1、第6章 供應鏈環境下的采購管理本章內容 6.1供應鏈下的采購管理概述 6.2準時采購與供應鏈管理 6.3供應鏈中的供應商管理 6.4 前沿：電子采購6.1供應鏈下的采購管理概述狹義的采購：是買東西，就是企業根據需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應商、經過商務談判確定價格和交貨條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。廣義的采購：除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑（包括租賃、借貸和交換等）獲得物品的使用權，達到滿足需求的要求。采購的含義（一）提出需求（二）描述需求（三）選擇可能的供應源，評價供應商（四）確定合適的價格（五）發出采購訂單（六）訂單跟蹤與催貨（七）產品檢驗（八）不符與退

2、貨處理（九）結案（十）記錄與檔案維護采購的程序采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商制造商的采購活動制造商的內部運作生產產品/服務提供報價單（規范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產品/服務提出產品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節與運作部門保持聯系訂單輸入運作系統通知采購部門圖 采購活動連接制造商和供應商詢價采購 傳統采購的主要模式 比價采購 招標采購 采購管理是物流管理的重點內容之一，它在供應鏈企業之間原材料和產成品生產合作交流方面架起一座橋梁溝通生產與物料供應的聯系。圖：傳統的采購業務原理供應商采購部門制造部門供應投標采購計劃向庫存提貨請求與談判發出訂貨

3、信息庫存選擇供應商和制造部門協商簽復準備貨物準備采購單和制造部門確定訂單細節訂貨驗收接收貨物提交生產通知制造部 門交貨收款通知財務付款傳統采購模式的主要特點傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程 驗收檢查時采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作 響應用戶需求能力遲鈍從為庫存采購向為訂單采購轉變采購在傳統模式與供應鏈管理下的差異從采購管理向外部資源管理轉變從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變圖：訂單驅動的采購業務原理銷售訂單采購訂單制造訂單要求要求制造計劃準備貨物協調采購制造信息反饋銷售計劃訂貨信息反饋制造工程采購計劃提交生產交貨收

4、款通知采購財務部門付款供應商采購部門制造部門訂單驅動的采購方式的特點交易成本降低實現了供應鏈的同步化運作實現了供應鏈精細化運作信息傳遞方式發生了變化實現了面向過程的作業管理模式變化從采購管理向外部資源管理轉變實施外部資源管理的必要性制造商實施外部資源管理的要點供應商實施外部資源管理的要點傳統采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系通過質量保證往上抬教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證參與供應商的產品設計和產品質量控制過程協調供應商的計劃建立一種新的、有不

5、同層次的供應商網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立合作伙伴關系實施外部資源管理的必要性制造商實施外部資源管理的要點供應商實施外部資源管理的要點從采購管理向外部資源管理轉變幫助拓展用戶（下游企業）的多種戰略保證高質量的售后服務對下游企業的問題做出快速反應及時報告所發現的可能影響用戶服務的內部問題基于用戶的需求，不斷改進產品和服務質量在滿足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力給下游企業能力外援實施外部資源管理的必要性制造商實施外部資源管理的要點供應商實施外部資源管理的要點從采購管理向外部資源管理轉變庫存問題從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變風險問題便利問題降低采購成本問題組織障

6、礙問題供應鏈管理環境下的采購模型供應鏈管理環境下采購的特點從采購性質看這是一種基于需求的采購這是一種供應商主動型采購這是一種合作型采購供應鏈管理環境下采購的特點從采購環境看從采購性質看友好合作利益互斥、對抗性競爭 供應鏈管理環境下采購的特點從采購環境看從信息情況看從采購性質看 供應鏈管理環境下的采購的一個重要的特點就是：供應鏈企業之間實現了信息連通、信息共享。 供應鏈管理環境下采購的特點從采購環境看從信息情況看從庫存情況看從采購性質看 供應鏈管理環境下的采購是由供應商管理用戶的庫存 用戶沒有庫存，即零庫存 供應鏈管理環境下采購的特點從送貨情況看從雙方關系看從貨檢情況看供應鏈管理環境下的采購是由

7、供應商負責送貨，而且是連續小批量多頻次地送貨 大大降低庫存，實現零庫存 供應鏈管理環境下采購的特點從雙方關系看從貨檢情況看 供應鏈管理環境下的采購中，買方企業和賣方企業是種友好合作的戰略伙伴關系，互相協調、互相配合、互相支持。 有利于各個方面工作的順利開展，提高工作效率，實現雙贏 供應鏈管理環境下采購的特點從貨檢情況看供應商自己責任與利潤相連，所以自我約束、保證質量，貨物可以免檢。大大節約了費用，降低了成本6.2 準時采購與供應鏈管理準時采購的含義與意義基本思想：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方

8、面有許多的不同，其中，供應商的選擇、質量控制是其核心內容準時采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性，供應鏈管理需要即時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作。 JIT采購的原理（1）JIT采購是一種直接面向需求的采購模式；（2）用戶需要什么，就送什么，品種規格符合客戶需要；（3）用戶需要什么質量，就送什么質量，拒絕次品和廢品；（4）用戶需要多少，就送多少；（5）用戶什么時候需要，就什么時候送；（6）用戶在什么地點需要，就送到什么地點。準時采購與傳統采購比較對供應商數量的選擇不同 對交貨即時性的要求不同 對供應商進行選擇的標準不同 對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同 對送貨和包裝的

9、要求不同 大幅度減少原材料和外購件的庫存成本 準時采購的優點提高采購物資的質量 降低原材料和外購件的采購價格 準時采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購使供應商在地理位置上靠近制造商；供應商在制造商附近建立臨時倉庫；由一個專門的承包運輸商或第三方物流企業負責送貨；讓一個供應商負責供應多種原材料和外購件。準時采購帶來的問題及其解決辦法小批量采購單源供應與供應商建立長期互利合作的新型伙伴關系實施準時采購的關鍵因素距離越近越好制造商和供應商建立互利合作的戰略伙伴關系注重基礎設施的建設強調供應商的參與建立實施即時制采購策略的組織制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據注重教育與培訓加強信息技術

10、的應用準時采購的實施步驟創建準時采購團隊分析現狀，確定供應商 設定目標 制定實施計劃改進行動實施績效衡量 準時程度企業百分比很準時準時比較準時不準時很不準時1.83%13.68%38.57%27.96%17.960%10%20%30%40%50%我國企業供應商的供應準時率 神龍汽車有限公司是由法國雪鐵龍汽車公司與中國東風汽車公司集團合資，注冊十億元人民幣，投資百億元人民幣，于1992年5月18日成立的一個轎車生產企業。1998年初，神龍公司相關部門決定試行部分外協件的JIT采購，進行直送看板供應。案例1：JIT采購的看板運作方式（一）選擇對象 第一個被選為JIT采購的外協件為汽車座椅（二）前提

11、條件（1）人員素質（2）質量保證性（3）技術經濟性（4）包裝特性（5）運輸特性（6）管理保證性（三）設計要點（1）描述座椅廠為神龍公司總裝車間實行的座椅直送看板供應的流程。（2）進行工時分析，確定工時參數。（3）看板計算。（4）確定作業點。（5）提出看板樣本。（6）提出看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環境配套等資源需求。改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右直送看板供應流程如下圖所示：接收看板指令生產線排產品種、數量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序

12、裝車發交登帳看板回收空容器回收生產線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環時間座椅廠內物流循環廠際物流循環神龍公司廠內物流循環滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器圖 神龍公司案例案例2：海爾的準時制采購網上訂單管理平臺網上支付平臺網上招標競價平臺網上信息交流平臺6.3供應鏈中的供應商管理供應鏈管理下供應商的選擇與評估流程圖 選擇供應商的主要指標 短期標準 交貨及時 成本低 整體服務水平好 商

13、品質量合適 履行合同的承諾與能力 長期標準 供應商的財務狀況 供應商內部組織與管理 供應商的人員狀況 分析企業所處的內外環境制定供應商選擇規劃建立供應商選擇和實施的團隊組織市場調研和數據的采集數據分析和模型參數的確定在現有的供應商和潛在的供應商中選擇企業要求的供應商建立供應鏈合作關系供應商選擇的步驟與供應商建立雙贏的采購模式建立信息共享與交流機制形成一種供應商的激勵機制以合理的方法和手段評價供應商業績供應商績效考核 目的 基本原則 范圍 準備工作 供應指標 質量指標 經濟指標 支持、配合與服務指標供應商績效考核指標體系現代供應鏈采購新理念變“節流開源”為“節源開流”把降低成本作為采購的手段而不

14、是目的導入電子采購機制 案例西門子采購&供應商管理6.4前沿：電子采購電子采購（e-Procurement） 20世紀90年代中后期的商業環境 許多的制造商極度渴望能將采購功能外包出去，他們認為，采購過程是非常復雜、需要高度專業、而且成本非常高 自20世紀90年代中期至末期，B2B商業自動化已被視為一股潮流，并深刻影響到供應鏈的績效 1998年至2000年間，在各個產業都興起了數以百計的電子市場（e-markets），如化學業、鋼鐵業、公用事業及人力中介業 這些電子市場強調，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供貨商、降低購買成本及達到無紙化交易的境界電子市場所提供的價值 提供了采購流程的專業知識

15、 做為買家及供貨商之間的媒介 找出節省成本的機會 增加參與投標的供貨商數量 找到供貨商，確認其是否合乎自己的需求，并給予必要的支持 指導投標活動電子采購的框架 采購產品分類：戰略性部件（Strategic Components） 間接材料（Indirect Material）通用產品（Commodity Products）電子采購戰略 采購面臨的風險： 庫存風險 價格風險 短缺風險組合式合同的風險權衡 基本供貨水平（Base Commitment Level） 低 低 高 高 期權水平（Option Level） *在給定條件下下，選擇水平和基本供貨水平不會同時都高庫存風險（供應商）N/A*價格和短缺風險（采購者） 庫存風險（采購者） 案例：通用電氣公司照明產品分部以前，GE照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產品分部的采購過程要花22天。創建了一個流水線式的采購系統，該系統把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網絡，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價