1、 企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計本講主要內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略方式專業(yè)化開展一體化開展多元化開展外部并購與管理重組競爭戰(zhàn)略一、企業(yè)總體戰(zhàn)略概述企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)的總體目的，對企業(yè)的未來開展總的方向所作的長期的、總體性的謀劃，它著重于從總體上來研討制定企業(yè)開展的根本框架。總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最高層次，它指點并支配著企業(yè)運營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定與實施，是企業(yè)各戰(zhàn)略運營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略的全局性指點綱領(lǐng)。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略方式企業(yè)戰(zhàn)略包括三種根本方式：穩(wěn)定戰(zhàn)略stability strategy收縮戰(zhàn)略retrenchment strategy增長戰(zhàn)略 growth strategy

2、無變化戰(zhàn)略no change strategy 、利潤戰(zhàn)略(profit strategy) 、暫停戰(zhàn)略(pause strategy) 、謹慎型戰(zhàn)略(proceed-with-caution strategy)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略turnaround、放棄戰(zhàn)略divestment、清償戰(zhàn)略liquidation3、增長型戰(zhàn)略 growth strategy 企業(yè)開展戰(zhàn)略主要是指增長型戰(zhàn)略； 增長型戰(zhàn)略的方式包括專業(yè)化、一體化和多元化等能夠的選擇；內(nèi)部開發(fā)和外部并購是這三種戰(zhàn)略詳細實施的途徑。主要開展方式選擇專業(yè)化一體化多元化三、專業(yè)化開展即單一運營開展戰(zhàn)略；利用規(guī)模經(jīng)濟與學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；適用條件：產(chǎn)業(yè)市場

3、增長快，市場空間大；產(chǎn)品晉級換代快，創(chuàng)新才干強；市場永遠不會消逝百年老店專業(yè)化。吉列公司低本錢、高質(zhì)量，做精做好。一切的產(chǎn)品都有改良的余地，但要尋求真正的創(chuàng)新：三面牙刷、寶馬汽車1995年。單一運營的風(fēng)險。四、一體化開展產(chǎn)業(yè)鏈問題；所謂一體化integration是指將某些原來獨立的、由其他企業(yè)進展的消費運營活動經(jīng)過某種方式整合到一個企業(yè)中，由該企業(yè)來進展消費運營的控制。一體化包括兩種方式，即垂直一體化和程度一體化。垂直一體化垂直一體化是(vertical integration) 指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴展企業(yè)競爭范圍。它又有兩種更為詳細的方式：后向一體化(backward integratio

4、n)自制or外購？前向一體化(forward integration)繼續(xù)加工or出賣？課堂討論：肥水不流外人田？摩托車銷售商能否向摩托車消費開展？洗衣機廠能否要本人消費控制電路板？服裝面料消費能否能向服裝消費延伸？服裝消費能否能向服裝面料消費延伸？陶瓷衛(wèi)生潔具消費能否消費附件龍頭？消費資料流通貿(mào)易企業(yè)能否要做物流？條件能否具備？時機能否成熟？能否有效率？能否改動了原來的競爭/協(xié)作關(guān)系？產(chǎn)業(yè)市場的競爭格局如何？中心技術(shù)專長能否一致？自我需求的數(shù)量大??？互補品的圈套似是而非的技術(shù)關(guān)聯(lián)？垂直一體化需求思索的要素縱向市場構(gòu)造：買者與賣者的數(shù)量；雙邊壟斷不穩(wěn)定的市場構(gòu)造買賣買賣頻率：能否頻繁；買賣對象

5、特征：規(guī)范/公用；行業(yè)競爭力量：各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的盈利程度；產(chǎn)業(yè)開展情況：產(chǎn)業(yè)成熟情況；Aton管理操作能夠：技術(shù)、資金、渠道、管理等種小麥烤面包開面包店？垂直一體化的程度選擇市場契約or內(nèi)部管理協(xié)調(diào)？企業(yè)規(guī)模與管理費用產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的技術(shù)依賴程度輔助業(yè)務(wù)重組剝離內(nèi)部市場模擬程度一體化多元化程度一體化(horizontal integration)是指將企業(yè)的運營擴展至其他地域或為目前所效力的市場擴展產(chǎn)品或效力領(lǐng)域，以到達擴展現(xiàn)有運營業(yè)務(wù)的目的。這往往是經(jīng)過并購A&M： merge & acquisition 同行業(yè)的另一個企業(yè)的方式來實現(xiàn)程度一體化。 一體化開展的優(yōu)勢與風(fēng)險優(yōu)勢：添加獲利的能夠性；加

6、強本錢和質(zhì)量控制；開展規(guī)模經(jīng)濟和降低費用；提高進入妨礙。風(fēng)險：降低靈敏性；資本需求添加；內(nèi)部管理復(fù)雜化等。五、企業(yè)多元化開展戰(zhàn)略1、企業(yè)多元化開展戰(zhàn)略的類型：集中多樣化：相關(guān)多樣化、同心多樣化，添加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效力；橫向多樣化：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效力；混合多樣化：添加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效力。通行的劃分：相關(guān)多元化與無關(guān)多元化。釋例采礦鋁錠消費者鋼錠消費者A鋼錠消費者B 鋼加工廠 電子公司 同心多元化 垂直一體化 程度一體化 無關(guān)多元化 啟示對于一群毫無閱歷的人而言，集思能否廣益？能不能做，能做多少，需求試一試才知道；面對不確定的新事情，人們

7、傾向于作出保守估計；從戰(zhàn)略決策看，在信息不對稱的情況下，少數(shù)服從多數(shù)并不一定科學(xué)；能否感到產(chǎn)生了太大的壓力？抓到手的能否真的就是時機？怎樣的業(yè)務(wù)組合使得價值最大？選擇與放棄；如何平衡今天的時機與明天的時機之間的關(guān)系？資源冗余與新的機遇如何處置？有無關(guān)聯(lián)；有他想不到的行業(yè)限制；2、多元化與專業(yè)化各有各的道理“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里，但Intel的葛洛夫卻更欣賞馬克吐溫的說法：“把一切雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好那個籃子。“通百藝不如精一業(yè)。撿到籃子里的未必是好菜。凱恩斯“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個籃子底下有洞?！把b雞蛋的籃子本身也需求錢，本來希望 “東方不亮西方亮或

8、者“東方亮了再亮西方，搞得不好能夠“東方與西方一片暗。多業(yè)務(wù)并不一定是“多子多福，假設(shè)管理不好，就會“多子多債。 3、多元化開展的作用與實施條件作用：獲得協(xié)同效應(yīng)；分散風(fēng)險；尋覓新的經(jīng)濟增長點。實施條件：擁有相應(yīng)的中心才干，中心才干是企業(yè)多元化開展的根底，而多元化是結(jié)果；要有能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的關(guān)聯(lián)。4、大企業(yè)與小企業(yè)的多元化問題大企業(yè)不具備“船小好調(diào)頭的才干。因此大企業(yè)的運營特點是不隨便涉入新領(lǐng)域，但一旦進入某個領(lǐng)域，就要長期占領(lǐng)這個領(lǐng)域。為此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于工程的短期盈利率，而要思索更多的長久要素。 首先，目的行業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟特征能否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合？其次，目的行業(yè)中

9、的競爭格局如何？現(xiàn)有主導(dǎo)廠商的實力如何？特點是什么？市場的進入壁壘和退出妨礙怎樣？能否存在強勁有力的潛在競爭對手？本人與這些廠商相比有什么獨到的優(yōu)勢？再次，目的行業(yè)的需求能否屬于穩(wěn)定的、長期的需求？它與社會收入程度的變動趨勢是一種怎樣的關(guān)系？它們即將如何變化？最后，目的行業(yè)中中心技術(shù)的變化前景如何、本人能否順應(yīng)和駕馭這樣的變化、以及進入目的行業(yè)后以什么樣的競爭戰(zhàn)略展開競爭？ 因此，大企業(yè)在決議能否進入某一個行業(yè)時，并不很在意目的行業(yè)中能否有空擋。它們更關(guān)注的是本人的優(yōu)勢和實力。 小企業(yè)運營產(chǎn)品，大企業(yè)運營產(chǎn)業(yè)大企業(yè)與小企業(yè)運營的本質(zhì)區(qū)別在于小企業(yè)運營的是詳細的產(chǎn)品和工程，而大企業(yè)運營的是整個行

10、業(yè)或市場。只需成熟的產(chǎn)品，無成熟的產(chǎn)業(yè)。小企業(yè)運營產(chǎn)品，大企業(yè)運營產(chǎn)業(yè)。運營產(chǎn)品，須靈敏善變，四面出擊；而運營行業(yè)那么要根深蒂固，主導(dǎo)潮流。5、多元化產(chǎn)業(yè)的市場空間判別獨立開展/依靠生存？權(quán)宜之計/長期開展？市場的生長空間如何？Dakota部落的名言當他發(fā)現(xiàn)本人騎在一匹死馬上，最明智的方法是棄馬。但是，繼續(xù)騎在死馬上的誘惑無法抵擋。能夠的其他選擇：可以改換騎手；可以組織一個委員會來研討死馬；可以先看看其他公司如何騎死馬，然后確定本人的做法；可以同時利用幾匹死馬；可以聲稱喂養(yǎng)死馬很廉價；6、多元化開展的風(fēng)險問題分散資源；運營費用添加；管理難以順應(yīng)；難以尋覓必要的人才。對多元化分散風(fēng)險問題再認識多

11、元化對風(fēng)險的分散效應(yīng)多元化究竟能否降低風(fēng)險？多元化對風(fēng)險的分散效應(yīng)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)量時間業(yè)務(wù)A+B業(yè)務(wù)量時間業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)量時間多元化究竟能否降低風(fēng)險？多元化運營風(fēng)險=管理風(fēng)險內(nèi)部環(huán)境+業(yè)績風(fēng)險外部環(huán)境 多元化運營風(fēng)險究竟能否降低？運作正相關(guān)有助于降低管理風(fēng)險性。結(jié)果負相關(guān)有助于降低業(yè)績風(fēng)險性。結(jié)果負相關(guān)的業(yè)務(wù)往往管理不相關(guān)。多元化運營風(fēng)險似乎很難真正降低。多元化的風(fēng)險業(yè)績風(fēng)險管理風(fēng)險運營風(fēng)險多元化運營風(fēng)險0業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度適度多元化7、多元化開展常見的三個圈套冒進保守圈套：時機把握不準；市場幻覺圈套：隱含的假設(shè)是本人無所不能；沉沒本錢圈套：一相情愿地追加投入挽回局面，結(jié)果愈陷愈深。決策影響的是未來而不是過

12、去；不情愿成認錯誤；認知剛性圈套：“勝利是失敗之母。 TCLeconomist死亡冒進圈套培育期生長期成熟期衰退期時間規(guī)模0保守與冒進的圈套生長轉(zhuǎn)機點A飽和轉(zhuǎn)機點B夭折保守圈套多元化新業(yè)務(wù)往往要借助來自中心業(yè)務(wù)的勝利閱歷中心業(yè)務(wù)勝利強化認知剛性中心業(yè)務(wù)勝利強化認知剛性多元化業(yè)務(wù)認知方式的剛性化過程高層管理者個人認知方式管理層認知同質(zhì)化認知方式構(gòu)造化：剛性合群挑選投其所好群體個人物化影響構(gòu)造理念8、普通的處置原那么沒有多元運營難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)領(lǐng)域突破，沒有專精開展難以構(gòu)成企業(yè)特征。行行出狀元不意味著一個人在每一行都能當狀元。多元化、專業(yè)化，但不要絕對化；“小錢集中，大錢分散，防止“大而不強、“集而不

13、團；有限相關(guān)多元化，建立在專業(yè)化根底上的多元化。9、企業(yè)能否要多元化開展？關(guān)于多元化的“三字經(jīng) 根底穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場獲得勝利，必需具備什么優(yōu)勢？站得?。哼M入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)能否有能夠成為優(yōu)勝者？無沖突：多元化能否會破壞企業(yè)現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？有開展：多元化能否能為企業(yè)進一步開展打下根底？六、開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑：外部并購?fù)獠坎①?external merge & acquisition , M&A)是企業(yè)廣泛采用的擴展規(guī)模與銷售、添加規(guī)模經(jīng)濟、分散風(fēng)險的途徑。與企業(yè)增長型戰(zhàn)略方式相對應(yīng)，并購可分為四種方式：垂直一

14、體化并購程度一體化并購?fù)亩嘣①彑o關(guān)多元化并購 開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑增長型戰(zhàn)略方式一體化多元化垂直一體化前向一體化后向一體化無關(guān)多元化程度一體化相關(guān)多元化內(nèi)部開展外部并購實現(xiàn)途徑內(nèi)部培育與外部并購的比較經(jīng)過內(nèi)部開展的新建業(yè)務(wù)差不多得需求78年才干獲得正的投資報酬率，而采用并購的方式，假設(shè)能平穩(wěn)過渡的話，那么立刻可以從這項業(yè)務(wù)中獲利。同時，并購的風(fēng)險也比較低，它不會添加新的競爭對手。 Aton公司收買泵、閥廠。并購與整合市場機制下的企業(yè)并購問題企業(yè)并購的目的資源整合，提升才干企業(yè)并購如何實現(xiàn)預(yù)期目的管理重組并購失敗的緣由據(jù)麥肯錫公司分析，美國61%的企業(yè)并購是失敗的，只需23%的企業(yè)并購是勝利

15、的其他的那么結(jié)果難以確定。對市場潛力的估計過于樂觀；對協(xié)同作用估計過高；收買出價過高；在美國，平均接納溢價在40%左右并購后一體化不利。青啤的廢品收買站？正確認識和對待開展速度：夯實根底、文化積淀、員工的交融度管理重組的根本內(nèi)容 波士頓咨詢公司指出，兼并買賣本身并不發(fā)明效益，只需戰(zhàn)略運用得當，公司間結(jié)合得好，雙方交融加強了競爭力才有能夠產(chǎn)生效益。因此，兼并后的改造交融很重要。管理重組的根本內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略整合人力資源整合物質(zhì)資源整合組織職能整合中心才干整合市場領(lǐng)域整合業(yè)務(wù)流程整合制度體系整合文化理念整合并購所產(chǎn)生的績效下降問題，主要緣由是文化沖突culture clash。 “企業(yè)合并好比帶著前婚所生的孩子的人第二次結(jié)婚。雖然大人們能相處一致，但孩子卻在爭吵不休。 中華企業(yè)六、關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中較為低級的方式，它是開展戰(zhàn)略的配合性手段。競爭戰(zhàn)略所關(guān)注的是，在開展戰(zhàn)略所選定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，在既定的開展方向以及關(guān)鍵的開展途徑的前提下，找出有針對性的戰(zhàn)略措施，以確保開展戰(zhàn)略目的的詳細實現(xiàn)。因此，開展戰(zhàn)略與競爭競爭二者相輔相成。 企業(yè)普通競爭戰(zhàn)略波特的普通競爭戰(zhàn)略