團(tuán)戰(zhàn)略總結(jié)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理分析與評(píng)議集團(tuán)信息化現(xiàn)狀梳理 擴(kuò)張帶來(lái)的挑戰(zhàn) 多元化與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)的不確定性 緊密咬合集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)價(jià)值最大化 產(chǎn)業(yè)社會(huì)化大經(jīng)營(yíng)快速有效提升三個(gè)能力企業(yè)改革與體制優(yōu)化的聚合能力外部合規(guī)與機(jī)制創(chuàng)新的融合能力經(jīng)營(yíng)發(fā)展與制度建設(shè)的整合能力方法優(yōu)勢(shì) 咨詢與實(shí)施方法論的一體化 集團(tuán)組織優(yōu)化、崗級(jí)體系、人員到位 母子公司權(quán)責(zé)體系 集團(tuán)核心制度流程關(guān)鍵分析前期調(diào)研初步規(guī)劃深度調(diào)研總體規(guī)劃專項(xiàng)設(shè)計(jì)實(shí)施推進(jìn)優(yōu)化提升集團(tuán)管控

15、體系咨詢項(xiàng)目信息化項(xiàng)目（1）平臺(tái)輔助咨詢項(xiàng)目的高效推進(jìn)（2）平臺(tái)實(shí)現(xiàn)體系化、信息化管控項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目管理組項(xiàng)目咨詢組項(xiàng)目技術(shù)組IT運(yùn)維組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)/轉(zhuǎn)換執(zhí)行/糾偏集團(tuán)管理層事業(yè)部管理層子公司管理層總部職能層集團(tuán)治理層項(xiàng)目計(jì)劃方法優(yōu)勢(shì) 對(duì)過(guò)程推進(jìn)與結(jié)果落地的雙效用集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)IT治理董事會(huì)財(cái)務(wù)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部

16、門子公司董事會(huì)子公司經(jīng)理層部門部門部門部門部門集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行監(jiān)控？高管激勵(lì)機(jī)制與人才梯隊(duì)建設(shè)？審計(jì)內(nèi)控如何執(zhí)行到位？如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)成員企業(yè)于管理、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面緊密合作、協(xié)同運(yùn)作？財(cái)務(wù)資源如何統(tǒng)籌運(yùn)作？誰(shuí)共擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的決策支持，如何協(xié)同支持？總部如何及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況？總部部門只是服務(wù)單元？高級(jí)管理層政令不通達(dá)執(zhí)行不力制度不落地浮于形式責(zé)權(quán)不清晰流程不暢信息不對(duì)稱議而難決機(jī)制顯僵化管控失效集團(tuán)化管理的普遍問(wèn)題 縱向與橫向的協(xié)同管控組織視角 從法理層面的母子公司至管理層面的多組織協(xié)同、多層次管控跨單位 治理層對(duì)子公司管控股權(quán)、治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略重大決策程序高管提名/激勵(lì) 跨

17、單位 管理層對(duì)子公司管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算控制投資項(xiàng)目監(jiān)控子公司業(yè)績(jī)監(jiān)督 跨單位 業(yè)務(wù)層對(duì)子公司管控基礎(chǔ)建設(shè)職能業(yè)務(wù)管理資源統(tǒng)籌與共享服務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào) 內(nèi)部管控內(nèi)部管控總部治理層總部高級(jí)管理層總部職能/業(yè)務(wù)部門子公司、二級(jí)集團(tuán)滿足集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展所需，實(shí)現(xiàn)差異化/復(fù)合型的管控模式，可持續(xù)優(yōu)化的管控機(jī)制集團(tuán)成員企業(yè)于戰(zhàn)略、投資、融資、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面緊密合作、協(xié)同運(yùn)作子公司 A子公司 B子集團(tuán) 董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)總裁總裁會(huì)運(yùn)營(yíng)中心行政中心物流中心法務(wù)中心企劃中心財(cái)務(wù)中心信息中心采購(gòu)中心健康產(chǎn)業(yè)板塊各子公司金融產(chǎn)業(yè)板塊各子公司互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)板塊各子公司文化產(chǎn)業(yè)板塊各子公司健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)營(yíng)類抓手（制度

18、流程）管理類、輔助類抓手（制度流程）戰(zhàn)略規(guī)劃、決策支持經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管控高管任免、薪酬績(jī)效融資投資、板塊上市集團(tuán)學(xué)院、集團(tuán)文化協(xié)同管控協(xié)同辦公業(yè)務(wù)協(xié)同是目標(biāo)管控體系為支撐集團(tuán)多產(chǎn)業(yè)發(fā)展追求1+12，業(yè)務(wù)板塊從離散式板塊組合式協(xié)同互促式有機(jī)集整式實(shí)業(yè)運(yùn)作、資產(chǎn)運(yùn)作、資本運(yùn)作 用資產(chǎn)、資本的手法做實(shí)業(yè)型；用實(shí)業(yè)和資產(chǎn)的手法做資本型 業(yè)務(wù)視角 按集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊、子公司業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部按子公司的資本構(gòu)成因素集團(tuán)母公司/總部集分權(quán)的調(diào)設(shè)幅度分權(quán)集權(quán)按股權(quán)比例全資子公司控股子公司參股子公司 核心產(chǎn)業(yè)非核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的管控三模式是先定義整體模式，然后

19、再約定具體內(nèi)容，約定具體內(nèi)容的時(shí)候往往又會(huì)打破三模式的原則界定管理類型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股公司戰(zhàn)略型控股公司運(yùn)營(yíng)型控股公司控股公司總部/母公司類型傳統(tǒng)的管控三模式，不過(guò)是對(duì)管控實(shí)體內(nèi)容的寬泛約定，在實(shí)際的項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，不可避免的需要充實(shí)具體的管控內(nèi)容，傳統(tǒng)上更加關(guān)注的要點(diǎn)集中在權(quán)限劃分、組織結(jié)構(gòu)、控制流程、績(jī)效考核等方面集分權(quán)與管控模式財(cái)務(wù)方案型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略規(guī)劃型戰(zhàn)略方案型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型總部對(duì)子公司的管控力度，即規(guī)劃力度與控制力度集團(tuán)企業(yè)常見(jiàn)管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型與下屬子公司的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理

20、和考核通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理目標(biāo)定位投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)追求公司價(jià)值最大化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)管理手段財(cái)務(wù)控制法律核心高管管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制核心高管和專業(yè)人才管理財(cái)務(wù)控制研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷人力資源經(jīng)營(yíng)策略多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作無(wú)主導(dǎo)企業(yè)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展部分主導(dǎo)企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作完全主導(dǎo)企業(yè)分權(quán)集權(quán)綜合因素使集團(tuán)化管理采用一種或多種管控模式行業(yè)：一元化、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化資本：全資、控股、參股市場(chǎng)：新拓區(qū)、發(fā)展區(qū)、穩(wěn)健區(qū)專業(yè)：直接管理

21、、委托管理傳統(tǒng)“三分法”集團(tuán)管控主要模式的對(duì)比控制治理管理體系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨層次使命體制機(jī)制思路戰(zhàn)略文化體系化管控以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為基本目標(biāo)解決企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間委托經(jīng)營(yíng)關(guān)系的機(jī)制基本模式：治理控制處理股東、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理間關(guān)系解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部各層次各部門各環(huán)節(jié)間責(zé)任權(quán)力職責(zé)利益的機(jī)制基本模式：管理控制處理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各小組、各員工、各外部合作者間關(guān)系管控體系 母子公司管控解決方案指導(dǎo)表（需對(duì)集團(tuán)企業(yè)做專案規(guī)劃）集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警

22、干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)管控體系的普適性框架模型可適用于實(shí)業(yè)運(yùn)作、資產(chǎn)運(yùn)作、資本運(yùn)作型的多元化/一元化產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)型：模式套用 模式改造 長(zhǎng)期存在困惑、爭(zhēng)議，成本高、風(fēng)險(xiǎn)大專業(yè)型：

23、體系設(shè)計(jì) 體系優(yōu)化 體系化、持續(xù)化，成本低、風(fēng)險(xiǎn)小集團(tuán)管控體系定制 從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)至細(xì)則定義例舉：財(cái)務(wù)管控子體系資產(chǎn)管控子體系信息管控子體系審計(jì)內(nèi)控子體系預(yù)算管控子體系計(jì)劃管控子體系戰(zhàn)略管控子體系營(yíng)銷管控子體系采購(gòu)管控子體系各管控子體系間協(xié)同運(yùn)作如: 財(cái)務(wù)軟件的信息保密與安全控制如: 市場(chǎng)活動(dòng)的費(fèi)用管控如: 材料采購(gòu)的資金計(jì)劃如: 集團(tuán)合并報(bào)表的審計(jì)執(zhí)行如: 全面預(yù)算細(xì)分的財(cái)務(wù)預(yù)算如: 資產(chǎn)對(duì)內(nèi)/對(duì)外租賃的財(cái)務(wù)收益如: 基建項(xiàng)目計(jì)劃的財(cái)務(wù)支撐如: 戰(zhàn)略性擴(kuò)張的財(cái)務(wù)融投資財(cái)務(wù)會(huì)議審批表單財(cái)務(wù)公文財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)數(shù)據(jù)核算解讀管控子體系的一般構(gòu)成管控流程財(cái)務(wù)公告財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)管控體系關(guān)鍵事項(xiàng)1.會(huì)計(jì)政策與

24、財(cái)務(wù)制度2.會(huì)計(jì)預(yù)算管理3.財(cái)務(wù)報(bào)表管理4.會(huì)計(jì)核算5.資金管理6.稅務(wù)管理7.內(nèi)控體系8.財(cái)務(wù)信息化9.統(tǒng)計(jì)管理1.1會(huì)計(jì)政策與制度政策1.2事業(yè)部財(cái)務(wù)管理制度2.1公司預(yù)算編制、調(diào)整2.2事業(yè)部年度預(yù)算制定、調(diào)整3.1公司財(cái)務(wù)獲表的編制、上報(bào)3.2事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表的編制、上報(bào)3.3事業(yè)部年度財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)決策報(bào)告的編制3.3事業(yè)部財(cái)務(wù)狀況分析4.1財(cái)務(wù)核算方法4.2會(huì)計(jì)科目5.1資金集中歸類5.2事業(yè)部資金平衡計(jì)劃編制、執(zhí)行5.3計(jì)劃內(nèi)資金交付的審批5.4優(yōu)化資金統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和銀行授信管理管理5.5信用風(fēng)險(xiǎn)抵押、擔(dān)保及信用評(píng)級(jí)的統(tǒng)籌管理5.4融資計(jì)劃的制定與調(diào)整6.1公司稅務(wù)籌劃方案6.2稅收的

25、統(tǒng)計(jì)分析和納稅稅風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估6.3各單位稅務(wù)籌劃方案6.4稅收政策宣貫與執(zhí)行7.1事業(yè)部?jī)?nèi)稅體系建設(shè)7.2內(nèi)稅體系缺陷整改7.3內(nèi)稅制度的執(zhí)行及內(nèi)稅手冊(cè)的更新修訂8.1財(cái)務(wù)信息化體系建設(shè)、維護(hù)8.2財(cái)務(wù)信息化管理制度9.1統(tǒng)計(jì)管理制度9.2統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制事業(yè)部公司總部提 出執(zhí) 行制 定稅 案審 批監(jiān)察檢查什么是管控子體系？如何協(xié)同運(yùn)作？財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)制度集團(tuán)公司分子公司合作企業(yè)上下游企業(yè)客戶/消費(fèi)者監(jiān)管機(jī)構(gòu)臺(tái)式機(jī)筆記本手機(jī)平板領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理職員主管戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)庫(kù)管理駕駛窗實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)報(bào)表經(jīng)營(yíng)預(yù)警集團(tuán)學(xué)院三重一大黨群建設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察集團(tuán)組織體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能業(yè)務(wù)應(yīng)用層集團(tuán)企業(yè)文化集成整合技術(shù)層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)系統(tǒng)CRM財(cái)會(huì)

26、軟件ERP統(tǒng)一認(rèn)證審計(jì)/內(nèi)控財(cái)務(wù)管理IT管理督察督辦人力資源管理全面預(yù)算行政管理資產(chǎn)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理研發(fā)管理生產(chǎn)管理質(zhì)量管理庫(kù)存管理客戶服務(wù)基建管理項(xiàng)目管理物流管理核心管控應(yīng)用層戰(zhàn)略管理應(yīng)用層SCMMES 互聯(lián)網(wǎng)/互聯(lián)網(wǎng)+IT應(yīng)用工具檔案系統(tǒng)辦公軟件影像設(shè)備考勤設(shè)備打印設(shè)備二維碼/條碼微信電商平臺(tái) 視頻會(huì)議企業(yè)網(wǎng)站 釘釘攜程商旅電子郵件門戶集成流程集成數(shù)據(jù)集成文件集成消息集成報(bào)表集成內(nèi)部協(xié)同 V5 / M3 / 微協(xié)同 / V-Portal辦事處產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 V-join / Formtalk社會(huì)化協(xié)同 Formtalk/大家社區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管控各種硬件接入各級(jí)人員使用集團(tuán)管控體系共享服務(wù)體系集團(tuán)企

27、業(yè)協(xié)同管控應(yīng)用模型 V5集團(tuán)管控協(xié)同平臺(tái)的普適性應(yīng)用模型（需對(duì)集團(tuán)企業(yè)做專案規(guī)劃）集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)IT治理集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)

28、效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成（方案營(yíng)銷增值框架）政令傳達(dá)支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會(huì)議管理電子公文文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時(shí)溝通移動(dòng)辦公集團(tuán)總公司二級(jí)集團(tuán)公司子公司 A子公司 B子公司 C北京公司成都公司新成立的投資公司子公司 C并購(gòu)的高科技公司核心產(chǎn)業(yè)子公司從事新興產(chǎn)業(yè)的二級(jí)集團(tuán)公司及下級(jí)單位區(qū)域中心制企業(yè)的各種組

29、織結(jié)構(gòu)模式項(xiàng)目制矩陣制事業(yè)部制集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)際組織運(yùn)作結(jié)構(gòu)的可視化、結(jié)構(gòu)化，達(dá)到責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)作高效？所謂組織結(jié)構(gòu)模式，指的是組織運(yùn)作的責(zé)權(quán)機(jī)制、協(xié)作特征的一般歸類特征1：科層制作為組織結(jié)構(gòu)的基干特征2：多種組織結(jié)構(gòu)模式并存子公司高級(jí)管理層結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理、副總經(jīng)理按職能分類管理類部門業(yè)務(wù)類部門輔助類部門按業(yè)務(wù)體系事業(yè)部大區(qū)片區(qū)按業(yè)務(wù)活動(dòng)虛擬部門項(xiàng)目部（制造業(yè)XTO）專項(xiàng)工作組安全環(huán)保檢查工作組質(zhì)量改進(jìn)工作組集團(tuán)公司股東會(huì)結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)子公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)子公司監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部高級(jí)管理層結(jié)構(gòu) 總裁、副總裁多維結(jié)構(gòu)總公司二級(jí)子公司三級(jí)子公司集團(tuán)成

30、員企業(yè)各級(jí)治理結(jié)構(gòu)各級(jí)組織結(jié)構(gòu)各級(jí)崗位、職級(jí)各職能業(yè)務(wù)條線集團(tuán)治理層高級(jí)管理層職能業(yè)務(wù)層各級(jí)公司職能業(yè)務(wù)層的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層制事業(yè)部制項(xiàng)目制矩陣制區(qū)域中心制多種模式復(fù)雜因素跨單位兼職跨部門兼崗組織擴(kuò)張/變革臨時(shí)授權(quán)代理 難點(diǎn)1：縱向指揮反饋、橫向協(xié)同互促難點(diǎn)2：不確定性挑戰(zhàn)現(xiàn)有的權(quán)責(zé)定義難點(diǎn)3：不確定性倒逼現(xiàn)有的制度流程國(guó)企治理層包括黨委會(huì)、工會(huì)、職代會(huì)集團(tuán)組織的運(yùn)作是高度復(fù)雜、動(dòng)態(tài)變化的協(xié)同與管控平臺(tái)如何構(gòu)建多形態(tài)組織體系協(xié)同1 設(shè)定基本的行政組織體系集團(tuán)組織架構(gòu)：二級(jí)公司、二級(jí)集團(tuán)、三級(jí)公司、三級(jí)集團(tuán)、四級(jí)公司公司組織架構(gòu)：科層制基本結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系、公司崗級(jí)體系跨單位兼職、單位內(nèi)兼崗公司

31、新設(shè)、部門合并協(xié)同2 構(gòu)建動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)組織體系集團(tuán)組織模式：事業(yè)部型、業(yè)務(wù)單元型、項(xiàng)目型、混合型公司組織模式：職能型、矩陣型、項(xiàng)目型、環(huán)型、混合型實(shí)設(shè)集團(tuán)母公司、虛設(shè)集團(tuán)總部、內(nèi)部/外部委托經(jīng)營(yíng)的組織關(guān)系覆蓋集團(tuán)核心子公司、重要子公司、全體子公司、核心聯(lián)盟企業(yè)形成集團(tuán)與公司的治理層、管理層、職能層以權(quán)責(zé)體系與流程管控支撐業(yè)務(wù)組織體系的動(dòng)態(tài)運(yùn)行組織體系之協(xié)同五環(huán)深度解決因集團(tuán)發(fā)展對(duì)內(nèi)外組織的全方位管理需求協(xié)同4 構(gòu)建產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)融聯(lián)盟的泛組織微協(xié)同與M3 核心伙伴V-Join 上下游伙伴/聯(lián)盟伙伴Formtalk PAAS 廣泛的產(chǎn)業(yè)鏈伙伴協(xié)同3 統(tǒng)一集整各系統(tǒng)的組織管理CIP與DEE與ERP/CRM

32、/SCM/eHR/OA/KM/BPM等系統(tǒng)的組織信息同步集成V5對(duì)各系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)、人員檔案、用戶賬號(hào)做統(tǒng)一流程管控集成支撐IT治理，對(duì)各系統(tǒng)的建設(shè)、使用、移交、運(yùn)維、內(nèi)控等環(huán)節(jié)的組織管理進(jìn)行統(tǒng)一整合協(xié)同5 構(gòu)建社會(huì)化大經(jīng)營(yíng)的互聯(lián)網(wǎng)新型組織Formtalk PAAS 更廣泛的單位與個(gè)人微協(xié)同 融合釘釘、微信多公司準(zhǔn)集團(tuán) - 總部管理集團(tuán)化 - 母子管控大型集團(tuán) - 多層次管控以不同視角定義集團(tuán)組織體系 - 集團(tuán)成員企業(yè)的總體結(jié)構(gòu) 總公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)成員企業(yè) 導(dǎo)圖模式集團(tuán)成員企業(yè) 結(jié)構(gòu)模式可視化的集團(tuán)組織體系靈活控制成員企業(yè)之間的信息互訪權(quán)限從集團(tuán)組織體系的角度定義集團(tuán)的總體管理模式進(jìn)入子公司管理

33、導(dǎo)圖查閱集團(tuán)各項(xiàng)制度章程進(jìn)入集團(tuán)管控體系導(dǎo)圖查閱集團(tuán)公告集團(tuán)人員通訊錄進(jìn)入事業(yè)部運(yùn)營(yíng)管理導(dǎo)圖更多的自定義進(jìn)入職能部門管理導(dǎo)圖示例：產(chǎn)品事業(yè)部制 + 優(yōu)異中心管理模式的集團(tuán)組織體系可視化的集團(tuán)組織體系以不同視角定義集團(tuán)組織體系 - 母子公司的行政基干 定義職能/業(yè)務(wù)條線的組織結(jié)構(gòu)及管理細(xì)則以不同視角定義集團(tuán)組織體系 母子公司的業(yè)務(wù)條線示例：集團(tuán)總部與子公司的財(cái)務(wù)組織體系學(xué)習(xí)/下載集團(tuán)財(cái)務(wù)制度發(fā)起/辦理財(cái)務(wù)管控流程實(shí)時(shí)了解集團(tuán)財(cái)務(wù)公告快速檢索人員通訊錄更多的自定義查閱各崗位財(cái)務(wù)職權(quán)一覽表可視化的集團(tuán)組織體系進(jìn)入財(cái)務(wù)中心管理導(dǎo)圖進(jìn)入子公司財(cái)務(wù)部管理導(dǎo)圖可視化的集團(tuán)組織體系流程管理自動(dòng)更新業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

34、示例：構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)務(wù)執(zhí)行中，組織體系做動(dòng)態(tài)調(diào)整以不同視角定義集團(tuán)組織體系 業(yè)務(wù)組織形態(tài)的行業(yè)特征集權(quán)模式 集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各公司嚴(yán)格參照分權(quán)模式 集團(tuán)不定標(biāo)準(zhǔn)，各公司自定標(biāo)準(zhǔn)平衡模式 集團(tuán)有標(biāo)準(zhǔn)，各公司可參照也可自定支持多種崗級(jí)管理模式集團(tuán)化的崗級(jí)管理體系集團(tuán)的崗位標(biāo)準(zhǔn)成員企業(yè)的崗位標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)成員企業(yè)的職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐 適配多組織多模式的崗級(jí)管理體系集團(tuán)總公司（主職單位）門戶空間主職單位兼職單位兼職單位上海研究所公司（兼職單位）門戶空間一鍵切換所任職的單位各單位空間可設(shè)定不同的VI風(fēng)格功能權(quán)限按各單位的具體授權(quán)而不同統(tǒng)一待辦消息不必往返各單位空間切換查找管理流程智能

35、識(shí)別匹配不同的兼職身份關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐 跨單位跨層級(jí)的兼職兼崗集團(tuán)公司的部門費(fèi)用流程審批單子公司的部門費(fèi)用流程審批單對(duì)統(tǒng)一規(guī)范的管理表單可執(zhí)行不同的管理流程流程配置界面流程智能識(shí)別兼職權(quán)限表單醒目提示兼職身份關(guān)鍵要素的技術(shù)支撐 跨單位跨層級(jí)的兼職兼崗集團(tuán)原先的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層制模式SBU戰(zhàn)略事業(yè)部模式COE優(yōu)異中心模式 支持公司合并、事業(yè)部合并、部門合并集團(tuán)組織變革與部門調(diào)整跨單位部門調(diào)整部門人員、各項(xiàng)權(quán)限等自動(dòng)調(diào)入新單位單位內(nèi)部門調(diào)整部門人員、各項(xiàng)權(quán)限自動(dòng)匹配部門調(diào)整新設(shè)部門部門合并管理流程優(yōu)化/再造新建管理流程原管理流程重新授權(quán)/換版人員配置原部門人員自動(dòng)帶入新部門原部

36、門人員重新分配部門集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的更多功能發(fā)展變化的技術(shù)支撐 集團(tuán)組織擴(kuò)張與變革集團(tuán)原先的組織結(jié)構(gòu)后續(xù)，制度（組織架構(gòu)、流程等）快速?gòu)?fù)制輸出軟件是怎么做到！給圖！流程的快速優(yōu)化，加入節(jié)點(diǎn)，授權(quán)等。制度文件的批量拷貝、授權(quán)等企業(yè)門戶空間的啟動(dòng)支持公司合并、事業(yè)部合并、部門合并集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)（1） 打開(kāi)集團(tuán)組織管理界面（2） 創(chuàng)建新單位（3） 完成！可部署子集團(tuán)、三級(jí)公司可設(shè)定上下級(jí)公司隸屬關(guān)系可控制各級(jí)公司間的信息訪問(wèn)權(quán)限后續(xù)主要是：為新單位添加用戶帳號(hào)、依管理細(xì)則調(diào)整/創(chuàng)建某些制度流程系統(tǒng)為新單位，自動(dòng)創(chuàng)建單位門戶空間系統(tǒng)為新單位，自動(dòng)生成單位文檔庫(kù)集團(tuán)的崗位職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)傳遞給新單位集

37、團(tuán)門戶空間（公告、新聞、調(diào)查、討論等）自動(dòng)推送給新單位的用戶集團(tuán)文檔庫(kù)（集團(tuán)章程、制度文件等）自動(dòng)發(fā)布給新單位的用戶按集團(tuán)崗位職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的管理流程（報(bào)告流程、表單流程、公文流程等），自動(dòng)授權(quán)給新單位的每一個(gè)用戶自動(dòng)完成集團(tuán)制度流程、文化建設(shè)等整體化的復(fù)制與輸出開(kāi)通新單位的用戶帳號(hào)，登錄使用集團(tuán)組織配置界面發(fā)展變化的技術(shù)支撐 集團(tuán)組織擴(kuò)張與變革“秒”輸出集團(tuán)管理制度與企業(yè)文化新建企業(yè)的第一個(gè)用戶帳號(hào)，首次登錄系統(tǒng)后能使用什么？可查閱全集團(tuán)發(fā)布的各類信息（公告、新聞、通知、調(diào)查等）可操作集團(tuán)管控體系導(dǎo)圖（各類報(bào)告流程、表單流程、公文流程等）可學(xué)習(xí)集團(tuán)發(fā)布的各項(xiàng)制度文件財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)各類管理表單與

38、流程各類范文模版與流程快速?gòu)?fù)制的技術(shù)支撐 集團(tuán)組織擴(kuò)張與變革弱中強(qiáng)權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部權(quán)限歸屬 - 子公司權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部授權(quán)歸屬 - 子公司授權(quán)歸屬 - 子公司權(quán)限歸屬 - 集團(tuán)總部集分權(quán)與管控力度分權(quán)集權(quán)管理集團(tuán)組織體系集團(tuán)管理員管理公司組織體系單位管理員管理公司人事/帳號(hào)HR管理員統(tǒng)計(jì)一覽集團(tuán)組織規(guī)模集團(tuán)管理員角色設(shè)置集團(tuán)各級(jí)單位的總體結(jié)構(gòu)三級(jí)角色授權(quán)策略，符合集團(tuán)信息管控集分權(quán)多態(tài)性更多技術(shù)手段支撐集團(tuán)組織管控可圖示7.0的新功能 集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控

39、06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)IT治理集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)

40、戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成（方案營(yíng)銷增值框架）政令傳達(dá)支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會(huì)議管理電子公文文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時(shí)溝通移動(dòng)辦公子公司治理層子公司管理層子公司職能/業(yè)務(wù)部門母公司治理層母公司管理層母公司職能/業(yè)務(wù)部門子公司垂直權(quán)責(zé)界面對(duì)層權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面集團(tuán)母公司/總部子集團(tuán)母公司二級(jí)子公司三級(jí)子公司垂直權(quán)責(zé)界面跨層權(quán)責(zé)界面協(xié)同權(quán)責(zé)界面什么是多維度權(quán)責(zé)體系（層級(jí)維度）各類權(quán)責(zé)界面（集團(tuán)維度）各類權(quán)責(zé)界面（崗級(jí)維度）各類縱向/橫向/斜向權(quán)責(zé)界面指揮/協(xié)作權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)專

41、業(yè)管理權(quán)操作管理權(quán)監(jiān)督/協(xié)作權(quán)建議權(quán)母公司垂直權(quán)責(zé)界面如何管控企業(yè)主要權(quán)責(zé)在各級(jí)崗位的分布圖文件授權(quán)報(bào)告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會(huì)議授權(quán)公告授權(quán)報(bào)表授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)公司授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)組織對(duì)象的職權(quán)/職責(zé)定義于管控工具，彼此協(xié)同運(yùn)作構(gòu)成集團(tuán)權(quán)責(zé)體系貫通成員企業(yè)形成集團(tuán)權(quán)責(zé)體系高效、準(zhǔn)確地在集團(tuán)內(nèi)協(xié)同運(yùn)作崗位授權(quán)部門授權(quán)職級(jí)授權(quán)人員授權(quán)各種管控工具各類各級(jí)組織對(duì)象協(xié)同運(yùn)作需程序化/流程化的制度機(jī)制，可貫通企業(yè)內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)、外部單位分權(quán)制衡 即 分責(zé)協(xié)作適配組織體系設(shè)定權(quán)責(zé)界面權(quán)責(zé)管控 基 協(xié)同運(yùn)作作定性、定量與時(shí)效性的細(xì)控企業(yè)各級(jí)管理崗位的權(quán)責(zé)示例高層會(huì)議中層會(huì)議基層會(huì)議條線會(huì)議集團(tuán)報(bào)

42、告公司報(bào)告部門報(bào)告工作報(bào)告集團(tuán)公文公司公文上下公文外部公文財(cái)務(wù)表單人事表單行政表單采購(gòu)表單集團(tuán)報(bào)表公司報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)務(wù)報(bào)表表單授權(quán)報(bào)表授權(quán)報(bào)告授權(quán)會(huì)議授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)授權(quán)公文授權(quán)可視化與流程化對(duì)職權(quán)/職責(zé)的管控作用提升效能與內(nèi)控、加強(qiáng)貫徹與執(zhí)行文件授權(quán)報(bào)告授權(quán)會(huì)議授權(quán)報(bào)表授權(quán)文件授權(quán)報(bào)告授權(quán)會(huì)議授權(quán)表單授權(quán)搭Demo截圖流程圖A（跨2級(jí)公司）搭Demo截圖流程圖B（跨3級(jí)公司）召開(kāi)制訂會(huì) 查閱相關(guān)文件查閱相關(guān)報(bào)表審批方案報(bào)告召開(kāi)實(shí)施會(huì) 提交實(shí)施報(bào)告申請(qǐng)費(fèi)用預(yù)算查閱計(jì)劃文件關(guān)聯(lián)授權(quán)：授權(quán)給審計(jì)/內(nèi)控崗位、其他需參照此信息的人員調(diào)用授權(quán)：授權(quán)給工作流程的經(jīng)辦（發(fā)起）人員督辦授權(quán)：授權(quán)給工作流程的督

43、辦人員流程配置界面示例：工作流程授權(quán)可圖示7.0的新功能 -RACI基本財(cái)務(wù)審計(jì)核查費(fèi)用明細(xì)等管理過(guò)程審計(jì)核查審批權(quán)限等支持內(nèi)部控制提供依據(jù)與工具流程仿真技術(shù)(不參與/可參與流程執(zhí)行過(guò)程，可查詢流程與事項(xiàng)信息)協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹表單管理與流程管理一體化示例：公告信息授權(quán)示例：制度文件授權(quán)待議定：會(huì)議，報(bào)告授權(quán)等是否也演示介紹（需截圖）協(xié)同管控工具權(quán)限控制介紹文件管理與流程管理一體化公告管理與流程管理一體化平臺(tái)四級(jí)權(quán)限控制的設(shè)計(jì)模型文件授權(quán)報(bào)告授權(quán)表單授權(quán)公文授權(quán)會(huì)議授權(quán)公告授權(quán)公司授權(quán)模塊授權(quán)門戶授權(quán)按授權(quán)，可操作的文檔權(quán)限不同按授權(quán)，可參照的、可填制的、可修改的數(shù)據(jù)范圍不同按授權(quán)，公告

44、通知發(fā)布范圍不同按授權(quán)，可調(diào)用的流程不同按授權(quán)，管理表單呈現(xiàn)的界面不同按授權(quán)，可使用的門戶與空間不同按授權(quán)，可操作的菜單、導(dǎo)圖不同按授權(quán)，可訪問(wèn)的主職/兼職單位不同按授權(quán)，可引用的報(bào)告模版不同按授權(quán)，公文辦理的權(quán)限不同按授權(quán)，可查詢的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)報(bào)表不同按授權(quán)，可參加的會(huì)議類型不同事前的權(quán)責(zé)控制發(fā)起事中的授權(quán)控制審批、回退、知會(huì)事后的權(quán)責(zé)控制知會(huì)、反饋、承辦數(shù)據(jù)授權(quán)系統(tǒng)授權(quán)按授權(quán)，信息管控的三員分離與系統(tǒng)建設(shè)三態(tài)階段的權(quán)責(zé)不同數(shù)據(jù)運(yùn)算一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)協(xié)同管控工具管控體系結(jié)構(gòu)身份令牌報(bào)表授權(quán)流程授權(quán)數(shù)據(jù)訪問(wèn)統(tǒng)一權(quán)責(zé)管控是核心協(xié)同3集成整合協(xié)同4內(nèi)外互通協(xié)同5互聯(lián)應(yīng)用ERP組織同步eHR組織同步BPM

45、組織同步OA組織同步控制賬號(hào)與管理流程FormtalkV-JoinV-PoralFormtalk大家社區(qū)丁丁微信集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)IT治理集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助

46、財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成（方案營(yíng)銷增值框架）政令傳達(dá)支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會(huì)議管理電子公文文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時(shí)溝通移動(dòng)辦公集團(tuán)戰(zhàn)略管控的基本要素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)總部子公司子公司二級(jí)集團(tuán)子公司董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)總經(jīng)理事業(yè)部KPIBSC集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)成

47、進(jìn)一步設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/控制的縱向深度與橫向廣度從集團(tuán)戰(zhàn)略管控至集團(tuán)總體管控模式職能戰(zhàn)略集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略分析會(huì)議表決滾動(dòng)編制執(zhí)行檢核方案評(píng)審戰(zhàn)略發(fā)布戰(zhàn)略制度戰(zhàn)略咨詢戰(zhàn)略組織保障戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行戰(zhàn)略考核評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的組織體系覆蓋集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體系與各項(xiàng)具體運(yùn)作機(jī)制的一體化應(yīng)用方案示例：某集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系查閱戰(zhàn)略規(guī)劃制度章程執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)流程查閱戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)紀(jì)要文檔查閱戰(zhàn)略規(guī)劃決策支持?jǐn)?shù)據(jù)及資訊實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理匯集下屬企業(yè)及機(jī)構(gòu)構(gòu)成情況、集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成與主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、集團(tuán)主要產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)占有率等各種維度的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)報(bào)表，支撐高效決策；歸檔歷史戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議記錄及最

48、終決議，歷次戰(zhàn)略執(zhí)行匯報(bào)會(huì)議考核評(píng)價(jià)與跟蹤反饋記錄；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃工作組提交者：戰(zhàn)略發(fā)展部匯集國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等多方位的市場(chǎng)權(quán)威解讀與機(jī)構(gòu)研究情報(bào)；提交者：戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室集團(tuán)各單位有關(guān)部門、工作組、專職崗位共同承擔(dān)戰(zhàn)略決策支持集團(tuán)戰(zhàn)略決策支持戰(zhàn)略決策支持的協(xié)同過(guò)程程序化、流程化、內(nèi)部協(xié)作、外部咨詢戰(zhàn)略決策支持的信息管理收集、共享、提煉、匯總、分析投入產(chǎn)出未來(lái)投入未來(lái)產(chǎn)出未來(lái)未知投入未來(lái)未知產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)管理協(xié)同決策支持中心的管理模型MRP-II、Lean-PERP、SCM協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持協(xié)同決策支持關(guān)鍵的生產(chǎn)管理信息（數(shù)據(jù)報(bào)表）輔助的生產(chǎn)管理

49、信息（數(shù)據(jù)報(bào)表 + 非數(shù)據(jù)類）基本的經(jīng)營(yíng)管理信息（數(shù)據(jù)報(bào)表）完善的經(jīng)營(yíng)管理信息（數(shù)據(jù)報(bào)表 + 非數(shù)據(jù)類）未發(fā)生預(yù)測(cè)結(jié)果輸出結(jié)果輸出與過(guò)程協(xié)同+傳統(tǒng)的IT規(guī)劃藍(lán)圖中，決策支持應(yīng)用層里總是ERP數(shù)據(jù)報(bào)表、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)試想，戰(zhàn)略決策依據(jù)是由ERP提供嗎？已發(fā)生事務(wù)已發(fā)生事務(wù)未發(fā)生預(yù)測(cè)戰(zhàn)略綜合決策依據(jù)外部情報(bào)是關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)決策依據(jù)強(qiáng)化不確定性研究構(gòu)建協(xié)同決策中心貫通業(yè)務(wù)決策、管理決策與戰(zhàn)略決策的一體化協(xié)同決策支持中心協(xié)同決策支持中心的更多應(yīng)用 圖表、數(shù)據(jù)、實(shí)況、報(bào)告、資訊、政策協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶 統(tǒng)一集成的決策門戶，將公司最新的認(rèn)購(gòu)數(shù)據(jù)、簽約數(shù)據(jù)、資金回籠數(shù)據(jù)、毛利、區(qū)域銷售報(bào)表等核心經(jīng)營(yíng)

50、數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)的推送到領(lǐng)導(dǎo)桌面，助力領(lǐng)導(dǎo)高效決策華南保利實(shí)業(yè)協(xié)同決策支持中心的應(yīng)用案例決策門戶 + 戰(zhàn)略大屏 實(shí)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中心，打造企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的駕駛艙集團(tuán)戰(zhàn)略管控的兩項(xiàng)關(guān)鍵機(jī)制 戰(zhàn)略管控的指揮與反饋傳導(dǎo)機(jī)制召集籌備會(huì)議形式議題目標(biāo)參會(huì)人員場(chǎng)地落實(shí)日程安排相關(guān)會(huì)議準(zhǔn)備資料開(kāi)會(huì)通知與會(huì)確認(rèn)會(huì)議管理報(bào)告管理報(bào)告流程外部公示報(bào)告格式內(nèi)部公告報(bào)告歸檔報(bào)告稽核相關(guān)資料業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)報(bào)告周期戰(zhàn)略績(jī)效的考核與跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制董事會(huì)會(huì)議執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議總裁層面會(huì)議管理與業(yè)務(wù)條線會(huì)議各級(jí)經(jīng)理班子會(huì)議決策會(huì)議治理優(yōu)化業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、管理報(bào)告管理報(bào)告、下一步改善與行動(dòng)計(jì)劃專項(xiàng)職能會(huì)議定期會(huì)議臨時(shí)會(huì)議

51、條線總結(jié)與考核管理報(bào)告數(shù)據(jù)報(bào)表執(zhí)行與反饋總結(jié)與考核治理重點(diǎn)集團(tuán)管理重點(diǎn)子集團(tuán)（公司）業(yè)務(wù)重點(diǎn)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)部門和崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)會(huì)議召集籌備會(huì)議通知回復(fù)會(huì)議日程安排會(huì)議總結(jié)報(bào)告報(bào)告對(duì)內(nèi)公告報(bào)告對(duì)外公示戰(zhàn)略管控關(guān)鍵機(jī)制的協(xié)同應(yīng)用示例規(guī)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)階段集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略發(fā)展部聽(tīng)取集團(tuán)總部戰(zhàn)略匯報(bào)糾偏聽(tīng)取集團(tuán)戰(zhàn)略匯報(bào)指揮糾偏聽(tīng)取事業(yè)部戰(zhàn)略匯報(bào)糾偏事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子事業(yè)部定期戰(zhàn)略匯報(bào)籌備事業(yè)部子規(guī)劃執(zhí)行自評(píng)價(jià)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略委員會(huì)末級(jí)單位子規(guī)劃執(zhí)行自評(píng)價(jià)規(guī)劃審批宣貫階段集團(tuán)董事會(huì)董事會(huì)辦公室集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)班子集團(tuán)總部干部大會(huì)規(guī)劃決議發(fā)布規(guī)劃文本審批規(guī)劃文本發(fā)布事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子總部級(jí)

52、戰(zhàn)略宣貫子規(guī)劃發(fā)布全集團(tuán)干部大會(huì)全級(jí)次戰(zhàn)略宣貫集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略規(guī)劃工作組召集提議章程規(guī)定規(guī)劃預(yù)備會(huì)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)規(guī)劃籌劃會(huì)規(guī)劃咨詢會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室調(diào)研籌措戰(zhàn)略規(guī)劃形成階段戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室規(guī)劃研討規(guī)劃審核規(guī)劃咨詢事業(yè)部規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃編制子規(guī)劃研審事業(yè)部規(guī)劃工作組子規(guī)劃編制戰(zhàn)略規(guī)劃工作組戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研階段戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的全過(guò)程運(yùn)作上海汽車股權(quán)投資有限公司運(yùn)作行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資戰(zhàn)略運(yùn)作私募股權(quán)投資戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)警戰(zhàn)略目標(biāo)分解 戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整計(jì)劃管控戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的應(yīng)用示例 從投資戰(zhàn)略至投資項(xiàng)目管控目標(biāo)落實(shí)到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運(yùn)作與定期監(jiān)督開(kāi)展

53、專項(xiàng)行動(dòng)以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號(hào)預(yù)警及長(zhǎng)效管理機(jī)制目標(biāo)落實(shí)到每家投資企業(yè)戰(zhàn)略性投資的運(yùn)作與定期監(jiān)督開(kāi)展專項(xiàng)行動(dòng)以控制/調(diào)整目標(biāo)企業(yè)市值信號(hào)預(yù)警及長(zhǎng)效管理機(jī)制上海汽車集團(tuán)股份有限公司宏觀布局產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略首次拜訪計(jì)劃業(yè)務(wù)預(yù)調(diào)研計(jì)劃部門立項(xiàng)提議正式盡調(diào)計(jì)劃投審會(huì)立項(xiàng)審議投審會(huì)決贊出資計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行工具 計(jì)劃管控職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略通常是采用電子表格編制計(jì)劃、Email收發(fā)計(jì)劃，如何高效聯(lián)動(dòng)與統(tǒng)計(jì)分析？計(jì)劃于企業(yè)內(nèi)的縱向、橫向聯(lián)動(dòng)，甚至跨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃聯(lián)動(dòng)如何操作？計(jì)劃變了，績(jī)效考評(píng)如何即時(shí)聯(lián)動(dòng)變更？目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃季度資金計(jì)劃月度采購(gòu)計(jì)劃月度

54、生產(chǎn)計(jì)劃半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃季度銷售計(jì)劃月度銷售計(jì)劃月度資金計(jì)劃各類計(jì)劃月度工程計(jì)劃生產(chǎn)周計(jì)劃月度部門計(jì)劃月度個(gè)人計(jì)劃部門周計(jì)劃個(gè)人周計(jì)劃傳統(tǒng)方式下，計(jì)劃聯(lián)動(dòng)是難點(diǎn)時(shí)間緯度組織緯度模式緯度運(yùn)營(yíng)模式、項(xiàng)目模式集團(tuán)、公司、業(yè)務(wù)線、部門、個(gè)人年度、半年度、季度、月度、周計(jì)劃的三維立體結(jié)構(gòu)計(jì)劃的重要性與特征計(jì)劃是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要工具之一計(jì)劃的時(shí)效性、變更性、務(wù)實(shí)性計(jì)劃是全面績(jī)效的主要考評(píng)指標(biāo)各級(jí)、各類、各次計(jì)劃應(yīng)該高度一體化計(jì)劃牽動(dòng)了組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制集團(tuán)總公司行政管理部計(jì)劃管控 項(xiàng)目型計(jì)劃成本管理部財(cái)務(wù)部多部門協(xié)作與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)子公司子公司橫向跨單位協(xié)作與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)縱向跨單位協(xié)作與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)辦公室裝修項(xiàng)目

55、示例：從項(xiàng)目立項(xiàng)至竣工驗(yàn)收整個(gè)過(guò)程中，各部門高效協(xié)作特點(diǎn)：計(jì)劃分解、計(jì)劃聯(lián)動(dòng)、流程管理、實(shí)時(shí)反饋、績(jī)效考評(píng)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃IT項(xiàng)目計(jì)劃基建項(xiàng)目計(jì)劃投資項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)活動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃其他專項(xiàng)工作計(jì)劃目標(biāo)整體項(xiàng)目總經(jīng)理分管副總分管副總?cè)肆Y源部成本管理部財(cái)務(wù)部行政管理部部門經(jīng)理主管職員主管職員集團(tuán)總公司子公司子公司采購(gòu)中心采購(gòu)部目標(biāo)運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)計(jì)劃管控 運(yùn)營(yíng)型計(jì)劃采購(gòu)部跨單位業(yè)務(wù)線協(xié)作與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)多層級(jí)協(xié)作與計(jì)劃聯(lián)動(dòng)銷售市場(chǎng)售后生產(chǎn)采購(gòu)年度、半年度、季度 重要運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)每月、每周 周期性的工作計(jì)劃協(xié)同計(jì)劃管理的應(yīng)用特點(diǎn)與價(jià)值縱向協(xié)同集團(tuán)總部、各級(jí)子公司橫向協(xié)同各職能部門、業(yè)務(wù)線計(jì)劃管理和績(jī)效管理管理、預(yù)算管理一體化

56、整合協(xié)同模塊、集成異構(gòu)系統(tǒng)管控體系 完善聯(lián)動(dòng)集團(tuán)組織 高效協(xié)同周期、格式、流程、預(yù)警、統(tǒng)計(jì)等均可自定義可設(shè)置計(jì)劃變更、計(jì)劃取消、工作補(bǔ)報(bào)計(jì)劃模型 靈活配置項(xiàng)目型投資項(xiàng)目、基建項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目職能型銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、行政經(jīng)營(yíng)管理 專業(yè)規(guī)范計(jì)劃管理主題空間集團(tuán)戰(zhàn)略考核與跟蹤評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略考核與跟蹤評(píng)價(jià)機(jī)制的協(xié)同模型示例：考核評(píng)價(jià)的工作流程細(xì)則集團(tuán)戰(zhàn)略考核與跟蹤評(píng)價(jià)應(yīng)用示例傳統(tǒng)方式：Word考核表績(jī)效考評(píng)如何合規(guī)客觀、高效便捷地組織與開(kāi)展？數(shù)值化的考核表單 利于統(tǒng)計(jì)分析圖示化的考核流程 便于組織開(kāi)展20016年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)審核流程20016年關(guān)鍵任務(wù)評(píng)價(jià)流程提交者：財(cái)務(wù)部提交者：薪酬績(jī)效委員會(huì)提交者：

57、總裁助理2016年目標(biāo)數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)及任務(wù)達(dá)成報(bào)告考核流程與相關(guān)流程一體化合規(guī)客觀考核流程與報(bào)告文件一體化高效便捷關(guān)聯(lián)流程關(guān)聯(lián)報(bào)告高管績(jī)效考評(píng)集團(tuán)管控解決方案解讀01方案優(yōu)勢(shì)02IT規(guī)劃全視角03集團(tuán)組織管控04集團(tuán)權(quán)責(zé)管控06集團(tuán)財(cái)務(wù)管控09總結(jié)07集團(tuán)人力資源管控05集團(tuán)戰(zhàn)略管控08集團(tuán)IT治理集團(tuán)管控的核心機(jī)制權(quán)責(zé)控制機(jī)制議事決策機(jī)制指揮反饋機(jī)制請(qǐng)示報(bào)告機(jī)制溝通協(xié)調(diào)機(jī)制考核評(píng)價(jià)機(jī)制預(yù)警干預(yù)機(jī)制監(jiān)督考察機(jī)制集團(tuán)管控子體系品牌管控聯(lián)盟管控并購(gòu)管控國(guó)際化管控業(yè)務(wù)類進(jìn)階供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷管控研發(fā)管控制造管控業(yè)務(wù)類基礎(chǔ)管理類進(jìn)階治理管控文化管控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控全面預(yù)算管控戰(zhàn)略規(guī)劃管控戰(zhàn)略類核心信息管控審計(jì)管

58、控集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控管理類輔助財(cái)務(wù)管控資產(chǎn)管控人力資源管控績(jī)效管控管理類基礎(chǔ)集團(tuán)管控的組織保障集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)崗級(jí)體系集團(tuán)人員配置人員兼崗派駐集團(tuán)業(yè)務(wù)單元集團(tuán)工作組組織擴(kuò)張調(diào)整外部單位人員組織適配細(xì)則設(shè)計(jì)主體指導(dǎo)原則支撐集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)所趨 - 集團(tuán)管控體系主構(gòu)成（方案營(yíng)銷增值框架）政令傳達(dá)支撐 流程管理支撐數(shù)據(jù)規(guī)范支撐業(yè)務(wù)管理支撐信息管控支撐溝通協(xié)作支撐文化建設(shè)支撐協(xié)同管理工具協(xié)作流程管理導(dǎo)圖會(huì)議管理電子公文文件報(bào)告表單模板數(shù)據(jù)報(bào)表管控流程內(nèi)部公告外部公示即時(shí)溝通移動(dòng)辦公集團(tuán)財(cái)務(wù)管控子體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的協(xié)同應(yīng)用模型集團(tuán)總部打造總部強(qiáng)勢(shì)財(cái)務(wù)管理中心子公司規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)管控基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管控核心

59、內(nèi)容管控手段財(cái)務(wù)組織財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)信息財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)算管理資金管理資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理稅務(wù)管理會(huì)計(jì)管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略資金分配戰(zhàn)略管控程度集權(quán)分權(quán)平衡預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算考核內(nèi)部資金管理外部融資管理外部投資管理內(nèi)部資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)預(yù)警管理內(nèi)部控制管理稅務(wù)籌劃管理稅務(wù)操作規(guī)范核算管理成本管理財(cái)務(wù)報(bào)告管理V5平臺(tái)總控+具體支撐V5平臺(tái)總控+整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)V5平臺(tái)整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)管控體系定制 子體系的改造與子體系之間聯(lián)動(dòng)（財(cái)務(wù)與投融資的多模式協(xié)同管控）財(cái)務(wù)PPP子公司財(cái)務(wù)投資融資投資/融資因融資通道與投資方向的不同，財(cái)務(wù)、融資、投資三者形成不同的管控模式財(cái)務(wù)資金計(jì)劃、投資投后 股權(quán)/治理

60、投后 監(jiān)督/控制合并報(bào)表、融資傳統(tǒng)的銀行貸款方式PPP模式的投融資進(jìn)入金融證券市場(chǎng)門戶空間、功能模塊等實(shí)現(xiàn)不同的體系結(jié)構(gòu)，管控工具、業(yè)務(wù)應(yīng)用等實(shí)現(xiàn)不同的管控細(xì)則管控體系的框架設(shè)計(jì) - 自定義空間框定管控模式與運(yùn)作主體財(cái)務(wù)中心門戶空間投融資中心門戶空間證券商務(wù)門戶空間財(cái)務(wù)中心門戶空間財(cái)務(wù)中心門戶空間投資發(fā)展門戶空間融資管理模塊投資管理模塊市值管理模塊PPP融資管理模塊PPP投資管理模塊PPP投后財(cái)務(wù)管理投資規(guī)劃/計(jì)劃/項(xiàng)目管控體系的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) - 功能菜單/子菜單、業(yè)務(wù)導(dǎo)圖/子導(dǎo)圖、空間欄目管控體系的細(xì)則設(shè)計(jì) - 財(cái)務(wù)與融投資管控的各項(xiàng)會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表、公文、文件、表單、流程等業(yè)務(wù)模式商業(yè)模式發(fā)展