1、績效管理2005.5.28.培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性 1. 績效管理與人力資源管理 2. 績效管理中的角色分工 3. 績效管理流程第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求中心價(jià)值觀組織的根本原那么與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必需在哪些方面做的更優(yōu)秀？中心人才中心專長與技藝顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式能否正確？人力資源的關(guān)鍵要素中心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)

2、際“我們必需擁有什么樣的人力資源管理實(shí)際？“我們?nèi)绾挝㈤_發(fā)、鼓勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？戰(zhàn)略中心才干“我們?nèi)绾握归_競爭？“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與效力？執(zhí)行規(guī)劃績效管理與人力資源管理職位描畫員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理目的方案職位評價(jià)組織分析 績效管理目的推進(jìn)個(gè)人在組織中的生長及其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人的鼓勵(lì) 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任提供客觀、公正衡量個(gè)人奉獻(xiàn)的規(guī)范經(jīng)過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個(gè)人使命經(jīng)過個(gè)人開展方案與業(yè)績指點(diǎn)，協(xié)助個(gè)人提高長遠(yuǎn)發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的、提

3、高員工任務(wù)積極性績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理推行績效管理體系的必備要素人員組織信息培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑績效管理常用方法6, 目的管理MBO5, 行為察看量表BOS4,行為定位等級評價(jià)法(BARS3, 關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)2, 尺度評價(jià)表法(Rating Scale Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Di

4、stribution Method)(1.2 平行比較法)(Paired Comparison Method)1，雇員比較系統(tǒng) (1.1排序法)(Ranking Method)6，目的管理MBO目的管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目的和組織目的，改良績效考核，構(gòu)成有效的鼓勵(lì)。6，目的管理MBO-步驟6，目的管理MBO -舉例：技術(shù)支持部分到達(dá)，充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)超越，為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進(jìn)展談判到達(dá)5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修正后接受，均提早15天提早15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目的6，目的

5、管理的優(yōu)點(diǎn)MBO有利于任務(wù)行為與組織整體目的一致適用且費(fèi)用低為控制提供明確的規(guī)范有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少任務(wù)中的沖突和紊亂提供更好的目的評價(jià)準(zhǔn)那么更準(zhǔn)確地判別什么是需求處理的問題促進(jìn)人才的開展和提高使任務(wù)義務(wù)和人員安排一致6，目的管理的缺陷MBO運(yùn)氣？不可控制要素？短期行為？績效規(guī)范因雇員不同而不同培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法 1.關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的定義和價(jià)值 2. 關(guān)鍵業(yè)績目的分類 3.關(guān)鍵業(yè)績目的的選擇規(guī)范第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同第七部分

6、 績效面談技巧第八部分 答疑關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的定義關(guān)鍵業(yè)績目的(Key Performance Index)是用來衡量某崗位任務(wù)業(yè)績表現(xiàn)的量化目的，是績效合同 的重要組成部分 定義關(guān)鍵業(yè)績目的分類界定考核目的謀劃細(xì)分舉例效益類表達(dá)公司價(jià)值發(fā)明的直接財(cái)務(wù)目的全面衡量發(fā)明股東價(jià)值的才干 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利才干 盈利程度資本報(bào)答率自在現(xiàn)金流利潤總額、稅息 前利潤營運(yùn)類實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 衡量經(jīng)過各種營運(yùn)活動推進(jìn)戰(zhàn)略目的完成的才干 本錢控制 收入管理 質(zhì)量平安環(huán) 保管理 資產(chǎn)投資管理部門管理費(fèi)用市場份額事故率實(shí)踐資本支出與 預(yù)算差別產(chǎn)量方案完成率科技提高奉獻(xiàn)率組織類實(shí)現(xiàn)積極

7、安康任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員管理目的衡量推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀、建立與人員組織競爭力的才干 崗位聘用 考核、培訓(xùn) 與培育 薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工稱心度基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營目的相關(guān)與任職人崗位職責(zé)直接相關(guān)表達(dá)各崗位任務(wù)重點(diǎn)確保可衡量關(guān)鍵業(yè)績目的的選擇規(guī)范關(guān)鍵業(yè)績目的的設(shè)計(jì)來源 關(guān)鍵業(yè)績目的的搜集與創(chuàng)新KPI設(shè)計(jì)的三種思緒1、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法目的XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差別標(biāo)桿基準(zhǔn)法例如標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與運(yùn)用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本

8、身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)展評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理戰(zhàn)略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研討行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，分析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。 3、搜集資料和數(shù)據(jù)，深化分析標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其勝利的關(guān)鍵要

9、領(lǐng)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)際與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)展比較與分析，找出績效程度上的差距，以及在管理實(shí)際上的差別。5、溝通與交流。6、采取行動。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)繼續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)展總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)展改良。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理任務(wù)之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動繼續(xù)推進(jìn)。2、內(nèi)部導(dǎo)向法勝利關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動要素分析關(guān)鍵業(yè)績目的KPI確實(shí)定培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第

10、六部分 績效合同第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭Robert S. Kaplan與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓David P. Norton于上世紀(jì)90年代經(jīng)過與在績效測評方面處于領(lǐng)先位置的12家公司進(jìn)展的為期1年的工程研討，共同開發(fā)的一種績效丈量方法，該方法從四個(gè)方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶方面、內(nèi)部運(yùn)營過程方面、學(xué)習(xí)與生長方面與財(cái)務(wù)方面。3、綜合平衡記分卡1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)方式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評價(jià)和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評價(jià)與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的效力 顧客忠實(shí)程度 雇員技藝 對市場反映的靈敏干勁和靈敏性 員工的稱心度平衡記分卡問題的提出B

11、、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促生長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。由于：工業(yè)化時(shí)代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的規(guī)范化導(dǎo)致公司才干的提高和顧客關(guān)系的改善，經(jīng)過提高投資便可做到；信息時(shí)代：輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需求雇員順應(yīng)非固定程序的才干、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指點(diǎn)和評價(jià)平衡記分卡問題的提出C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡那么采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動要素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。平衡記分卡問題的提出戰(zhàn)略性的平衡記分卡 戰(zhàn)略與想象內(nèi)部運(yùn)營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進(jìn)展改良？如何使內(nèi)部運(yùn)營過程可

12、以有效地滿足目的客戶的需求，提高客戶稱心度？目的 評價(jià) 目的 方案財(cái)務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財(cái)務(wù)方面獲得勝利，我們應(yīng)向股東們展現(xiàn)什么？目的 評價(jià) 目的 方案學(xué)習(xí)與生長要想實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，我們將如何堅(jiān)持公司團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變才干？目的 評價(jià) 目的 方案客戶要想實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的，首先要明確目的市場是什么？應(yīng)如何爭取目的客戶？目的 評價(jià) 目的 方案 平衡記分卡作為業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的主要思索在于： * 協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略目的之間的平衡， 努力到達(dá)目的的一致； * 鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力任務(wù)； * 凝聚組織，添加溝通。 平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想包括：1準(zhǔn)確反映影響公司戰(zhàn)略勝利的主要要素2提示每個(gè)

13、目的之間的因果聯(lián)絡(luò)，指明非財(cái)務(wù)目的如何影響長期財(cái)務(wù)目的3目的包括：成果和驅(qū)動目的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目的內(nèi)部和外部目的平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想成果目的：用以闡明戰(zhàn)略結(jié)果，普通屬于“滯后目的，它通知管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動目的：屬于“超前目的或領(lǐng)先目的，它提示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如：成果目的：毛利額驅(qū)動目的：鼓勵(lì)員工特別關(guān)注毛利額，并努力于毛利額的增長，最終導(dǎo)致成果目的的實(shí)現(xiàn)。成果和驅(qū)動目的的平衡驅(qū)動要素新產(chǎn)品投放數(shù)量消費(fèi)周期客戶稱心度交叉銷售率 結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤驅(qū)動要素與結(jié)果的平衡各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的目的體系客 戶創(chuàng) 新內(nèi) 部財(cái) 務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服

14、務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率財(cái)務(wù)目的稅后利潤單位銷售費(fèi)用每股收益非財(cái)務(wù)目的員工流動率客戶稱心度新客戶增長率及時(shí)交貨率財(cái)務(wù)目的與非財(cái)務(wù)目的的平衡 優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部目的，由于內(nèi)部目的相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的中心競爭力，必需在穩(wěn)定良好的內(nèi)部目的根底上提高對外部目的的關(guān)注。 外部目的： 如顧客稱心度、產(chǎn)品的市場籠統(tǒng)、顧客忠實(shí)度反復(fù)購買、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。 內(nèi)部目的： 產(chǎn)質(zhì)量量、產(chǎn)量、員工稱心度、變革的力

15、量、職業(yè)平安、對市場的反響速度等。內(nèi)部和外部目的的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場占有率客戶稱心率客戶保有率運(yùn)營領(lǐng)域內(nèi)部和外部目的的平衡平衡記分卡的四個(gè)緯度財(cái)務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)報(bào)答顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們能否有效、高產(chǎn)？我們必需擅長什么創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的開展和組織學(xué)習(xí)怎樣樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織利潤運(yùn)作本錢銷售Financial財(cái)務(wù)客戶稱心Customer客戶流程優(yōu)化Internal Management Process內(nèi)部管理員工建議員工士氣,才干員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡記分卡不同緯度間的聯(lián)絡(luò)

16、目的間的相互關(guān)系財(cái)務(wù)目的客戶目的內(nèi)部流程目的創(chuàng)新與開展目的建立良好的品牌籠統(tǒng)更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)運(yùn)用率提高利潤率提高銷售收入提高按時(shí)交貨率提供個(gè)性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低本錢構(gòu)造降低單位本錢加強(qiáng)預(yù)算管理開展供應(yīng)商協(xié)作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品1.1、財(cái)務(wù)效益情況目的1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營形狀目的1.3、衡量歸還債務(wù)的目的1.4、衡量開展才干的目的一、財(cái)務(wù)方面一、財(cái)務(wù)方面1.5、常用其他財(cái)務(wù)目的1.5.1投資報(bào)答率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會奉獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率=

17、 利潤+稅金+利息/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)1.5.5全員勞動消費(fèi)率= 工業(yè)添加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/消費(fèi)總產(chǎn)值1.5.7附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值生長期特點(diǎn)：開發(fā)和改良新產(chǎn)品和效力建立和擴(kuò)展消費(fèi)設(shè)備，加大消費(fèi)才干；培育和開展客戶建立銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)運(yùn)營才干消除因快速生長而帶來各方面的瓶頸一、財(cái)務(wù)方面-不同階段的目的變化 生長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資報(bào)答率也很低。因此，處于生長期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目的以收入增長為主：收入增長率目的市場份額的增長率客戶群體增長率各地域銷售增長率一、財(cái)務(wù)方面-不同階段的目的變化 維持期企業(yè)，普通采取與獲利才干相關(guān)的財(cái)務(wù)目的。

18、例如：堅(jiān)持經(jīng)常收入和毛利穩(wěn)定的資本報(bào)答率穩(wěn)定的投資報(bào)答率使現(xiàn)金流最大化一、財(cái)務(wù)方面-不同階段的目的變化 處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目的是注重現(xiàn)金流動。普通采取：促使投資報(bào)答率的增長添加運(yùn)營收入提高經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值一、財(cái)務(wù)方面-不同階段的目的變化平衡記分卡 財(cái)務(wù)目的舉例收入增長降低本錢/提高消費(fèi)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新效力和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目的客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利才干客戶和產(chǎn)品線的贏利才干不能帶來利潤的客戶比例與競爭者本錢比較本錢下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營

19、運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金現(xiàn)金的循環(huán))投入資本報(bào)答率資產(chǎn)利用率單位本錢(產(chǎn)品的單位本錢、每項(xiàng)買賣的單位本錢)回收期收成期堅(jiān)持期生長期企業(yè)所處生命周期 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理有三個(gè)重點(diǎn)：1收入的增長生長期：按部門劃分的銷售毛利增長率、重新產(chǎn)品、效力和客戶中得到毛利增長率維持期：目的客戶銷售毛利的增長率、新產(chǎn)品或效力添加百分比收獲期：客戶利潤率、非盈利客戶百分比 一、財(cái)務(wù)方面-設(shè)計(jì)重點(diǎn)2降低本錢，提高消費(fèi)率生長期：收入的增長/員工本錢的增長維持期：與競爭者的本錢比、本錢降低 率、間接開支降低率收獲期：單位本錢的降低 一、財(cái)務(wù)方面-設(shè)計(jì)重點(diǎn)3資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略生長期：投資占銷售額的百分比投資回收率、研發(fā)占銷售額的百

20、分比維持期：貨幣轉(zhuǎn)化為貨幣的周期資金投入到貨款回籠的周期、重要資產(chǎn)的利用率收獲期：添加報(bào)答、減少投入一、財(cái)務(wù)方面-設(shè)計(jì)重點(diǎn)客戶角度主要關(guān)注以下五個(gè)客戶相關(guān)目的：客戶稱心度市場份額獲利率客戶獲得率客戶維持率這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵目的會驅(qū)動其他客戶考核目的二、客戶方面從絕對或相對意義上， 評價(jià)業(yè)務(wù)部門吸引或 反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場博得新客戶或業(yè)務(wù)的 的業(yè)務(wù)比例以客戶數(shù)量比例。 、銷售額、銷售量的單位 來計(jì)量在扣除支持某一客戶所 從絕對或相對意義上，記需的獨(dú)特開支外，評價(jià) 錄業(yè)務(wù)部門保管或維持客一個(gè)客戶或一個(gè)部門的 戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤 根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的詳細(xì)業(yè)績 規(guī)范來評價(jià)客戶的稱心程度市場份額客戶獲得

21、率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率客戶稱心度二、客戶方面 A. 目的顧客市場細(xì)分 有些經(jīng)理人反對挑選目的顧客做為 細(xì)分，他們對顧客來 者不拒，存心取悅一切的人，最后往往得不到任何人的 歡心。B. 戰(zhàn)略的本質(zhì)應(yīng)該是“有進(jìn)有退，有所為，有所不為。二、客戶方面 滿足 顧客 需求三、企業(yè)內(nèi)部流程方面區(qū)分市場 發(fā)明產(chǎn) 品和效力消費(fèi)產(chǎn)品和效力遞交產(chǎn)品和效力認(rèn)識顧客需求效力顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后效力流程內(nèi)部價(jià)值鏈 第一階段-創(chuàng)新流程長波第二階段營運(yùn)流程短波 第三階段-售后效力流程 1. 覺察顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求2. 然后發(fā)明產(chǎn)品和效力來滿足這此需求1. 制造并速度產(chǎn)品和效力給顧客1. 后繼為顧客效力三

22、、企業(yè)內(nèi)部流程方面收支平衡時(shí)間的量度0 6 12 16 18 24 30 32 36 42110100$10000預(yù)備上市的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或效力市場調(diào)查投資利潤營收收支平衡時(shí)間BET累計(jì)本錢和營收時(shí)間月開發(fā)后至收支平衡企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第一階段-創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1. 成果量度 1.1 上市時(shí)間2. 績效驅(qū)動要素 2.1 產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格的比例 2.2 產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變卦設(shè)計(jì)次數(shù) 2.3 設(shè)計(jì)錯(cuò)誤呵斥的損失占營收的比例3. 收支平衡時(shí)間break-even time, BET 3.1 用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能 3.2 BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生 利潤償付開發(fā)本錢為

23、止，共需的時(shí)間 3.3 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率 3.4 強(qiáng)調(diào)獲利才干銷售利潤開發(fā)本錢 3.5 強(qiáng)調(diào)時(shí)間，搶先推出/加快回收Q. 如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？A. 衡量新產(chǎn)品的毛利 遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產(chǎn)品或效力可享較長的生命周期企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段-營運(yùn)流程4.1.3 衡量目的普通效力業(yè)顧客效力的周期時(shí)間很長，但實(shí)踐加工時(shí)間卻非常短4.2.1 衡量流程的質(zhì)量 - 制造業(yè)4.2.1.1 每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 廢料率4.2.1.4 廢品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退貨率4.2.2 衡量流程的質(zhì)量 - 效力業(yè)4.

24、2.2.1 讓顧客久候4.2.2.2 提供錯(cuò)誤資訊/呵斥顧客的損失4.2.2.3 回絕或耽擱顧客運(yùn)用效力4.2.2.4 不能滿足顧客的要求或完成買賣4.2.2.5 不尊重顧客4.2.2.6 溝通不良Q 如何衡量一個(gè)質(zhì)量方案能否勝利？A 不能只看出廠廢品的質(zhì)量，因曾閱歷經(jīng) 無數(shù)資的檢驗(yàn)和返工，正確的衡量應(yīng) 是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段- -售后效力流程1. 售后效力內(nèi)涵1.1 保修期和修繕任務(wù)1.1.1 缺點(diǎn)回應(yīng)速度周期時(shí)間顧客提出要求至問題完全處理所需時(shí)間要求一個(gè)就能處理問題的顧客比率1.1.2 一次勝利率1.2.3 流程效率運(yùn)用資源

25、的本錢1.2 瑕疵和退貨處置1.3 付款手續(xù)1.3.1 衡量產(chǎn)品或效力速交后到顧客付清尾款的時(shí)間低本錢構(gòu)造繼續(xù)降低單位本錢并提高預(yù)算控制程度推出新產(chǎn)品以比競爭對手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品單位本錢降低到345元(包括倉儲費(fèi)用、資料本錢、人工本錢、質(zhì)量本錢、和辦公費(fèi)用等等)部門預(yù)算執(zhí)行差別在5%以內(nèi)進(jìn)入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量到達(dá)5個(gè)將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到18個(gè)月參與新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)作的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)3家戰(zhàn)略業(yè)績目的三、企業(yè)內(nèi)部流程方面四、平衡記分卡學(xué)習(xí)與開展學(xué)習(xí)與開展主要跟蹤三個(gè)中心考核目的，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面獲得出色成果的根底。留住員工員工消費(fèi)率結(jié)果員工稱心度技術(shù)根底員工技藝與

26、中心才干企業(yè)文化員工稱心，那么能留住員工同時(shí)能提高消費(fèi)率1.利用價(jià)值鏈區(qū)分未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場開展戰(zhàn)略而區(qū)分需求的時(shí)間3.界定每一個(gè)職位群的技藝要求(任務(wù)規(guī)范)4.人才清點(diǎn)以決議哪些員工目前已符合資歷或具備技術(shù)再造的潛力5.制定技藝開展戰(zhàn)略以建立職位提升通道6.量度 戰(zhàn)略性職位的適任率四、學(xué)習(xí)與生長方面 戰(zhàn)略職位適任率制定技藝開展戰(zhàn)略以建立職位提升管道第1級資深巨匠級第2級熟練干練級第3級 半熟練技師級第4級生手學(xué)徒級四、學(xué)習(xí)與生長角方面戰(zhàn)略業(yè)績目的可以運(yùn)用LAN的職員比例到達(dá)95%經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶效力人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息一切職員都可以經(jīng)過為期三天的培訓(xùn)以

27、推行“以客戶為中心的理念戰(zhàn)略技藝職員掌握率到達(dá)20%信息技術(shù) 繼續(xù)不斷地經(jīng)過信息技術(shù)的運(yùn)用獲得競爭優(yōu)勢建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在職員中建立一種超越客戶期望的任務(wù)熱情在職員中開展戰(zhàn)略技藝和中心競爭才干學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) 舉 例 1、頓 悟2、溝 通3、共 識 財(cái) 務(wù)為了財(cái)務(wù)勝利，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？ 顧 客為了到達(dá)愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？ 內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必需表現(xiàn)杰出？ 學(xué)習(xí)和生長為了到達(dá)愿景，我們?nèi)绾尉S持改變和改良的才干？建立企業(yè)愿景專案小組溝通活動CSF關(guān)鍵勝利要素 需求評價(jià)1. 戰(zhàn)略目的2. 市場區(qū)隔3. 成果量度落后目的4. 驅(qū)動要素領(lǐng)先目的 為何需

28、要改動？4、衡 量5、檢 討6、回 饋組織目的個(gè)人目的薪資獎酬人力資源作業(yè)流程績效衡量系統(tǒng)定期檢討短/長期績效系統(tǒng)支援檢討如何繼續(xù)改動？ 7、規(guī) 劃 8、 執(zhí) 行設(shè)計(jì)績效衡量系統(tǒng) 確認(rèn)作業(yè)流程 確認(rèn)人力資源 確認(rèn)績效目的 組織架構(gòu) 任務(wù)分析 職位闡明 職位評價(jià) 人力需求 修訂內(nèi)部管理規(guī)那么 人力清點(diǎn)PDP人格特質(zhì) JOB SCAN 任務(wù)行為模組 LBA指點(diǎn)特質(zhì) 人力開發(fā)EPLEPPLBAMTP任務(wù)論調(diào)技藝志愿提升資訊系統(tǒng)ERP/KM建立和導(dǎo)入?yún)?考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實(shí) 施 平 衡 記 分 卡 過 程 時(shí) 間 表 (月 )行 動 1- 3解 釋 設(shè) 想 ： 公 司

29、 高 級 管 理 層 小 組 一 起 工 作 3 個(gè) 月 ， 把 普 通 設(shè) 想 變 成 了 戰(zhàn) 略 ， 并 制 定 了 公 司 的 平 衡 記 分 卡 。 4 5 2. 向 中 級 管 理 層 宣 傳 這 種 戰(zhàn) 略 ： 學(xué) 習(xí) 并 討 論 新 戰(zhàn) 略 。 63-A. 取 消 非 戰(zhàn) 略 性 投 資 ： 公 司 平 衡 記 分 卡 通 過 明 確 戰(zhàn) 略 順 序 ， 找 出 對 戰(zhàn) 略 沒 有 幫 助 的 現(xiàn) 行 項(xiàng) 目 。 3-B. 進(jìn) 行 公 司 改 革 計(jì) 劃 ： 對 不 符 合 公 司 新 的 戰(zhàn) 略 的 流 程 、 制 度 進(jìn) 行 改 革 。 在 業(yè) 務(wù) 部 門 準(zhǔn) 備 其 記 分

30、 卡 時(shí) 制 定 改 革 計(jì) 劃 。 6 - 94. 制 定 業(yè) 務(wù) 部 門 的 平 衡 記 分 卡 ： 依 據(jù) 公 司 記 分 卡 ， 制 定 部 門 記 分 卡 。 時(shí) 間 表 (月 )行 動 9 - 115.審 查 部 門 記 分 卡 ：首 席 執(zhí) 行 官 和 公 司 其 他 高 級 管 理 層 人 員 負(fù) 責(zé) 審 查 。審 查 可 以 使 首 席 執(zhí) 行 官 參 與 制 訂 部 門 的 戰(zhàn) 略 。 12 6A.修 改 設(shè) 想 ： 對 部 門 的 平 衡 記 分 卡 的 審 查 找 出 了 最 初 的 公 司 戰(zhàn) 略 中 沒 有 包 括 的 幾 個(gè) 跨 業(yè) 務(wù) 部 門 的 問 題 。公

31、司 的 記 分 卡 得 到 更 新 。 6B.向 全 公 司 宣 傳 平 衡 記 分 卡 ： 一 年 結(jié) 束 時(shí) ， 管 理 班 子 如 果 對 這 一 戰(zhàn) 略 方 法 感 到 滿 意 ， 才 向 全 公 司 宣 傳 記 分 卡 。 (第 12 個(gè) 月 及 以 后 )13 - 147. 建 立 個(gè) 人 業(yè) 績 目 標(biāo) ： 從 部 門 主 管 到 公 司 最 高 管 理 層 把 他 們 的 個(gè) 人 目 標(biāo) 和 獎 勵(lì) 政 策 同 他 們 的 平 衡 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 。參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實(shí) 施 平 衡 記 分 卡 過 程 時(shí)間表 (月)行 動 15

32、 - 178. 更 新 長 期 計(jì) 劃 和 預(yù) 算 ： 依 據(jù) 公 司 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 制 訂 長 期 經(jīng) 營 計(jì) 劃 并 定 期 對 其 更 新 。 對 年 度 經(jīng) 營 計(jì) 劃 制 訂 預(yù) 算 并 定 期 調(diào) 整 。18 9. 進(jìn) 行 月 度 /季 度 審 查： 在 公 司 批 準(zhǔn) 了 部 門 的 記 分 卡 后 ， 月 度 的 審 查 過 程 就 開 始 了 。 季 度 審 查 是 對 月 度 審 查 的 補(bǔ) 充 ， 它 更 側(cè) 重 于 解 決 戰(zhàn) 略 性 的 問 題 。(第 18 個(gè) 月 及 以 后 )25 - 2610A. 進(jìn) 行 年 度 戰(zhàn) 略 審 查 ： 戰(zhàn) 略 更 新 ， 即 主

33、 管 委 員 會 列 出 10 個(gè) 戰(zhàn) 略 問 題 ， 要 求 每 個(gè) 部 門 對 每 個(gè) 問 題 提 出 自 己 的 立 場 ， 這 是 更 新 其 戰(zhàn) 略 和 記 分 卡 的 前 奏 。10B. 把 每 個(gè) 人 的 業(yè) 績 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ： 要 求 所 有 職 員 把 他 們 個(gè) 人 的 目 標(biāo) 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ； 公 司 的 獎 勵(lì) 政 策 也 同 記 分 卡 聯(lián) 系 在 一 起 。 參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實(shí) 施 平 衡 記 分 卡 過 程 業(yè) 績 考 核 指 標(biāo)參 考 權(quán) 重 財(cái) 務(wù) 角 度 ： 22%目 標(biāo) 合 同

34、額 、 利 潤 增 長 營 銷 、 研 發(fā) 費(fèi) 用 =預(yù) 算 應(yīng) 收 帳 款 周 轉(zhuǎn) 天 數(shù)權(quán) 益 凈 利 率 (ROE)客 戶 角 度 ： 22%新 方 案 占 項(xiàng) 目 收 入% 、 項(xiàng) 目 按 計(jì) 劃 驗(yàn) 收 率 大 客 戶 市 場 份 額 增 長 率 (X%) 、 新 增 客 戶 /市 場 數(shù) 量 客 戶 滿 意 度 個(gè)人業(yè)績評價(jià)樣表 業(yè) 績 考 核 指 標(biāo)參 考 權(quán) 重 內(nèi) 部 流 程 角 度 ： 34%研 發(fā) 項(xiàng) 目 市 場 化 率 技 術(shù) 認(rèn) 證 /專 利 項(xiàng) 目 故 障 率 、 項(xiàng) 目 按 計(jì) 劃 完 工 率 、 合 作 項(xiàng) 目 率 、 項(xiàng) 目 成 本 控 制 交 叉 銷 售 率

35、 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 ： 22%核 心 員 工 流 失 率 關(guān) 鍵 崗 位 空 缺 填 補(bǔ) 天 數(shù) 人 均 銷 售 收 入員 工 培 訓(xùn) 課 程 設(shè) 置 員 工 滿 意 度 (人員 收 入 增 長 率 等 )個(gè)人業(yè)績評價(jià)樣表 培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑崗位任務(wù)職責(zé)界定關(guān)鍵績效目的選擇任務(wù)目的設(shè)定分配權(quán)重 檢查內(nèi)部一致性關(guān)鍵目的所需信息參與人任務(wù)目的設(shè)計(jì)流程任務(wù)目的設(shè)計(jì)預(yù)算處處長任務(wù)目的1.

36、明確列舉必需執(zhí)行的義務(wù)。.2.指出每項(xiàng)任務(wù)的目的或目的。.3.分析義務(wù)并歸類相關(guān)義務(wù)。.4. 簡要描畫各部分的主要責(zé)任。最多以兩句話描畫。5.指出任務(wù)頻率，能夠的情況下，闡明佔(zhàn)用時(shí)間的比率。6. 合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便參考。職責(zé)闡明步驟職責(zé)闡明構(gòu)造職責(zé)闡明可分三部分：行為動詞制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò) 目的為誰，什么 最終結(jié)果什么結(jié)局 職責(zé)闡明主要的職責(zé)闡明一旦確定，前往到任務(wù)目的重新閱讀。能否正確地歸納了任務(wù)？假設(shè)沒有正確地總結(jié)了任務(wù)，那么重新檢討，重寫職責(zé)闡明。閱讀主要的職責(zé)，并問以下問題：他們表達(dá)的清楚，簡明嗎？他們準(zhǔn)確地概括了任務(wù)嗎？關(guān)鍵業(yè)績目的及權(quán)重績效規(guī)范1. 速度50

37、% 每年推出的新產(chǎn)品 個(gè) 同類新品的上市時(shí)間與競爭企業(yè)相 比，不晚于 天或者要早于 天2. 勝利率30% 新產(chǎn)品的銷售收入 萬元 銷售收入大于 萬元的新品不 低 于 個(gè) 3. 研發(fā)費(fèi)用20% 研發(fā)費(fèi)用 預(yù)算任務(wù)目的設(shè)計(jì)研發(fā)中心任務(wù)目的設(shè)計(jì)的原那么SMARTSMART原那么Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評價(jià)的Action-oriented：有行為導(dǎo)向的Acceptable 可達(dá)成的Realistic：真實(shí)可行的Time and Resource constrained：受時(shí)間和資源限制的任務(wù)目的設(shè)計(jì)的原那么舉例制定繼任方案：在2000年底，對50個(gè)職位制定繼任方案引入

38、各種培訓(xùn)課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并到達(dá)90%的稱心度及時(shí)遞交設(shè)計(jì)報(bào)告：在對部門進(jìn)展審計(jì)后一周內(nèi)遞交審計(jì)報(bào)告 明確詳細(xì)？ 可衡量？ 可實(shí)現(xiàn)？ 與企業(yè)勝利嚴(yán)密相關(guān)？常用的衡量目的有哪些？數(shù)量目的：例 完成數(shù)量質(zhì)量目的：例 稱心率、過失率時(shí)間目的：例 在什么時(shí)間內(nèi)完成什么、回應(yīng)時(shí)間本錢目的：例 絕對值、降低率目的設(shè)定竅門目的設(shè)定練習(xí)培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同 1.績效合同 的定義及目的 2. 績效合同 的設(shè)計(jì)流程 3

39、. 績效合同 的設(shè)計(jì)原那么第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑績效合同的定義及目的績效合同又稱個(gè)人績效合約Personal Performance Contract：PPC簡單地說，PPC是指雇員與其經(jīng)理簽署的書面協(xié)議，記錄在一段詳細(xì)的時(shí)間內(nèi)必需獲得的成果，而所獲得的成果應(yīng)該對雇員和公司都有利。中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各管理層的主要考核 方面及關(guān)鍵業(yè)績目的、任務(wù)目 標(biāo)設(shè)定確定各主要調(diào)查內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點(diǎn) 設(shè)定業(yè)績需達(dá)規(guī)范參與決議任職人薪酬與非物質(zhì)獎懲績效合同是目的績效合同的定義及目的績效合同的樣本方式必備要素欄目：主要任務(wù)職責(zé)目的行

40、動方案潛在妨礙/需求的資源權(quán)重特殊罰分要素：不可犯的錯(cuò)誤，能夠扣除全部得分額外加分要素特殊情況，上級的上級審批最多10%能夠由人力部綜合平衡自評：百分制終評三方簽字績效合同 的樣本方式季度方案/考核表姓名：崗位：部門：日期：主要任務(wù)目的權(quán)重考核規(guī)范資源支持承諾上級評分100%方案確認(rèn)簽字：本人 上級 評分*權(quán)重 = 考核得分考核表樣例實(shí)施/行動方案1. 2. 3. 4. 行為/表現(xiàn)考核表考核工程參照規(guī)范上級評分闡明確認(rèn)簽字：本人 上級 考核表樣例1. 對客戶提出的需求不做呼應(yīng)。2. 在上級要求下，為客戶處理問題。3. 對客戶意見及時(shí)做出反響。4. 自動咨詢客戶需求和感受。5. 效力超乎客戶期望

41、。客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作1. 不進(jìn)展必要的溝通，自主行事。2.征求成員的意見，不固執(zhí)己見。3.對團(tuán)隊(duì)整體目的的達(dá)成奉獻(xiàn)顯著。總分績效合同有何優(yōu)點(diǎn)？從雇主和雇員兩個(gè)角度來評價(jià)任務(wù)的時(shí)機(jī)是達(dá)成一致需求和確立優(yōu)先需求的方法將精神長期集中于預(yù)定目的上便于員工了解公司的“藍(lán)圖并更好地了解所出現(xiàn)的任何變化更加關(guān)注必需處理的問題和妨礙要素便于明確行為責(zé)任在某時(shí)間之前，由誰完成何項(xiàng)義務(wù)培訓(xùn)議題第一部分 績效管理體系的意義和重要性第二部分 績效管理常用方法引見第三部分 關(guān)鍵業(yè)績目的制定的根本方法第四部分 平衡記分卡在績效管理中的運(yùn)用第五部分 任務(wù)目的的設(shè)定第六部分 績效合同第七部分 績效面談技巧第八部分 答疑績效面談

42、的目的指出下屬的優(yōu)缺陷協(xié)助下屬分析績效優(yōu)劣的緣由對下屬的表現(xiàn)達(dá)成較為一致的看法雙方制定績效改良方案主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時(shí)間及內(nèi)容績效面談前的預(yù)備面談前應(yīng)：1充分了解將面對的是什么人。2熟習(xí)任務(wù)上的職位闡明，以及公司在該項(xiàng)任務(wù)上的指示。3搜集一切關(guān)于員工在業(yè)績方面的資料及詳細(xì)了解。4檢討員工的表現(xiàn)如何。5. 為公司在該項(xiàng)任務(wù)方面作一個(gè)規(guī)范，以及該項(xiàng)任務(wù)在未來有什么開展或改動。 要問，不要通知Ask, dont tell要描畫，不要判別Describe, dont judge偏重表現(xiàn)，而非性格Behaviour not personality要有所特指Be specific績效面談反響

43、正面反響真誠 、詳細(xì) 、定期 、及時(shí)、建立性地 讓員工知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超越對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為反復(fù)的能夠性負(fù)面反響負(fù)面的反響的步驟：1. 詳細(xì)地描畫員工的行為 耐心，詳細(xì)，描畫相關(guān)的行為所說，所做， 對事不對人，描畫而不是判別2. 描畫這種行為所帶來的后果 客觀，準(zhǔn)確，不指摘3. 征求員工的看法 傾聽，從員工的角度看問題4. 討論下一步的做法 提出建議及這種建議的益處BEST 反響B(tài)ehavior description描畫行為Express consequence表達(dá)后果Solicit input征求意見STOP 停！Talk about

44、positive outcomes著眼未來描畫性 支持性的溝通是描畫性的和詳細(xì)的，而不是評價(jià)式的和大約的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時(shí)，這種評價(jià)過程會引起心思防衛(wèi)并呵斥爭論。 錯(cuò)：“他說的不對、“他真蠢。 對：“他多次打斷了客戶話所以客戶會生氣。 對：“記得6月份，代理部的人均績效是300萬元，而他完成的目的僅有80萬元。支持性溝通1針對問題支持性的溝通將精神集中在詳細(xì)問題上而不是人格或位置。 錯(cuò)：“他性格不好。 “他不可靠，所以我們不放心讓他去做此項(xiàng)任務(wù)。 對：“他的周報(bào)表交得太晚了，并且里面還有不少錯(cuò)誤 ，所以我們不能用它。 “假設(shè)溝通方式得當(dāng)，他的客戶稱心度目的會高一些。支持性溝通2靈敏性支持性的溝通是很靈敏的，而不