1、第三章 群體心思與群體行為3.1 群體的概念與群體行為一、群體的定義 群體/團體是指由兩個或以上成員組成的具有共同關注的目的/義務/活動、在行為上相互作用、在心思上相互影響的人群集合體。他們遵守共同的行為規范。群體的特征或條件：1有明確的成員關系。2有繼續的互動關系。3有共同行動的才干。4有一致的群體認識。 二、群體構成的過程1構造期 2震蕩期 3規范期 4表現期三、群體的分類1、小群體和大群體2、正式群體與非正式群體3、友誼群體和義務群體4、實屬群體和參照群體 四、個人與群體的關系人們參與群體是要完成某項義務或是要滿足本人的社會需求。群體之所以產生和存在，是因其具備特殊的功能： 1、把個膂力

2、量集合成新的力量 2、完成組織所賦予的義務 3、滿足群體成員的需求1平安需求2位置需求3自尊需求 4歸屬需求5權益需求6完成義務的需求個人主義和集體主義個人主義意味著與群體相區分和分別，在任務設計中強調個人目的，表現出對群體很少的關懷和感情依靠。集體主義意味著個人是整體群體中的一員，個人目的從屬于群體目的，注重整個群體的利益，個人與群體之間有劇烈的情感紐帶。個人目的和群體目的1目的沖突2“免費乘客“搭便車者五、群體行為1、群體壓力和從眾性人在群體中的行為主要遭到群體壓力(產生從眾行為)、社會助長作用、社會抑制造用、社會懶惰行為以及群體規范的影響，因此表現出不同于個體處于獨立情境下的行為反響。2

3、、群體規范3、群體的凝聚力群體凝聚力的影響要素1成員的共同性 2群體規模的大小3群體與外部的關系4成員對群體的依賴5群體的位置 6目的的達成7信息的溝通 8指點的要求與壓力3.2 群體決策1、決策與處理問題決策就是為到達一定的目的，從兩個以上的可行方案之中選擇一個合理方案的分析判別過程。決策就是為理處理問題What，How；更好、更合理、更有效。處理問題的質量決策本身的質量貫徹執行決策的質量決策是行為的選擇，行為是決策的執行，正確的行為來源于正確的決策。2、理性決策尋求最優化方案1理性決策六環節情況分析 目的設置 搜索備選方案評價備選方案 制定決策 決策復審2有限理性決策現實可行，只求稱心3決

4、策準那么信息準那么預測準那么直觀/閱歷方法、時間序列模型、一方程回歸模型、多方程回歸模型系統準那么能否保證整個被決策的系統處于最正確形狀科學準那么科學實際指點，運用科學方法可行準那么擇優準那么反響準那么3、誰來決策？ 本單位指點？ 專家？ 團隊？ 群體？ 上級？ 政府？采用群體決策還是采用個體決策，關鍵問題是看效率與效果孰輕孰重。授權情況待處理問題的性質誰對決策結果擔任？4、選擇個人決策與群體決策的根據1待決問題的類型2群體成員接受視認同的重要性3對決策質量的要求集思廣益/最內行的個人4個人特點有共同協作、集體共事的閱歷/個人競爭性強、不愿協作5組織文化與氣氛6時間限制5、方案的評價規范現實性

5、，挑戰性，可測性，平衡性，靈敏性，及時性，技術先進性，增長性，本錢有效性，責任可究性，品德性。評價時確立兩個尺度：一個是“必需達成的目的，另一個是“希望達成的目的。以此衡量各個方案對兩個目的分別能到達多少。6、群體決策中的認知偏見1群體思想群體尋求一致性的規范，使群體無力采取行動來客觀地評價被選方案，使不落俗套的、少數人的和不受歡迎的觀念難以充分地表達出來。 群體思想產生的原始條件 :決策群體有很高凝聚力，但與外界隔絕；沒有合理的決策程序而內部存在著很高的從眾壓力；其領袖過去一向很勝利，在群體內有很高聲威，但作風獨斷，不喜聽與己不同的意見；對更佳方案期望低，執著于所偏愛的既定方案；內外環境復雜

6、而多變。2群體轉移冒險、保守/相對于個體決策7、群體決策的利弊利弊信息來源更廣泛信息具有多樣性決策結果易被接受決策過程更為合法決策太費時間群體中從眾壓力大少數人可能控制局面責任不明3.3 群體內的溝通一、溝通的概念 信息溝通的完好內涵是指人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間傳達思想、交流情報和信息的過程。組織溝通的三種目的如以下圖所示：二、溝通的有效性及其影響要素 1溝通有效性的涵義 溝通的有效性是指溝通的準確性、實時性和效率。準確性是指信息從發信者傳到接納者時堅持原意的程度。實時性那么是指信息從發信者傳到接納者的及時程度。溝通的效率那么是指單位時間內傳送信息量的多少。2影響溝通有效性的

7、要素發信者在信息表達和編碼中的妨礙言語的選擇 非言語 發訊者的表達才干 雙方知識閱歷的局限性 了解對方知覺、價值觀和信仰的程度(2) 信息在傳送過程中的妨礙媒介的選擇 信息量及溝通負載 時機漏失和錯傳 干擾(3) 接納者在接納信息中的妨礙傾聽的有效性 知覺的選擇性 受者的了解和曲解(4) 接受者給發信者反響過程中的妨礙上級對待下級的態度 下級對待上級的信任、印象口頭易獲得低成本高速度直接性受關注書面易獲得低成本高速度直接性受關注面談信函電話報告備忘開會電報講演傳真聯網電話手冊閉路電視布告互聯網絡溝通媒介渠道特性比較三、有效溝通的原那么/對策1、發訊前應作好預備2、傳達有效信息3、及時反響與跟蹤

8、4、上級人員應言行一致5、改善組織構造6、利用喬哈利窗口模型，改善溝通的有效性7、發明支持性的溝通氣氛8、改良傾聽技巧，充分利用自動傾聽9、思索文化要素對溝通的影響3.4 沖突管理一、對沖突的不同看法1、沖突的特性1客觀性2二重性3程度性2、沖突實際的三個假定1利益2權益3文化3、現代沖突觀過多的調和、和平、安靜并不一定總能使企業獲得好的經濟效果，相反會使企業缺乏活力和活力，而適當的沖突倒是有利于刺激企業安康地開展。組織既要限制破壞性的沖突，也要促進建立性的沖突。衡量規范是對組織績效是有利還是有害 二、能夠導致沖突的問題：1、資源稀缺2、職責模糊3、溝通中斷4、個性沖突人們在價值觀念上的差別會

9、導致人們之間的個性沖突5、角色定位沒有擺正本人的位置；“不在其位，不謀其政6、追逐權益7、目的差別/認知差距8、組織的變動權益/文化沖突三、群體間沖突管理對沖突管理的原那么，就是要在沖突出現后有效地處置沖突，而在沖突太少時，那么采用一些方法激發沖突，添加組織的活力。1處理沖突的方法：(1) 運用競爭 (2) 運用協作 (3) 運用逃避(4) 教育 (5) 重組群體2激發沖突的方法：(1) 在設計績效考評和鼓勵制度時，強調群體的利益和群體之間的利害比較。(2) 運用溝通的方式。這是指利用模棱兩可或具有要挾性的信息來提高沖突程度。(3) 引進外人。這是指在群體中引進一些在背景、價值觀、態度和管理風

10、格方面均與當前群體成員不同的人。(4) 重新構建組織，調整任務群體，轉變規章制度，提高群體間任務的相互依賴性，或進展其他類似的構造變革以突破現狀。(5) 在群體態度和行為上，強調群體間的界限認識、群體內部的團結和一致，而將外部群體視為對手。 四、群體間沖突的預防 對于群體間有害的沖突，必需加以預防，下面是一些措施：1加強信息公開和共享消除“誤解。2加強正式和非正式的交流消除“誤解 。3正確選拔群體成員。4把餅作大。5防止本位主義，強調整體觀念，建立合理的評價體系。6進展任務輪換，加強對相互任務角色的了解。7分清責任和權益。 8建立崇高協作的組織文化和風氣。3.4 團隊及其管理一、團隊組織的特點

11、 團隊系因應組織某項或某系列義務的需求而組成，其成員必需相互依賴與協作，才干完成義務。該定義有三個特點：1團隊是為了特定的義務而產生。2團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員本身無法單獨運作，一定要與其他成員配合。3團隊講求協作，以共同的努力來謀求團隊目的之達成。1、團隊Team的概念項目群 體團隊組織目標個體愿意實現組織目標個體認同并承諾組織目標價值觀不影響實現目標為原則共同績效群體績效為個體績效之和有效的團隊績效遠大于個體績效之和技能由各個技能組成相互補充，整合責任由各個體負責個體及團隊共同負責2、團隊的作用對組織對個人完成個人單獨無法完成的工作提供多種決策方案通過多種技術整合完成復雜任務

12、有利于對個人行為的控制對組織變革提供有力支持增加組織穩定性引入競爭、提高績效增強對團隊及組織的凝聚力提高主動、協調的能力提供學習多種新技術的機會獲得單獨工作得不到的報酬更好滿足個人心理需要 下表強調了新的團隊組織與傳統組織在其開展和生長環境方面的不同之處： 二、團隊精神Teamwork)“團隊精神應具備的六個特征：1、實施參與管理2、認同團隊目的3、無礙溝通氣氛 4、發揚創意才干 5、協作勝于競爭6、成員相互凝聚三、建立有效團隊的戰略有效團隊的建立1. 團隊規模 閱歷闡明，團隊規模不宜大，一 般不超越12人。2.成員才干 團隊至少應有三類不同技藝的人： a. 具有技術專長的人才 b. 具有提出

13、/發現/處理問題、權衡各種 不贊同見的決策型人才 c. 具有擅長溝通、聽取意見、化解沖突 的人際關系類人才3.角色的分配 從成員的挑選到義務分配，均 應尊重每個人的個性，發揚各自的專長。4. 共同的目的與價值觀5.明確、詳細的目的6.相順應的指點與構造機制7. 績效評價與獎酬體系8. 培育相互信任精神耿直：老實、可信才干：技術、人際關系忠實：尊重、維護他人面子一向：行為可靠、可預測開放：樂于與人分享觀念與信息第四章 激勵4.1 鼓勵概念一、什么是鼓勵鼓勵即實現某一目的積極性的大小，就是激發鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調動人的積極性和發明性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目的前進的心思過程

14、。 鼓勵程度f(行為方向幅度繼續期)鼓勵程度即是要不要為此目的去努力、應為此目的破費多大努力、對此努力應維持多久這三項決策的函數。鼓勵的本質就是經過目的導向，使人們再現有利于組織目的的優勢動機并按組織所需的方向行動。二、鼓勵機制機制是事物構成要素之間相互聯絡、相互制約、相互協作的關系及其綜合活動機能。鼓勵機制是指鼓勵賴以運轉的一切方法、手段、環節等制度安排的總稱，包括建立各級各部門和管理人員的績效評價與考核制度、獎懲制度和培訓制度等。在一定條件下，設計組織內部有效的鼓勵機制，存在一個“努力任務有效鼓勵努力任務的正反響機制。建立鼓勵機制，應著重思索以下幾個要素：管理者對下屬的需求和動機能否作出準

15、確的判別。管理者能否有足夠的鼓勵手段可供利用。管理者與其下屬處于何種關系形狀。鼓勵機制的建立，首先要構建鼓勵的指點體制和機構設置。其次，鼓勵機制是由各種鼓勵行為構成的，其中主要有經濟、管理和教育的鼓勵行為。經濟行為鼓勵主要是對員工獎金、工資等級確實定和調整。管理行為鼓勵就是經過管理目的的設置及其調整如任務內容/條件、崗位、職位、責任等，對員工產生重要的鼓勵作用。教育行為鼓勵主要是經過對先進人物和先進事跡的表揚以及日常的思想任務進展的。4.2 有代表性的鼓勵實際一、內容型鼓勵實際內容型鼓勵實際著重研討激發人們行為動機的各種要素。(一) 馬斯洛的需求層次論：馬斯洛實際對管理的啟示：1對員工進展鼓勵

16、的一個重要前提，就是要了解員工的需求究竟是什么。2在不同國家、不同企業、不同時期以及企業中不同的員工，他們的需求不僅是不同的，而且是動態變化的。(二) 赫茨伯格的雙要素實際 能促使人們產生任務稱心感的要素，稱為鼓勵要素(內在要素)； 促使人們產生不滿的要素，稱為保健要素(外在要素)。 鼓勵要素是指和任務內容緊緊聯絡在一同的要素。 保健要素系指和任務環境或條件相關的要素。 雙要素實際對我們的啟示： 1充分了解員工的喜好，盡量將員工安排在其喜歡的工崗位上。 2在對員工的任務設計上應盡量豐富任務的內容，添加越味性和挑戰性，減少傳統任務的單調、平淡和乏味。 3正確地發放工資和獎金。工資和獎金必需與員工

17、的績效掛鉤。二、過程型鼓勵實際 過程型鼓勵實際著重研討人從動機產生到采取行動的心思過程。(一) 佛隆(V.H. Vroom)的期望實際激發力量=效價期望記為：M=VE式中 激發力量個人所受鼓勵的程度；效價目的價值的客觀估計，即一個人對某一結果偏愛的強度(-1V1)；期望目的概率，即實現能夠性的客觀估計(0E1)。 上式中一個變量為零(毫無意義或毫無能夠)，M=0。這就闡明了為什么非常有吸引力的目的，也會無人問津。這一點是內容型鼓勵實際無法解釋的。期望實際對我們的啟示：1根據員工的需求設置報酬和獎勵措施(提高效價V)。2給員工發明良好的任務條件，加強其到達目的的自信心(提高“努力導致績效的期望)

18、。3建立有功必賞的獎罰清楚制度，提高員工的任務熱情(提高“期望導致結果的期望)。(二) 洛克的目的設置實際1目的設置鼓勵實際總的要求是：(1) 有目的比沒有目的好。(2) 詳細、可操作、分階段性的目的比空泛的、號召性的目的好。(3) 有一定難度的目的比隨手可得的目的好。(4) 能被人接受的目的比不能被接受的好。2目的設置鼓勵實際對我們的啟示：(1) 管理者一定要擅長給員工設定目的(合理難度的目的)。(2) 給員工定目的一定要有詳細數字目的，并落實到詳細的人。(3) 給員工及時的任務績效考核和反響。(4) 建立個人目的和組織目的的關系。目的管理的過程實踐上是組織目的在整個組織內分解傳達，經過協作

19、的目的設置過程，最后變成每一個員工的任務目的的過程。管理者應該思索組織目的實現對員工個人開展目的實現的意義。三公平實際當一個人獲得了成果并獲得了報酬的結果之后，他不僅關懷報酬的絕對量，而且還關懷報酬的相對量。1. 自我比較人們經常把本人的投入和收獲進展比較，這就是自我比較；2. 橫向比較人們總是把他們本人和其他人相比較，這是橫向的人際比較。 3. 不公平何時會發生？ 投入1 投入2 投入1 投入2 結果1 結果2 結果1 結果2 吃虧感 負/愧疚感4. 公平實際對我們的啟示在許多不同情況下，員工們對于投入產出之間缺乏平衡或缺乏公平的現實能夠會有極為不同的反響。這對管理者來說意義艱苦。三、強化型鼓勵實際該實際著重研討人的行為的結果對行為的反作用。當行為的結果有利于個體時，這種行為就能夠反復出現，行為的頻率就會添加。這種情況在心思學中被稱為“強化。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物。1強化的根本方式： (1) 正強化 (2) 負強化 (3) 自然衰退 (4) 懲罰2強化實際對我們的啟示：(1) 強化方式的正確選擇。(2) 正確選擇強化物(正強化時，績效