1、職位薪酬體系基于精準的崗位分析來構建薪酬體系學習要求：了解職位薪酬體系的主要特點和實施條件；了解與職位有關的根本概念；了解職位分析的方法，了解職位分析對職位薪酬體系的作用；了解職位評價的意義和作用；掌握常用的職位評價方法的運用技巧；了解如何根據職位評價構造建立企業的職位構造；了解職位評價的最新開展趨勢及成因。 重點與難點：職位評價方法，特別是計點法；企業職位構造。學習要求和重難點開篇案例人才價錢究竟誰說了算(1.1) 引進洋設備花了2000萬元，而可以維修此設備的獨一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當地的最低工資規范僅僅高出26元。當地媒體將此事引發的景象稱為“周國燦景象。事情的經過

2、究竟怎樣，人才的價值該如何判別？為此，記者將打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門擔任人朱文龍向記者引見了事情的前后經過。 據引見，該企業是上虞市的一家大企業，為了加快企業技術改造，該企業從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的消費流水線，又特別從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調試。該企業僅調試和培訓費就花去了70多萬元。但是擔任這 開篇案例人才價錢究竟誰說了算(1.2)么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。 周國燦對此深表不滿，他以為作為一個既有實際知識又有實際閱歷的技術人才，這樣的薪酬不能表達本身的價值。故而，周國燦與單位就此進展協商，希望可以提高工資程度，

3、但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。 據上虞市勞動爭議部門擔任人朱文龍引見，周國燦的工資程度，確實沒有可以表達出人才的價值。而周國燦所在的企業那么以為，只需不低于當地的最低工資規范，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資曾經算是不錯了。 第一節 職位薪酬體系與職位分析一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程二、職位、職位分析與職位闡明書一、職位薪酬體系的特點、實施條件和操作流程職位薪酬體系的特點及適用性實施職位薪酬體系的前提職位薪酬體系設計的根本流程職位薪酬體系的優缺陷優點缺點1.實現同工同酬，按勞分配。2.減輕組織在固定成本開支壓力 。3.

4、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。4.以職位支付薪酬的做法較以技能能力支付薪酬更客觀，職位評價較技能能力評價更客觀。1.薪資與職位掛鉤，員工晉升無望時，也沒機會獲得大幅加薪，工作積極性受挫，消極怠工或離職。2.職位相對穩定，員工薪資也就相對穩定，不利于企業對于多變的外部經營環境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工。3.強化職位等級差別，可能會導致官僚主義，導致員工更看重職位級別而不是工作能力和績效的提高，不利于提高員工工作適應性。4.易鼓勵職位晉升行為，而不鼓勵橫向流動及靈活性保證。實施職位薪資體系的前提條件 職位的內容能否曾經明確化、規范化和規范化 。 職位

5、的內容能否根本穩定，在短期內不會有大的變動。 能否具有按個人才干安排職位或任務崗位的機制 。 企業中能否存在相對較多的職級。 企業的薪酬程度能否足夠高。 職位薪資體系設計的根本流程 組織構造分析職位分析職位描畫職位評價職位等級二、職位、職位分析與職位闡明書職位的含義及相關概念職位分析與職位闡明書的編寫職位分析的含義及其相關概念職位崗位：一位全日制員工在任務滿負荷情況下需完成的、具有一定內在聯絡且便于任職者完成的各種職責及其相應任務義務的集合。職位崗位由假設干重要職責組成；重要職責由假設干任務義務組成。職位族由類似任務內容的職位組成。職位分析job analysis就是指了解一個職位并以一種格式

6、把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。 組織經過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描畫job description，第二類信息被稱為職位規范job specification 。 職位闡明書的編寫職位說明書構成要素構成要素的具體內容1.職位標識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設置這一職位，設置這一職位目的或者意義何在。3.主要應負責任職位所要承擔的每一項工作責任的內容以及要達到的目的是什么。4.業績衡量標準應當用哪些指標以及標準來衡量每一項工作責任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務數據、預算以及人員等的影響范

7、圍多大。6.工作聯系職位的工作報告對象；監督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經驗條件的人能夠承擔這一職位工作。9.其他有關信息該職位所面臨的主要挑戰、所要做出的重要決策或規劃等等。第二節 職位評價技術一、職位評價簡介二、職位評價方法一、職位評價簡介職位評價的內涵及職位評價方法的類型職位評價任務的幾個主要步驟職位評價的內涵及職位評價方法的類型含義：是指系統地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級構造的過程。職位評價是以職位的任務內容、技藝要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合根據的。作用：職位

8、評價方案實踐上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳送了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的勝利該當扮演何種角色這方面的規那么性信息。它闡明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會遭到薪資方面的懲罰假設管理職責、資歷要求被賦予的點數較多。職位評價的內涵及職位評價方法的類型根本假設：1.根據職位對組織目的實現所作出的奉獻大小來支付薪酬符合邏輯；2.基于員工所承當職位相對價值來確定員工報酬，員工會感到公平；3.組織經過維持某種基于職位相對價值的職位構造促成組織目的實現。類型： 1.定量 2.定性職位評價方法分類所運用的比較方法所運用的分析方法思索職位要素思索整體職位要素比較法要

9、素計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較職位評價任務的幾個主要步驟二、職位評價方法排序法分類法要素計點法要素比較法定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織勝利所做出的奉獻來將職位進展從高到低的陳列。 類 型 1.直接排序法從最高到最低陳列 2.交替排序法最高最低最低 3.配對比較法矩陣對比循環賽排序法的定義及其類型直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計 職

10、位稱號職位A 6 總 裁職位B 5 副總裁/首席建筑師職位C 3 高級技師職位D 1 技師職位E 0 秘書/接待員職位F 1 評價師職位G 4 設計師排序法的評價優點: 1.快速、簡單； 2.費用低； 3.容易解釋。缺陷: 1.在排序方面各方能夠難以達成共識； 2.評價的一致性難以保證； 3.職位之間的差距大小無法得到解釋； 4.能夠夾雜個人偏見； 5.職位數量太多時難以運用15種能夠是一個界限。 二、職位評價方法排序法分類法要素計點法要素比較法分類法：定義 分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級類別之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯邦政府發明的，其主要特征是可以快速

11、地對大量的職位進展評價。 目前在公共部門以及私營部門中依然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室普通支持職位普通情況下，辦公室普通支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報任務。這些職位經過完成以下義務對其他職位提供綜合性支持效力：支配辦公室中的一些常規設備如機、復印機、裝訂機等；文件存檔以及郵件的歸類和傳送。這些職位通常要遵守規范的辦事程序，同時處置一些日常的事務。一些非常規性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處置。要求從事這些職位的人具備根本的辦事設備知識，并且了解普通性的辦事程序。這些職位包括郵件處置職員以及操作員。

12、職位等級職位類型分類法：優點與缺陷優點 簡單，容易解釋，執行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。 當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位包容到一個系統之下。缺陷 在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描畫留下的自在發揚空間太大，能夠范圍太寬或太窄，一些新職位或調整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統之中去。 能夠會有人試圖經過修正或歪曲職位描畫來支配職位評價結果。 對職位要求的闡明能夠會比較復雜。 對組織變革的反響不太敏感。二、職位評價方法排序法分類法要素計點法要素比較法要素計點法 計點法是一種復雜的量化職位評價

13、技術自20世紀40年代開場被運用。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一組織以為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略的實現以及組織目的的達成。計點法實踐上是對排序法和分類法的一種艱苦改良，由于它將這兩種方法評價職位的規范顯性化了。這種規范就是報酬要素。數量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。計點方案的設計步驟報酬要素定義及其重要意義 報酬要素Compensable Factors指在多種不同職位中都存在的組織情愿為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或構造性要素。 報酬要素是職位所內含的定性要素，假設要想使得職位能被令人稱心地完成，那

14、么在這些要素方面必需到達可以接受的程度。 必需仔細選擇報酬要素，由于這些要素具有強化組織戰略和哲學的重要作用。在對員工進展溝通時，這些報酬要素可以明晰向員工傳送關于組織價值觀的重要信息。報酬要素舉例 技藝：技術才干、專業知識、組織知曉才干、受教育程度、專門培訓、任務資歷、人際關系技藝、監視技藝等。 努力：人物的多樣性、義務的復雜性、思索的發明性、分析性問題處理要求、技藝的膂力運用以及得到協助的程度等。 責任：決策權、控制的組織范圍、影響的組織范圍、與其他任務的一體化程度、失敗的影響或者任務的風險性、無監視下完成任務的才干。 任務條件：任務的潛在損傷性、受他人損傷的要挾程度、特定的運動神經或留意

15、力集中性技術所產生的影響、任務中的不適感、暴露性或骯臟程度。報酬子要素定義2.1 知識Knowledge：可以經過正規教育、生活閱歷、任務閱歷以及在職培訓等獲得的關于現實或規那么的各種信息。知識可以使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能處理特定領域中所出現一些非常規性問題。 身體才干Physical Ability：身體靈敏性、手眼協調性以及攀爬、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協調性。 膂力耗費Physical Effort：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官留意力如看、聽、嗅、觸摸等之類的才干以及在一個固定職位上任務的才干如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等的要求。 溝通Co

16、ntacts：包括內部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的。 報酬子要素定義2.2對他人的責任Responsibility for Others：監視活動，包括對員工的指點與培訓，協助進展員工甄選和開發活動，提出對員工的懲戒建議以及進展績效管理等等。責任 Responsibility：主要是指管理方面的要求，包括制定、監控或同意預算，以及對人、職能或者組織單位進展管理監視，同時還要求對結果承當責任。 任務條件Working Conditions：包括會遭到機械或者系統、反復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、損傷或危險等嚴重影響的任務環境、天氣情況或者必需同時滿足的多種任務要求等。自

17、主性Autonomy：所獲得的監視指點的類型以及頻率，職位承當者是如何運用信息的如運用現有政策、順應這些政策的要求，制定全新的政策等等。計點方案的設計步驟報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰略定位，并且為下屬實現這一戰略而制定范圍廣泛的目的。確定管理道路，并且對職能單位的總體結果擔任。在公司戰略導向范圍內制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題處理建議進展決策。所擔任的公司總體目的達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內履行職責。協助制定公司政策和程序。在出現例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需求階段性地接受檢查。所做出的大多數決策不需求接受審查。根據公司的詳細政

18、策和程序執行義務。能夠需求根據例外情況作出順應性調整。職位需求接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常詳細的公司政策和程序在有限的監視下執行義務和職位安排。任務經常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供協助。5 級4 級3 級2 級1 級計點方案的設計步驟報酬要素權重確實定報酬要素的權重是以百分比的方式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果的奉獻程度或者是所扮演的角色。知識技藝監視責任決策預算影響溝通任務條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權重報酬要素權重確實定方法一、運用管理人員的閱歷或者一致性共識來進展決策。 要求一

19、組決策者經過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統計學技術或者數學技術來進展決策。 要求運用非加權報酬要素來對基準職位進展評價。基準職位是指那些可以作為一致“ 規范的職位，基準職位存在于大多數組織中，因此可以進展在組織內部以及組織之間進展薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值Total Value公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數或者經過排序獲得的序數價值如所在等級等來表示。然后運用多元回歸等技術來確定每一種報酬要素的權重或者價值。可以處理要素的重疊問題。計點方案的設計步驟報酬要素等級點數確定公式幾何方法 等比遞增； 在總點數的分布中產生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素

20、內部的等級遞增幅度均堅持一樣的百分比，容易向員工解釋，公平性更強。算術方法 等量遞增； 在總點數的分布中產生較小范圍的跨度； 比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PVFV1in其中：PV：報酬要素最低等級點數；FV：報酬要素最高等級點數；n：代表最高和最低等級之間的等級數量；I：代表等比遞增幅度。舉例：報酬要素等級的點數確定3.1知識20012345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術法身體技藝50監視責任250舉例：報酬要素等級的點數確

21、定3.2決策25012345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術法預算影響100溝通100501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數確定3.3任務條件5012345報酬要素等級幾何法算術法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數據經過四舍五入后取整數。計點方案的設計步驟基準職位的選取基準職位或典型職位Benchmark Job的內容是廣為人知的、相對穩定的，而且與職位有關的員

22、工可以就對職位的了解達成一致；這些職位的人員供應與需求相對穩定，不會經常發生變化；它們代表了所要研討的整個職位構造；員工隊伍中的大多數人都在從事這些類型職位的任務。計點法評價方案舉例報酬要素報酬要素權重報酬要素等級點 值知 識20%280技 能5%330監視責任25%4200決 策25%5250預算影響10%480溝 通10%240任務條件5%550合計100%730XX公司職位評要素定義與分級19-2要素四：成本控制責任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節約所能夠做出的貢獻。判斷的基準是工作本身與采購供應成本、生產成本、銷售成本、財務成本、人工成本等的節約所具有的關

23、系或控制力。等級說 明分值1對公司總體運營成本的節約基本上沒有影響。152對公司總體運營成本的節約有一些小的影響。303對公司總體運營成本的節約有比較大的影響。454對公司總體運營成本的節約有非常大的影響。60XX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責所必須達到的最低學歷要求。判斷的基準是崗位本身要求任職者達到何種正規教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學歷。等級說 明分值1高中以下學歷即可。122要求達到普通高中、職業高中、技校學歷。243要求達到中專學歷。364要求至少達到大學專科學歷。485要求至少達到大學本科學歷。

24、60某公司職位評價工人崗 ：報酬要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經驗與技能要求1530456075工作條件1224364860工作危險性1224364860對設備及工作流程的責任1020304050對材料或產品的責任1020304050對他人的安全責任510152025對他人工作的責任510152025精神或視覺要求816243240體力要求816243240典型的職位評價方案-美國Hay Group職位評價體系 職位共同要素 職位之所以存在，是為了實現最終目的，而為了實現最終目的，任職者必需運用知識來處置和處理問題。知 識處理問題應擔任任投入

25、過程產出為到達職位績效程度所必需的專業業務知識及其相應的實踐運作技藝的總和。在完成任務時所需求的分析、診斷、決策、創新才干的廣度和復雜程度。職位承當者的決策和行動對于任務最終后果能夠呵斥的影響，對后果擔任的程度。知識要素評價模板技術知識管理范圍O 義務活動相關多元全局人際技巧O 義務O 1231231231231231根本的2重要的3關鍵的106512161400384350A.初級的B.根本職業性的C.職業性的D.高級職業性的E.根本專業性的F.熟練專業性的G.知曉專業性的H.絕對權威性的處理問題的才干要素評價模板思索的環境思索的挑戰性A.嚴厲常規的B.常規的C.半常規的D.規范化的E.明晰

26、界定的F.廣泛界定的G.總體界定的H.籠統界定的O 義務2程式化的3可變性的4順應性的5未指明的1反復性的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%5

27、7% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%應擔任任要素評價模板行動自在影響領域O 義務小中等大影響性質非常小O RCSPRRCSCSPR關系較遠C有奉獻S共擔92010561216101214RCSPPA.嚴厲規定的B.受控制的C.規范化的D.受調理的E.受指點的F.方向性指點的G.普通性指點的H.戰略性指點的I.總體無指點的P主要Hay職位評價系統的優缺陷優 點 提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 防止客觀評價，科學、準確、合理； 根據職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺 點 計算過程復雜，難于掌握； 報酬要素等級劃分過多，容易呵斥混亂； 不同企業的權重不同，

28、假設分配不合理，會影響系統的合理性。-美國聯邦政府9要素職位評價體系 任務中所需的知識Knowledge 任務中遭到的監視Supervision received 任務的指點方針Guidelines 任務義務的復雜性Complexity任務義務的范圍及其影響Scope and effect任務中的人際接觸Personal contacts任務接觸的目的Purpose of contacts膂力要求Physical demands任務環境Work environment 美國聯邦政府職評價系統的職位等級劃分 職位等級最低點值最高點值11902542255454345565446558545855

29、110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上計點法的優缺陷優 點評價更為準確，評價結果更容易被員工所接受。允許對職位之間的差別進展微調。可以運用可比性的點數來對不類似的職位進展比較。評價尺度容易運用。廣泛運用于藍領和白領職位。明確指出了比較的根底，可以反映組織獨特的需求和文化，傳達組織以為有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護。缺 點方案的設計和運用耗費時間。要求進展詳細的職位分析。有時能夠會用到構造化的職位調查詢卷。規范和權重確定的客觀性以

30、及多人參與時的意見不一致性。被以為只適用于管理類職位。容易僵化。二、職位評價方法排序法分類法要素計點法要素比較法要素比較法 要素比較法是一種更為復雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息，確定報酬要素。 選擇典型職位。 根據典型職位內部一樣報酬要素的重要性對職位進展排序。 將每一典型職位的薪資程度分配到其內部每一個報酬要素上去。 根據每個典型職位內部每一報酬要素的價值來分別對職位進展多次排序。 根據兩種排序結果選出不便于利用的典型職位。 建立典型職位報酬要素等級基準表。 運用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。 要素比較法 心理要求身體要求技術要求承擔責任工作條件職位a14112職位b31344職位c