1、戰略管理現代的觀點9rctan31第11章 戰略選擇的分析工具戰略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學，它需要以往的經驗，判斷和感覺2本章學習目標掌握各種矩陣分析法的基本特征及其在戰略選擇中的應用- BCG矩陣- SWOT矩陣- GE矩陣- SPACE矩陣- 行業生命周期- QSPM矩陣3戰略管理模型4內涵-對應第9章課件的“現象”224-225 戰略分析和戰略選擇尋求能夠確定公司實現其使命和目標的若干備選行動的過程。結構-對應第9章課件的“分類”224-225 公司現在的戰略，目標，加上外部和內部調查信息，為產生和評估可行的戰略選擇提供了根據。戰略分析和選擇的性質5原則-對應第9章課件的“抽象

2、”224-225 除非是公司面臨絕望的情景，否則，選擇性戰略應當是體現出增分的步驟，從公司現時的位置出發，向著理想的將來的位置移動。途徑對應上一章課件的“現象”224-225 選擇性戰略是跟過去成功的戰略一致，是建立在過去有效的戰略基礎之上的。戰略分析和選擇的性質6戰略分析和選擇不是一種精密和純碎的科學它需要以往的經驗，判斷和感覺 258戰略分析和選擇的性質7這個過程應有各部門的很多人參與，這樣能給管理者和員工很多機會去了解公司在做什么，為什么要這樣做，從而更投入，更有方向地來幫助公司達成目標。提議的可選擇的戰略應當寫在紙上，然后應當把它們進行排位。- 基于判斷的戰略選擇的原始階段-假設性1

3、= 不應實行2 = 可能應該實行3 = 大概應該實行4 = 絕對應該實行產生和挑選戰略的過程8產生和挑選戰略的過程： 必須開發出管理得來的一套最有吸引力的選擇性戰略。然后確定各個的優勢，劣勢，- 第9章的“適宜性”折中，- 第9章的“可接受性”費用，以及好處。 - 第9章的“可行性”產生和挑選戰略的過程9重要的戰略成型技術能夠被統合成一個決策框架，如圖F 6-1所示。(QSPM)綜合性戰略選擇過程框架第9章 適宜性第9章 可接受性第9章 可行性10開發EFE, IFE, 以及CPM矩陣的程序在以前兩章已經介紹過了。投入工具需要戰略家們將主觀性判斷進行量化。在關于外部和內部因素的相對重要性的投入

4、矩陣里作出小的諸決策 ，使戰略家們更有效地產生和評估選擇戰略。 在確定適當的加權和級別時，良好的直覺判斷總是需要的。投入階段 - EFE, IFE, 以及CPM矩陣11將判斷力按照各關鍵因素切成小的“判斷力小塊”可以進一步了解和控制判斷力的主觀性帶來的偏差或者風險。投入階段 - EFE, IFE, 以及CPM矩陣12內部因素評價(IFE)矩陣關鍵內部因素 加權 級別加權分數T4-7 Mandalay Resort 集團的IFE矩陣娛樂特征結果結果競爭壁壘價值鏈基本活動核心強調短期結果13內部因素評價(IFE)矩陣不管有多少個因素包含在IFE矩陣里面，加權后的總分數范圍從低端1.0到高端4.0，

5、平均分數是2.5. 加權后的總分低于2.5較多的情形表明公司內部較弱，大大高于2.5的加權后總分表明公司很強的內部地位。一個例子如下：在此T4-7的IFE矩陣的例子里，該公司的主要實力是級別為4的4個因素；最弱的因素是級別為1的2個因素。加權總分為2.75，表明公司總體實力在(行業的)的平均水平之上。在多分公司的情形，每一個自主獨立的分公司或事業單位應該構造自己的IFE矩陣，各IFE矩陣然后統合起來開發出總公司的總體IFE矩陣。14T3-12 競爭剖析矩陣CPM外部因素評估EFE直接機會 競爭優勢 直接威脅 產業政策指引 市場輿論 社會輿論 15內部因素評價(IFE)(EFE)矩陣注意IFE跟

6、EFE計分方法不同。 IFE：內部優勢-34分；內部劣勢：12分 EFE：外部機會-14分；外部威脅-14分 這說明，外部威脅部分中得分高的是“好事”。體現了風險也可能是機會的思想。16目標是新顧客 開發新市場重要 產品競爭力接近 17戰略有時候定義為公司在內部的資源和技能跟外部因素的機會和威脅之間進行匹配。戰略成型框架的匹配階段包含了5種技術，可以以任何順序來使用： TOWS矩陣； SPACE矩陣； BCG矩陣； IE矩陣； Grand Strategy矩陣匹配階段18把外部和內部重要的成功因素配上對是有效地作出選擇戰略的關鍵！例如，某公司有多余的營運資金(一種內部的實力)有可能利用有線電視

7、產業每年20%的成長率(一種外部的機會)，其選擇戰略之一是收購有線電視產業里的一家公司。這種一對一配對是簡單化了，在現實中產生每一個選擇戰略要進行多次連結配對。基本的配對概念見表T6-1。匹配階段19T6-1 將關鍵的外部和內部因素配對來形成選擇戰略關鍵內部因素關鍵外部因素 合成戰略過剩運營資金(實力)有線電視產業年增長20%(機會)收購Visioncable公司產能不足(弱點)2個主要外國公司從產業退出(機會)橫向統合，購買外國公司設施強大的R&D能力(實力)年輕成年人數減少(威脅)為上年紀成年人開發新產品雇員道德不良(弱點)強大的工會活動(威脅)開發新的雇員福利套餐通過內部實力利用外部機會

8、開發出來的戰略是侵略性戰略；通過改善內部弱點同時避免外部威脅的戰略是防衛型戰略。就像軍隊一樣，要能攻也能守才能立于不敗之地。匹配階段20匹配階段 TOWS矩陣 TOWS21威脅-機會-優勢-劣勢(TOWS)矩陣TOWS矩陣是很重要的配對工具，它幫助管理者開發4種類型的戰略：SO戰略，WO戰略， ST戰略，以及WT戰略。參看上頁T6-1. SO戰略是運用內部實力去利用外部機會。所有公司的管理者都喜歡這個戰略。但是管理者往往要先遵從WO, ST, 或者WT戰略，以便最后能進入運用SO戰略的情形。也就是說： - 當一間公司有重大的內部弱點時，設法去克服它們，把它們轉變為實力。 - 當一間公司遇到重大

9、的外部威脅時，它將想辦法躲避威脅，以便把注意力集中在機會上。匹配階段 TOWS矩陣22 WO戰略的目的是通過外部機會來改善內部弱點。有時候外部機會是存在，但公司的某些弱點使到無法利用這些機會。例如，市場對汽車引擎里頭的控制噴油時間和量的電子裝置有很高的需求(機會)，但是某汽車部件廠家缺乏制造這種裝置的技術。可能的WO戰略是： - 跟某家有這種技術能力的公司合資，以此來獲得這種技術； - 招聘和培訓具有所需技術領域的人。匹配階段 TOWS矩陣23 ST戰略運用公司的實力去避免或者減低外部威脅的沖擊。這并不意味著一間強大的公司應該總是正面迎戰外部環境的威脅。例子之一是Texas Instrumen

10、ts公司運用出色的法律部門(內部實力) 就9間日本和韓國公司侵犯半導體記憶芯片專利(外部威脅)，收取了7億美元的損害和侵權費。 WT戰略是防衛型戰略，旨在減少內部弱點和避免外部環境威脅。一間面臨很多外部威脅和內部弱點的公司確實處于惶惶不可終日的境地。事實上，這樣的公司可能要掙扎求存，兼并，固守，宣布破產，或者選擇清算。圖F6-3提供了TOWS的圖示描述。匹配階段 TOWS矩陣24圖F6-3用圖示描述了TOWS矩陣。矩陣中有9個格子，最左上角那一個總是留空。左下2個分別列出外部的機會O和威脅T因素；右上角2個分別列出內部的實力S和弱點W因素。其余中右下4個格子分別是對應于外部和內部因素的選擇戰略

11、SO, WO, ST, WT。匹配階段 TOWS矩陣258個步驟構成TOWS矩陣： 列出公司關鍵的外部機會；每個機會編上號列出公司關鍵的外部威脅；每個威脅編上號列出公司關鍵的內部實力；每個實力編上號列出公司關鍵的內部弱點；每個弱點編上號 把有關的適合的實力S編號跟機會O編號配對，計入SO格子里把有關的適合的弱點W編號跟機會O編號配對，計入WO格子里把有關的適合的實力S編號跟威脅T編號配對，計入ST格子里把有關的適合的弱點W編號跟威脅T編號配對，計入WT格子里匹配階段 TOWS矩陣26圖F6-4提供了TOWS矩陣的例子，Cineplex Odeon是大型電影公司。第5章提供的戰略成型指南，能夠幫

12、助加強外部和內部因素的配對過程。例如，當公司有資金和人力資源去經銷自己的產品(內部實力S)，而經銷商不可靠或者不得力時(外部威脅T)，那么前向統合能夠是有吸引力的ST戰略。當公司有過剩產能(內部弱點W)，而所在基本行業的年銷售和利潤衰退(外部威脅T)時，那么同心多元化能夠是有效的WT戰略。重要的是開發TOWS矩陣時，運用特定的，而不是一般的戰略。匹配階段 TOWS矩陣27匹配階段 F6-3總是留空實力S1.2.3.4. 記錄實力5.6.7.弱點W1.2.3.4. 記錄弱點5.6.7.機會O1.2.3.4. 記錄機會5.6.SO戰略1.2.3.4. 5.6.WO戰略1.2.3.4. 5.6.威脅

13、T1.2.3.4. 記錄威脅5.6.7.ST戰略1.2.3.4. 5.6.7.WT戰略1.2.3.4. 5.6.7.利用機會來克服劣勢運用優勢來利用機會運用優勢來避免威脅劣勢最小化和避免威脅28匹配階段 F6-32911.1 行業增長率 市場占有率矩陣法 258BCG30當一間公司的諸分公司在不同行業競爭時，就必須分別為不同分公司開發不同的戰略。波士頓顧問團(BCG)矩陣和內部-外部(IE)矩陣特別提供給多部門/分公司的公司去形成戰略。BCG矩陣在市場份額和行業成長率有關方面描述各部門/分公司之間的差別。相對的市場份額位置定義為某分公司自己在某行業中相對于市場份額最大的公司的比率。相對市場份額

14、位置給定為BCG矩陣的x軸，通常中點設在0.5,對應于某分公司，它有相當于該行業的領袖公司的市場份額的一半。Y軸代表了行業的銷售成長率，用百分比來測量。在y軸上的成長率百分比范圍從-20%到+20%，中點是0.0。這種x軸和y軸的設定很常用。但對于某些特定的公司，根據情況可以另行設定。匹配階段 Boston(BCG)矩陣31一個BCG矩陣例子在圖F6-7中可以看到。每個圓圈代表一個分公司，其大小代表了此分公司為整個公司創造的收益的相應比例。而餡餅切塊代表了該分公司為總公司所創造的相應利潤。在BCG矩陣中的第一象限中的分公司成為“問題兒(Question Mark)”；在第二象限中的稱為“明星”

15、；第三象限中的稱為“金牛(Cash Cow)”；第四象限中的分公司稱為“喪家犬”。 匹配階段 Boston(BCG)矩陣32匹配階段(BCG)矩陣高中低各行業銷售成長率%低高 中 相對市場份額位置-20+2000.01.0 0.5 4明星II.問題兒I.喪家犬IV.金牛III.39%-20%8%2%31%1234533 問題兒 在象限I的分公司/部門有相對低的市場份額位置，然而競爭是在高成長的行業里。一般而言這些公司對現金需求高，但現金產出很低。這些事業稱為問題兒是因為公司必須作出決定是通過密集型戰略(市場滲透，市場開發，或者產品開發)來加強它們，還是把它們賣掉。(不要風險高的多向多元化-p2

16、28表9-1) 明星 象限II的分公司/部門(常稱為金星)代表了公司最好的長期成長和盈利的機會。具有相對高的市場份額和行業成長率的分公司應該獲取實質性的投資，去維持和強化它們的主導地位。前向，后向，和橫向統合；市場滲透；市場開發；產品開發；以及合資，都是這些分公司可以考慮的。匹配階段 Boston(BCG)矩陣34 金牛 位置處于象限III的分公司/部門有高的市場份額，但是處于低成長的競爭行業。成為金牛是因為它們產出超過(它自己)需要的現金。它們常常是被榨取的。很多今天的金牛是昨天的明星。金牛分公司應當盡量長地維持它們強大的地位。產品開發或者同心多元化對于強大的金牛來說可以是有吸引力的戰略；然

17、而當金牛分公司變得弱小時，固守，或者放棄就變得更為合適了。(不要多向多元化) 喪家犬 公司的處于象限IV的分公司/部門有相對低的市場份額和競爭在低成長或者沒有市場成長的行業；在公司投資組合里它們是喪家犬。因為在內部和外部的弱小的地位，這些業務常常被清算，放棄，或者通過固守來削減。當一個分公司第一次成了喪家犬時，固守能夠是最好的選擇，因為很多喪家犬在經受了艱苦的資產和成本的瘦身之后，都能夠卷土重來，活下來(turnaround)并能盈利。匹配階段 Boston(BCG)矩陣35BCG主要的好處是，它把注意力引向流動現金，投資特點，以及組織體各種分公司的需求。很多公司的分公司都一直在進化著: 喪家

18、犬變成問題兒；問題兒變成明星；明星變成金牛；而金牛又變成喪家犬；以此逆時針方向循環。不多見的是，明星變成問題兒，問題兒變成喪家犬，喪家犬變成金牛，金牛變成明星(順時針方向)。在有些公司，沒有這樣明顯的循環規律。公司總是要設法取得像明星分公司這樣的投資組合。圖F6-8提供了BCG矩陣的例子。匹配階段 Boston(BCG)矩陣36如同所有分析技術，BCG矩陣有一定的局限性： 把每一個事業看作是明星，金牛，喪家犬，或者問題兒未免過于簡單化 很多事業剛好落在矩陣中間，就不好定義分類 BCG矩陣沒有反映各分公司或者所在行業是否一直隨著時間在成長，就是說，矩陣沒有時間上的性質，只不過是某一給定時點的公司

19、的快照(229表9-2的資本回報，非現值折現現金流) 除了分公司在各自銷售方面的市場份額位置和行業成長率之外，關于分公司的其它變量如市場規模和競爭優位性對于分公司的戰略決策都是重要的匹配階段 Boston(BCG)矩陣3711.2 行業吸引力 競爭能力分析法 26111.21 GE矩陣結構 IE （政策指導矩陣）38PPM正如其名稱所表示，PPM的基礎是投資分類管理的概念。這是一種在可用資金和勞力數量的制約條件下，達到公司的目標，不論當時增長還是投資回收的全面優化的方法。PPM管理是進入70年代以后才形成的新的管理技術，它的內容是，根據多種產品各不相同的效益性，資金周轉特性和發展前景等因素，分

20、別采取不同的對策，求得相互間的均衡協調，以便從全局上最接近企業的經營目標。匹配階段 GM矩陣PPM - Product Portfolio Management39圖11- 4 政策指導矩陣 263不再投資分期撤退加速發展或撤退分期撤退密切關注不斷強化資金源泉發展領先地位領先地位行業前景低 中 高低中高競爭能力40行業前景高 中 低 競爭能力高 中 低領先地位（BCG金星）不斷強化加速發展或撤退（BCG問題兒）發展領先地位密切關注分期撤退資金源泉（BCG金牛）分期撤退不再投資（BCG喪家犬）圖11- 4 政策指導矩陣 跟BCG位置一致該圖可能是關于多行業的；根據子公司所在行業而定。市場成長市場

21、收縮41PPM的管理模式比較 -經營戰略p303 行業前景高 中 低 公司優勢 高 中 低全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結構選擇增長選擇能持續保持力量的領域，在這些領域中集中投入。正式進入市場 試探性地進入，檢驗市場的增長力，如果發現不能持續成長，退出保持優勢形成回擊競爭的能力，避免大規模投資，通過提高生產率增強盈利能力有選擇的擴張集中投資，并且只在利潤最優且風險較低的市場區隔進行擴張有限的擴張或撤退尋求風險不高的擴張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴張集中投資，并且只在利潤最優且風險較低的市場區隔進行擴張全面收獲從固定成本轉向流動成本，通過應用可變成本的價值分析

22、(VA)和價值工程(VE)方法，強化盈利能力，盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出422企業實力規模；成長；占有率；地位；收益；利潤；技術水平強弱；形象；公益；員工高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233 行業魅力規模；市盈率；市場多樣化；競爭結構/變化；行業收益性；通貨膨脹；技術的作用；社會；環境；法規；人的條件4333 增長 開始下降 保持最右邊3列可參考第5章波特價值鏈模型的相互關系協同 (p110) 公司/部門/產品實力市場吸引力21 因協同而重復計算的部分141344GE的PPM矩陣上圖說明：從所需的投資來看，

23、引擎4型的研制可以通過幾乎一樣的嚴究開發工作來完成，只是在應用設計上有微小的差別；同樣，引擎I型和II型可通過同一渠道進行分配，因而這兩種業務之間有著很好的潛在協同關系。但是它們之間的相關性也會因競爭對手的戰略行動，包括可能的改組而受到破壞。從基本戰略來看：4型引擎(金牛)獲得盡可能多的利潤并投資于3型機已取得進攻性的增長，其它機型有選擇地發展。基本措施是：4型機維持高價，擴大2型機的出口，并為一型機尋找OEM，擴大1型機的出口。452高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業魅力規模；市盈率；市場多樣化；競爭結構/變化；行業收益性；通貨膨脹；技術的作用

24、；社會；環境；法規；人的條件企業實力規模；成長；占有率；地位；收益；利潤；技術水平強弱；形象；公益；員工BCG金牛BCG問題兒46PPM的管理模式比較 -經營戰略p303 市場機會 高 中 低 公司實力 低 中 高正式進入市場 試探性地進入，檢驗市場的增長力，如果發現不能持續成長，退出選擇增長選擇能持續保持力量的領域，在這些領域中集中投入。全力拼搏集中全力保持力量；如有必要通過投資維持利潤結構有限的擴張或撤退尋求風險不高的擴張方式，如不順利，在陷入太深之前退出有選擇的擴張集中投資，并且只在利潤最優且風險較低的市場區隔進行擴張保持優勢形成回擊競爭的能力，避免大規模投資，通過提高生產率增強盈利能力

25、盡量減少損失通過避免投資和降低固定成本，防范于未然；如損失不可避免，撤出全面收獲從固定成本轉向流動成本，通過應用可變成本的價值分析(VA)和價值工程(VE)方法，強化盈利能力， 有限地收獲在一些市場區隔把風險程度減到最低，即使市場地位受到動搖，也要保持盈利率，以此強化盈利。472高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業魅力規模；市盈率；市場多樣化；競爭結構/變化；行業收益性；通貨膨脹；技術的作用；社會；環境；法規；人的條件企業實力規模；成長；占有率；地位；收益；利潤；技術水平強弱；形象；公益；員工BCG金牛BCG問題兒4833 增長 開始下降 保持最右

26、邊3列可參考第5章波特價值鏈模型的相互關系協同 (p110) 公司/部門/產品實力4市場吸引力11321 因協同而重復計算的部分49匹配階段 內部-外部(IE)矩陣IE矩陣是從General Electric (GE)的PPM矩陣發展的504.03.02.01.03.02.01.0成長和建立保持和維持收獲或放棄匹配階段 內部-外部(IE)矩陣ADBGECFHI512 行業魅力： 規模市盈率；市場多樣化；競爭結構/變化； 行業收益性；通貨膨脹；技術的作用； 社會；環境；法規；人的條件企業能力：規模占有率地位收益利潤技術水平強弱形象公益員工高高中低211低中1231.投資/成長型2.選擇/收益型3

27、.縮小/停止型23352匹配階段 內部-外部(IE)矩陣IE矩陣能夠劃分為3個主要區域，分別是不同的戰略實施。 首先，處在方格A, B,和C的分公司能夠被描述為“成長和建立”。密集型(市場滲透，市場開發，和產品開發)或者統合型(后向統合，前向統合，和橫向統合)對這些分公司來說最合適； 第二，處在方格D, E,和F的分公司最好用“保持和維持”戰略來管理。市場滲透和產品開發兩種戰略對這些類型的分公司來說用得最普遍； 處在方格G, H,和I的分公司最好用“收獲或者放棄”戰略。53匹配階段 內部-外部(IE)矩陣成功的公司的業務組合定位能夠處于IE矩陣的格I中。圖F6-10給出一個完整的IE矩陣的例子

28、。此公司有4間分公司。54匹配階段 內部-外部(IE)矩陣4.03.02.01.03.02.01.01.50%2.25%3.20%4.5%55匹配階段 內部-外部(IE)矩陣 從圖6-10中可看到。成長和建立戰略適合分公司1，分公司2，和分公司3，即密集型戰略(市場滲透，市場開發，和產品開發)或者統合型(后向統合，前向統合，和橫向統合)對這些分公司來說最合適； 分公司4是收獲或者放棄的候選者； 分公司2占了全公司最大的的銷售百分比，這可以從它的最大的圓圈體現出來； 分公司1的利潤百分比最大，所以有最大的百分比切塊。5611. 戰略地位與行動評價矩陣法- SPACE 263 SPACE 57SP

29、ACE矩陣的2軸4區間代表了內部2維空間(財務實力FS和競爭優勢 CA)和外部2維空間(環境穩定性ES和行業實力IS)。這些4個因素是一個組織體全部戰略位置的最重要的決定因素。取決于組織體的類型，在SPACE矩陣的數軸所代表的每一維度都能夠有數多的變量組成。前面關于公司的EFE和IFE矩陣在開發SPACE矩陣的時候應該予以考慮。其它通用的變量包括在表T6-2中。跟TOWS矩陣類似，SPACE矩陣應當根據特定的公司來度身定做，而且盡可能以事實為根據。匹配階段 - SPACE矩陣58戰略定位和行動評價(SPACE)矩陣SPACE是另一個重要的第2階段的匹配工具。如圖F6-5.(source: H.

30、 Rowe, R. Mason, and K. Dickel)FSESCAISFS: Financial Strength財務實力,CA: Competitive Advantage 競爭優勢 ES: Environmental Stability 環境穩定性, IS: Industry Strength 行業優勢+ - 0 +-59關于SPACE矩陣，一個值得探討的問題是(本人看法)：似乎是說產業行情好了，公司的競爭力也會加強(橫軸的正向)；外部環境好了，公司的財務狀況也就好(縱軸的正向)。按照P228 表9-1的風險程度來選擇相應的市場戰略。匹配階段 - SPACE矩陣60匹配階段（縱軸-

31、1 -6）（縱軸：+1 +6）（橫軸+1 +6）（橫軸-1 -6） 61開發SPACE矩陣的6個步驟如下： 選擇一套變量來定義財務實力(FS)，競爭優勢(CA)，環境穩定性(ES)，和行業實力(IS)。 給組成FS和IS維度的每個變量分配數值，范圍從+1(最差)到+6(最好)；給組成ES和CA維度的每個變量分配數值，范圍從-6(最差)到-1(最好)。 把每個維度FS, CA, ES, 或者IS里的所有變量的數值相加求和，再用變量的數目去除，求出相應的維度FS, CA, ES, 或者IS的平均得分 在SPACE矩陣的軸x上標出CA和IS的平均值，在軸y上標出ES和FS的平均值。 上面的CA和IS

32、的平均值求和并在軸x上標出。ES和FS的平均值求和并在軸y上標出。求軸x的和跟軸y的和的交點。 從SPACE矩陣的原點，通過以上交點引出向量線。這向量揭示了戰略的類型，為公司推薦： 進取； 競爭； 防御； 或者保守。匹配階段 - SPACE矩陣62一些來自SPACE分析的戰略剖析的例子在圖F6-6可以看達到。跟每個剖析有關的矢量給出了要追隨的戰略提案：進取的，保守的，防御的，或者競爭的戰略。(也參看圖F6-5)。 匹配階段 - SPACE矩陣63當公司的矢量處在SPACE矩陣的進取性象限 (右上象限)時，公司是處在優越的地位，去： 1. 利用外部的機會2. 克服內部的弱點3. 避免外部的威脅4

33、. 所有的選擇戰略都成為可能，取決于公司的特定的情形。包括：市場滲透，市場開發，產品開發，后向統合，前向統合，橫向統合，同心多元化，橫向多元化，多向多元化，或者是合并戰略。 匹配階段 - SPACE矩陣64公司的矢量可能出現在SPACE矩陣的保守性象限(左上象限)，這意味著 1. 保持緊靠公司基本能力的位置 2. 不要冒過多的風險 3. 可用選擇戰略為：市場滲透；市場開發；產品開發；同心多元化(參第9章228表9-1右列) 匹配階段 - SPACE矩陣65矢量可能落在SPACE矩陣的防御性象限 (左下象限)，這意味著：1. 焦點應在糾正內部弱點2. 避免外部威脅3. 防御性戰略包括：固守；放棄

34、；清算；以及同心多元化匹配階段 - SPACE矩陣66 矢量可能落在SPACE矩陣的競爭性象限 (右下象限)，這表明：公司應運用競爭性的戰略，包括：-后向，前向，以及橫向統合；-市場滲透；市場開發；產品開發；以及-合資。匹配階段 - SPACE矩陣67匹配階段FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES(+4,+4)(+1,+5)(-2,+4)(-5,+2)進取性剖析保守性剖析財務很強大的公司在一個穩定成長的行業里已經取得了主要的競爭優位在行業里此公司財務實力具有支配地位在穩定但不成長的行業里公司取得財務實力；但沒有主要競爭優勢在技術穩定但銷售下降的行業里，公司因沒有主要競

35、爭優勢而困擾匹配階段 F6-5 戰略剖析68匹配階段 F6-5 戰略剖析續FSFSCAISCAISESESFSCAESISFSCAISES競爭性剖析防御性剖析(+5,-1)(+1,-2)(-5,-1)(-1,-5)公司在高成長行業具有主要競爭優勢公司在不穩定的行業還算有競爭力公司在負增長但穩定的行業競爭地位很弱在不穩定行業里的受財務困擾的公司69匹配階段 Tb-3 例：銀行的SPACE矩陣70匹配階段 大戰略(Grand Strategy)矩陣除了TOWS, SPACE, BCG, 和IE等矩陣之外，大戰路(Grand Strategy)矩陣也是很流行的形成選擇戰略的工具。所有公司都能夠被定位

36、在大戰略矩陣4個象限中的任何一個象限里。如圖6-11所示。此矩陣是基于2維度：競爭性位置和市場成長位置71除了TOWS, SPACE, BCG, 和IE等矩陣之外，大戰路(Grand Strategy)矩陣也是很流行的形成選擇戰略的工具。所有公司都能夠被定位在大戰略矩陣4個象限中的任何一個象限里。如圖6-11所示。此矩陣是基于2維度：競爭性位置和市場成長位置快速市場成長緩慢市場成長弱競爭力位置強競爭力位置72 在大戰略矩陣的象限I中的公司處于很優越的戰略位置。因此讓象限I中的公司大幅偏離現時已確立的競爭優勢位置是不明智的。當象限I的公司有過剩資源時，那么后向，前向，或者橫向統合會是有效的戰略。

37、當象限I的公司致力于單個產品的份量太大時，那么同心多元化或許會減少狹窄產品系列所帶來的風險。象限I中的公司經得起利用外部機會的風險，在必要的時候，在若干領域能夠冒險進取。 位于象限II的公司需要認真評估現在他們在市場的做法。雖然他們的行業在成長，他們不能有效進行競爭，他們需要確定為什么公司現在的做法無效，以及如何去改善，以提高競爭性。匹配階段 大戰略(Grand Strategy)矩陣73因為象限II的公司是在快速的市場成長的行業里，密集型戰略(相對于統合戰略和多元化戰略)應作為首選來考慮。然而，如果公司缺乏顯著的能力或者競爭優勢，那么橫向統合常常是理想的選擇。最為最后的結果，應當考慮放棄(賣

38、卻)或者清算戰略。放棄能夠提供資金去收購其它生意或者購回股份。 位于象限III的公司競爭在緩慢成長的行業里，而且競爭性地位很弱。這些公司必須做出迅速而急劇的改變，以避免滅亡或清算。大幅削減成本和資產(固守)應作為第一追求，選擇戰略是要把資源從現時的業務轉移到不同的領域。如果都不湊效，就只好選擇放棄或者清算。 象限IV的業務有很強的競爭地位，但出于緩慢成長的行業里。這些公司有實力推行多元化計劃，進入到有前景的成長領域。象限IV的公司具有高水平的現金流，有限的內部成長需要匹配階段 大戰略(Grand Strategy)矩陣74決策階段-QSPM 271像其它的戰略成型的分析工具，QSPM需要好的直

39、覺判斷。75分析和直覺為作出戰略形成決策提供了基礎。前面討論過的匹配技術給出了可行的選擇戰略。參與到戰略分析和選擇活動中來的管理人員和職工都可能會提議不同的戰略。這些戰略都會記錄進可行的選擇目錄中，像這一章前部分討論過那樣，參與者可以把待選戰略按1到4的級別進行優先性排隊。決策階段 76數量化戰略計劃矩陣(QSPM)除了將戰略進行排隊，來取得優先性目錄以外，在文獻上只有一種分析技術，設計來確定諸可行的待選戰略行動的相對吸引力。這種技術是“量化戰略計劃矩陣(QSPM)”，它包含在戰略成型分析框架的第三階段。技術客觀地表明哪個待選戰略是最好的。QSPM利用階段1的分析和階段2分析的匹配結果的投入來

40、客觀地對諸待選戰略進行判定。這就是，構成階段1的EFE矩陣，IFE矩陣，以及競爭剖析矩陣，結合第二階段的TOWS矩陣，SPACE分析，BCG矩陣，IE矩陣，以及大戰路矩陣，為設立這里的第三階段的QSPM提供了所需的信息。以過去辨別出的外部和內部的重要的成功因素為基礎，決策階段 77表T6-5提供了QSPM的基本的式樣。注意，左欄是來自內部和外部的關鍵因素(階段1)；頂行有可行的選擇戰略組成(來自階段2)。特別是QSPM的左欄，其信息直接來自EFE矩陣和IFE矩陣。鄰接的第二欄是對應于每個關鍵成功因素的加權。QSPM頂行的可選戰略來自TOWS, SPACE, BCG, IE, 以及Grand S

41、trategy大戰略這些矩陣。這些匹配工具通常都產生類似的可行的選擇。但是在QSPM矩陣里不是每一種匹配戰略都要進行評估。戰略家應當用良好的直覺把有限的匹配戰略放到QSPM矩陣里頭進行評估。決策階段 78決策階段 概念上，根據外部和內部關鍵成功因素被利用和改進的程度，QSPM決定各站略的相對吸引力。通過決定每個外部和內部關鍵成功因素的累積影響，來計算一批選擇戰略里的每個戰略的相對吸引力。不管有多少批戰略，都能包括在QSPM矩陣里頭，而每一批都能包括任意多個戰略。但是只有同一批的戰略才能進行相對比較評估。比如，一批戰略會包括同心，橫向，和多向多元化；而另一批戰略或許包括發行股票和賣掉一個分公司，

42、來籌集需要的資金。這兩批戰略是完全不同的，而QSPM只在每批里頭進行戰略評估。注意表T6-6中QSPM有2個戰略，而它們組成一批。79決策階段 在表T6-6中，是某食品公司的QSPM。這例子解釋了QSPM的所有成份：關鍵因素；戰略選擇； 加權；吸引力得分；總吸引力得分；總吸引力得分合計。6個步驟開發一個QSPM:在QSPM左列列出公司關鍵的外部機會/威脅和內部優勢/劣勢。這應該直接從EFE矩陣和IFE矩陣得到。QSPM里至少要有10個外部關鍵成功因素和10個內部關鍵成功因素。把加權分配給每個關鍵的外部和內部成功因素。這些加權跟EFE矩陣和IFE矩陣里的加權是一致的。檢驗階段2(匹配)矩陣,識別

43、公司應當考慮執行的選擇戰略。在QSPM表的頂部記錄下這些戰略。可能的話，把這些戰略排他性地按批來組合。(這表只有1批)80決策階段 4. 判斷吸引力得分(AS)，用數值來表示，以此表明在某批選擇戰略里的每個戰略的相對吸引力。“吸引力得分”是通過檢驗每個關鍵外部或內部因素，每次一個，來決定的。得分范圍是：1=沒吸引力；2=多少有吸引力；3=相當吸引力；4=高度吸引力； -=該因素對特定戰略沒有影響效果。注意：如果就某個因素你把一個AS得分分配給一個戰略，那么你要給其它戰略分配相應的AS；如果就某個因素你給某個戰略分配橫杠-，那么其它的戰略都要得到相應因素的橫杠-。另外，避免給每個戰略相同的AS得分。81決策階段 計算總吸引力得分(TAS)。這是關于某個因素的加權得分。加權乘上AS的結果。表明某個接近的外部或內部成功因素對某個戰略的相對吸引力。TAS越高，該選擇戰略(關于此接近的成功因素)的吸引力越大。5. 計算總吸引力得分(TAS)合計：把QSPM中每列戰略的各因素的TAS匯總。匯總值最高的戰略吸引力最高。82決策階段 -T6-6 Campbell Soup公司的QSPM83決策階段 -T6-6 Campbell Soup公司的QSPM (續) 84決策階段 表T6-6中總吸引力得分合計5.30表明