1、基于(jy)KPI的量化目標體系管理咨詢項目工作思路及工具方法培訓2010年5月北大縱橫管理(gunl)咨詢公司共五十八頁一、解決問題二、總體(zngt)思路三、方法(fngf)工具四、工作計劃共五十八頁目前總公司的相關(xinggun)管理狀況已具一定基礎，未來將著手精雕細刻，以謀求更為理想的管理效率與效果中國印鈔造幣總公司在企業管理層面已經完成的工作（組織為基礎，績效為核心）組織結構梳理（部門職責）崗位職責梳理業務流程和工作標準體系統計信息支持2000年開始執行(zhxng)績效管理指標與評價體系，2005年建現代企業制度，公司更加重視績效考核總體上得到內部認可指標越來越合理程序越來越規范

2、綜合計劃、全面預算、考核評價初步形成一體同時，績效考核還存在以下問題“指標”與“戰略目標”之間的邏輯關系不清晰“指標”與“指標”之間的邏輯關系不清晰，不能指導數據之間形成有效的勾稽關系“指標”本身不夠規范，包括指標的選取標準、指標的量化程度、指標的數據口徑，需要統一的數據規劃共五十八頁問題(wnt)(一)量化目標體系的系統性不夠。戰略目標體系尚不明確，戰略目標的分解和支撐體系尚未形成，年度目標體系與戰略目標體系還缺乏有效的銜接。總公司經營目標以及所屬企業經營目標之間關系的研究不夠深入，分解落實手段相對簡單，沒有形成一體化的機制。績效指標的選取和權重設置仍主要靠經驗摸索量化目標體系與其他管理體系

3、的定位(dngwi)尚未明確(二)量化目標體系的科學性不夠。對量化目標缺乏系統和深入的分析，對指標之間的關系和變動規律掌握不夠；沒有建立系統的數據采集機制，支撐量化目標體系所需信息數據的全面性、準確性和及時性都不能完全滿足需要，（三）量化目標的分析不夠深入。目前的量化目標分析主要以單個指標分析為主，缺乏指標之間的關系性分析和綜合分析；以簡單比較分析為主，缺乏趨勢和預測分析；以結果分析說明為主，缺乏改進措施分析。 （四）量化目標所需要信息資源的支撐不夠。綜合信息管理與量化目標的需求缺乏統籌規劃，信息資源對量化目標體系的支撐力度不夠。 共五十八頁一、解決問題二、總體(zngt)思路三、方法(fng

4、f)工具四、工作計劃共五十八頁項目團隊對問題解決的初步思路(sl)圍繞績效指標目的：解決(jiju)好四個問題打造三個過程依托三個手段使用多個工具首先是溝通過程，明確戰略目標，完善公司成功要素，并在全公司范圍內形成統一認識其次是邏輯建立過程，指標體系建模，形成有效的指標體系，并在全公司范圍內分解落實再次是數據分析過程，總結回顧，形成有效的數據分析邏輯，落實成有效的數據管理工具，提供績效改進和戰略支持戰略分析與戰略研討會分公司業務定位分析、歷史數據分析數學建模、管理關系闡述戰略地圖平衡計分卡價值樹KPI優化矩陣帕累托多維數學模型清晰化描述：指標的形成過程指標的分解過程指標的勾稽關系指標的信息來源

5、方法：共五十八頁基于KPI量化目體系構建過程三對象-指標(zhbio)、模型、數據戰略績效體系(tx)構建過程控制報告傳送，有效管理信息分析指標間邏輯關系，建立指標動態關系模型3信息需求報告2績效指標分析模型1戰略地圖財務客戶內部運作學習成長戰略目標相互關系闡述財務客戶內部運作學習成長財務計劃預算明確戰略目標，明確關鍵成功因素，建立指標體系財務客戶內部運作學習成長信息需求共五十八頁一、解決問題二、總體(zngt)思路三、方法(fngf)工具四、工作計劃共五十八頁基于KPI的量化目標體系(tx)研究過程：8.KPI指標(zhbio)篩先優化，做減法KPI優化矩陣9. 對KPI指標二八原則分類，確

6、定主要KPI指標帕累托法10. 建立數學模型分析確定KPI指標內在關系多元回歸模型和結構方程模型12. 分析指標信息管理需求，確定職能、系統與指標數據關系U/C矩陣11. 分析現有KPI指標與綜合計劃、預算等職能的關系1總規2點3因果分析4點5點6因果分析7歸納8減法9數理歸納12歸納第一階段：量化指標體系建立第三階段信息管理需求分析1011點數理歸納第二階段指標分析模型建立7.形成戰略地圖，結合計劃、預算、考核形成量化目標體系戰略地圖共五十八頁第一階段：量化目標體系(tx)的編制 內容公司的使命、核心價值觀與愿景是什么？未來(wili)幾年內公司的戰略重點和目標有哪些？公司成功的關鍵因素有哪

7、些？（CSF)驅動這些戰略重點或目標的主要流程（流程指標）有哪些？形成戰略地圖，形成指標的邏輯關系圖，形成量化目標體系。共五十八頁使命、愿景、核心價值觀、目標(mbio)體系、近中遠期企業(qy)愿景與戰略目標體系組織機構調整戰略實施的風險及對組織和文化的影響融資、研發、人力資源管理等職能戰略三層面與業務選擇總體戰略收購、進入新領域等戰略措施或戰略實施計劃CSF核心競爭力或關鍵成功因素五力模型、競爭戰略競爭戰略（業務戰略）資源與能力內部能力分析PEST、行業分析外部環境分析與行業分析背景分析、客戶需求、發展歷程戰略問題確認步驟1：明確戰略這是對公司的基本假設共五十八頁步驟(bzhu)2：研討戰

8、略重點工作戰略重點的特征：每一個戰略重點都對應著一個或更多的目標切合組織的實際，并可以實現由戰略重點應當可以分解出戰略目標每個戰略重點是相互獨立并且不同的戰略重點應該限定在戰略時限的范圍內，而不是日復一日(r f y r)的戰術戰略重點與組織的使命、愿景和價值觀保持一致戰略重點的描述以動詞如“增加”、“確保”、“提高”、“獲得”等開始，重點詞語盡量簡潔，在動詞之后緊跟公司戰略成功重點關注的區域使命、愿景、價值觀戰略重點和目標流程驅動要素戰略規劃圖財務顧客內部運營學習成長戰略重點是公司理想和現實之間的橋梁共五十八頁分析(fnx)利益相關者的關注點投錢的人、購買的人、操作(cozu)的人、管理的人

9、共五十八頁步驟(bzhu)3：從戰略重點到戰略規劃圖戰略規劃圖通過基本假設尋找戰略重點之間的因果關系，以明確公司(n s)的戰略基本要素、戰略重點、每個關鍵角度重點關注的區域，把無形資產轉化為財務業績的邏輯關系共五十八頁戰略規劃圖共五十八頁步驟(bzhu)4：從戰略規劃圖到戰略目標戰略目標是什么？戰略目標表明了你公司的使命、價值觀和愿景，體現了企業的具體期望只有明細了戰略目標才能使績效管理有了“源頭”有了戰略目標才能使你將公司中的各項資源和力量集中起來，減少內部沖突戰略目標的特征：戰略目標是被利益相關者接受的不同的利益相關者的訴求可能是矛盾的戰略目標是具體的、可檢驗的SMART原則（Speci

10、fic, Measurable, Ambitious, Realistic, Trackable)“時間(shjin)期限+重點對象+定性描述結果或量化標準”戰略目標是可實現的并具有挑戰性戰略目標的特征共五十八頁從戰略規劃圖到戰略目標共五十八頁戰略(zhnl)戰略目標、CSF/KPI和GS（針對(zhndu)組織）過程中的CSF/KPI和GS（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、CSF/KPI和GS（針對部門）步驟5：從戰略目標到KPI指標關鍵的例行工作從下而上戰略目標的來源公司的愿景、使命價值觀體系，及公司的階段戰略重點將流程分析結果與戰略重點或目標相鏈接，找出與戰略直接相關的流程績效指

11、標共五十八頁從戰略目標到KPI指標(zhbio)：步驟一戰略目標轉換表共五十八頁從戰略目標到KPI指標：步驟(bzhu)二關鍵流程指標分析表流程指標戰略目標（指標）流程名稱流程級別流程績效指標利潤成本費用銷售收入市場占有率A1產品銷售收入占比關鍵客戶滿意度員工滿意度研發管理流程1級研發周期與速度研發成本新品研發成功數量研發樣品一次交驗合格率中試管理流程1級中試周期與速度中試成本中試樣品一次交驗合格率客訴處理流程2級(售后)客戶平均相應時間客戶投訴妥善處理率關鍵(gunjin)流程指標分析表-尋找領先/驅動性指標共五十八頁步驟6：從孤立(gl)KPI指標到邏輯KPI鏈條應用價值樹模型，尋找指標之

12、間的邏輯關系價值(jizh)樹模型圖財務類示例戰略目標（指標）共五十八頁方法(fngf)：價值樹為邏輯樹的一種類型共五十八頁方法(fngf)：邏輯樹的用途共五十八頁方法：用價值樹的方式分解(fnji)各個業務的價值體系投資資本回報率流動資金周轉率固定資產周轉率1 所得稅率息稅前利潤 資本周轉率 費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它產品銷售收入產品毛利率市場規模市場份額XX+X+應收帳款周轉率存貨周轉率應付帳款周轉率+-X財務類指標為主營運類指標為主示意共五十八頁方法：指標分解應以下列(xili)原則為指導KPI該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強可測性對該人員工作具有激勵作用最大利潤

13、單位利潤績效分維績效WHYHOW上一級KPI下一級KPI分解(fnji)原則上級KPI與下級KPI具有以下幾種關系關系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*） 邏輯關系型上下二級之間必能回答“WHY”和“HOW”下級KPI必須是達成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達成上級KPI的充分條件與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍便于各部門數據收集以及相關人員/部門的指標計算下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠激勵業績說明共五十八頁方法(fngf)：并結合部門及崗位職責大致確定指標的歸屬銷售分公司總經理車用油銷售部經

14、理市場部經理崗位(gng wi)主要職責主持分公司行政（黨委）全面工作全面負責車用油部的管理工作負責車用油產品銷售業績的管理負責價格調整公文、價格調整審批負責指導銷售部門進行市場開發、促銷與公共關系活動的實施負責提交對銷售代表新市場開發的管理考核意見財務指標銷量銷量增長率貢獻包裝油銷量/銷量客戶指標新客戶開發OEM/VIC開發對關鍵業績的影響很大中等無示意共五十八頁財務(ciw)業績描繪了戰略的有形結果創新(chungxn)客戶管理運營社會和環境長期股東價值財務客戶內部流程學習和成長戰略化能力素質戰略化技術領導和管理氛圍或行動新的收入來源增加客戶價值提高資產利用率改善成本結構客戶價值定位增加客

15、戶價值產品領先優異運作做好公民價格質量時間特征服務關系品牌客戶價值定位定義了企業的差異化戰略內部流程回答公司應該擅長哪些?學習和成長回答公司的員工擅長哪些?戰略地圖將支持您用指標來描述公司的戰略。戰略地圖中指標是相互支持的、邏輯關聯的，這是BSC與KPI的最大區別。戰略地圖揭示財務指標背后公司內部運作的因果關系步驟7：形成戰略地圖，形成量化目標體系共五十八頁繪制戰略(zhnl)地圖利潤(lrn)銷售收入成本費用A1產品銷售占比一級市場占有率關鍵客戶滿意度品牌美譽度訂單需求滿足率產能達標任職資格達標率員工滿意度培訓目標達成率薪酬體系評審有效性合理化建議采納數量財務類客戶類內部運營類學習成長類計劃

16、的有效性產品性能達標率研發改善計劃完成率現場工藝改善計劃完成率退換貨率產品一次交驗合格率質量體系評審有效性新品上市周期研發周期中試周期平均送貨時間客戶投訴反應速度客戶投訴妥善解決時間平均采購價格新材料研發對成本貢獻生產定額普及率任職資格體系建設滯后/結果性指標領先/驅動性指標利潤銷售收入A1產品銷售收入占比成本費用總額優秀供應商比例新材料對成本降低貢獻生產定額普及率關鍵客戶滿意度客戶投訴反應速度客戶投訴妥善解決率一級市場客戶數量品牌美譽度訂單需求滿足率產能達標營銷、生產與采購計劃有效性退換貨率產品一次交驗合格率質量管理體系的建設關鍵職位員工任職資格達標率任職資格管理體系建設培訓目標達成率員工滿

17、意度薪酬滿意度員工合理化建議采納數量優秀供應商比率共五十八頁整合綜合計劃、全面預算、績效考核等形成量化目標體系(tx)指標指標基本值、目標值與挑戰值三個數值要與公司的綜合計劃和全面預算管理結合，同時運用綜合績效進行合理評價改進，這樣才能全面反映實際業績成果，以及有利于監督控制。指標值首先是戰略目標、戰略規劃和綜合計劃在年度的目標分解。指標值不是簡單的上下級談判和協商的結果(ji gu)，一定要與預算結合；指標值不能太高也不能太低，要基于市場發展給予一個最低值，也要讓員工努力去達到一個挑戰值，還要設置一個便于上級監控的預警值。綜合績效重在績效評價，對預算和計劃完成情況的反饋評估。共五十八頁第二階

18、段：建立(jinl)KPI指標分析模型8.KPI指標(zhbio)篩先優化，做減法KPI優化矩陣9. 對KPI指標二八原則分類，確定主要KPI指標帕累托法10. 建立數學模型分析確定KPI指標內在關系多元回歸模型和結構方程模型集中焦點，實現指標的減負進一步聚焦，用數據分析找出影響戰略目標的最重要指標因素確定主要KPI指標基礎上，建立數學模型進行關系分析共五十八頁步驟8：KPI指標(zhbio)篩先優化做減法KPI優化矩陣該指標是否與整體戰略目標一致？該指標是否與某個特定的戰略目標相聯系指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰略目標的實現該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬績效考核結果

19、是否能夠被基本控制該指標是否可實施？是否可以(ky)用行動來改進該指標的結果員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響該指標是否可衡量？指標可以量化么指標是否有可信的衡量方法該指標是否可信？是否有穩定的數據來源支持指標或數據構成數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟數據處理是否引起績效指標計算的不準確該指標是否可低成本獲取獲取指標的成本是否高于其價值該指標是否可以定期衡量該指標是否可理解？是否用通用商業語言定義是否能以簡單明了的語言說明是否有可能被誤解指標篩選七原則共五十八頁方法(fngf)：運用KPI優化矩陣操作步驟按照價值樹分解等方法初步形成備選關鍵業績(yj)指標對初步形成

20、的備選關鍵業績指標在以下7個方面進行測試：可理解、可控制、可實施、可信性、可衡量、可低成本獲取、與目標一致運用KPI優化矩陣主要步驟初步形成關鍵業績指標有效性測試12345平衡性測試相關性測試形成優化后KPI指標對初步形成的備選關鍵業績指標在CQT三個方面進行測試對初步形成的備選關鍵業績指標進行相關性測試最終形成優化后的KPI通過有效性測試進行第一次篩選，將不合格的指標刪掉通過有效性測試及相關性測試進行第二、三次篩選，將不合格的指標刪掉共五十八頁方法(fngf)：KPI指標的有效性測試實例關鍵業績(yj)指標的有效性測試可理解指標能被簡單明了地交流可控制指標的結果有直接的責任歸屬并可基本控制可

21、實施指標承擔者可采取行動來改進績效可信性有穩定的數據來源和科學的數據處理方法支持指標可衡量指標能夠量化或有可信的衡量標準可低成本獲取獲取數據成本低于其帶來的價值與目標一致指標與特定戰略目標相聯系與整個指標體系一致指標與組織中上一層或下一層指標相聯系共五十八頁方法(fngf)：相關性測試實例示意績效指標的相關性測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，確保指標之間的關系(gun x)為中性或正關系(gun x)。如果有兩個指標間出現負相關的現象的情況出現，必需對指標做出適當的調整.共五十八頁步驟9：對KPI指標(zhbio)二八原則分類，確定主要KPI指標(zhbio)應用帕累托方法首先，找到需

22、要影響需要改進的工作結果(ji gu)的所有影響因素。統計所有因素導致的結果發生的實際值。將數據化成上面的圖，選取達到結果總量80%的因素作為指標進行考核，就是紅線左邊的兩項指標：尿素合格品率和工藝指標合格率用帕累脫圖尋找關鍵業績指標：20%的因素影響80%的結果。49.589823970.2181.7094.4799.11010203040506070809010036001208040160200240320280400440480520560600640680尿素合格品率工藝指標合格率O2含量Co2含量液氨含量共五十八頁操作要領：主要操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，永柱

23、條表示；然后將各種原因進行統計，他們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數量。從圖中可以看出，最左邊兩個指標，幾乎只有20%的數量，但這20%的數量，影響了細線走勢，影響到了80%的數量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩個指標。操作經驗：使用帕累托統計方法需要積累大量的數據，如果平時有數據積累，在項目進行中就用此方法分析效果較好。這也要求平時善于積累基礎管理數據，在提升(tshng)基礎管理水平的同時找到關鍵業績指標。方法：操作要領(yolng)和經驗共五十八頁步驟10：建立數學模型分析確定主要(zhyo)KPI指標內在關系選擇關鍵績效指標特別是戰

24、略績效指標，分析其構成(guchng)要素、影響因素以及指標之間的相互關系、變動趨勢，建立關鍵績效指標的分析模型，明確該指標在量化目標體系中的定位、貢獻度、管理原則等。共五十八頁方法(fngf)：多元回歸分析（multiple linear regression） 是一個隨機變量與多個變量之間線性關系的統計方法，通過檢驗影響變量的顯著程度(chngd)和比較它們的大小，進而用兩個或多個變量的變化解釋和預測另一個變量的變化。其回歸模型為：共五十八頁方法：多元回歸分析(fnx)在磁頭質量預測中的作用計算機讀寫磁頭是計算機的重要零件，在制作過程中，靜態性能（QST）要求具有高精度和高穩定性，而影響靜

25、態性能的主要(zhyo)因素有哪些能？可以在過程受控的狀態下，通過建模分析來尋找電腦磁頭來料的27個參數中哪些顯著性因素對QST質量有影響，從而提高計算機讀寫磁頭QST的合格率，降低生產成本。使用SPSS16.0統計軟件進行數據分析，結果如下：共五十八頁Transitional Page共五十八頁方法：根據(gnj)表1得到多元回歸方程Y=173807.16+7.81X7+0.19X8-10938.26X12-12285X13-463.01X20-386.88X22-0.66X25-5509.06X26其中，X7, X8, X12, X13, X20, X22, X25, X26是27個來料中

26、主要(zhyo)影響計算機磁頭QST的8個因素。共五十八頁步驟11.分析(fnx)現有KPI指標與綜合計劃、預算管理等職能的關系共五十八頁項目組將整理公司(n s)的各類表格數據，分析數據的邏輯關系，統一數據來源，確保公司(n s)的數據統一性共五十八頁步驟12：分析指標信息管理需求，確定部門(bmn)、功能、系統與指標數據關系企業的統計系統必須按績效監控指標的要求及時、準確、完整地將有關(yugun)數據統計出來，并提供給有關(yugun)部門及管理者。績效監控指標中所需的數據，必須落實到責任部門和具體責任人。企業績效監控指標中心部門序號指標名稱指標類別相關數據名稱數據來源部門績效指標完成情

27、況1月2月3月4月5月6月合計企業公司1產銷量企業級各品牌產品之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業級現時單品牌市場占有率營銷中心同檔次產品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3示例共五十八頁確定(qudng)部門與功能關系市場管理產品工程管理原材料管理財務管理市場計劃產品庫存訂貨服務銷售計劃銷售服務產品設計產品開發采購進貨庫存管理財務計劃資金管理財務部門x/銷售部門設計部門x物資部門xx組織(zzh)/功能矩陣說明：表示主要負責，x表示參加，/表示一般參與共五十八頁各個應用系統(xtng)主要模塊的部門應用范圍子系統功能模塊應用范圍集團總部業務板塊一業務板塊二業務板塊三部門1部門2部

28、門3部門1部門2部門1企業資源規劃供應商管理供應商門戶采購管理庫存管理物流管理銷售管理財務管理客戶關系管理客戶基礎信息管理客戶管理客戶服務客戶門戶共五十八頁在績效指標管理控制庫重點分析信息來源(liyun)屬性，分析信息來源(liyun)及使用方編號指標類型設置目的KPI指標名稱指標定義/公式評分計算標準指標性質統計周期考核周期信息來源數據提供者SC-0-0-CW-01財務方面降低噸油現金加工費用噸油現金加工費指全部產品總成本除去原有及外購原料油、添加劑和包裝物成本以外的各項支出。噸油現金加工費用=（輔助材料+動力費+直接人工費+制造費用）/外購原料油加工總量1）=目標值，得100分；2）比目

29、標值每降低 ，加 分，最高130分3）比目標值每提高 ，減 分，最低0分4）介于其中按線性關系計算定量月度季度財務報表/費用明細科目財務處SC-0-0-CW-02財務方面控制和降低期間費用噸油期間費用噸油期間費用=（管理費用+營業費用+財務費用）/實際出廠量1）=目標值，得100分；2）比目標值每降低 ，加 分，最高130分3）比目標值每提高 ，減 分，最低0分4）介于其中按線性關系計算定量月度季度財務報表/費用明細科目財務處SC-0-0-YY-01營運方面提高資源調撥計劃完成率，提高資源整體使用效率資源調撥計劃完成率實際資源調撥數量/資源計劃調撥數量*100%1）=目標值，得100分；2）比

30、目標值每提高 ，加 分，最高130分3）比目標值每降低 ，減 分，最低0分4）介于其中按線性關系計算定量月度季度資源調撥計劃規劃計劃處共五十八頁方法：應用U/C矩陣工具確定(qudng)數據的使用者和創造者 建立業務過程和數據類的對應矩陣（通常稱為U/C陣）。矩陣中說明了哪些業務過程產生了哪些數據和使用了哪些數據。圖中字母C.表明有關的業務過程產生并使用了所對應的數據類，字母U（use）指出有關的業務過程使用對應的數據類。 其中功能按功能發生的先后次序(cx)排列（即按：“計劃實施保管處置”管理階段模型）。 共五十八頁方法：通過U/C矩陣求解工具(gngj)，從價值鏈的角度向下鉆取數據深度，將

31、指標與日常管理關聯客戶訂貨產品工藝流程材料規格成本零件規格材料庫存成品庫存職工銷售區域財務計劃計劃設備負荷物資供應任務單行號Y經營計劃UUUC1財務預算UUCC2資產預算U3產品預測UUU4產品設計開發UCUCCU5產品工藝UUUU6庫存控制UCUU7調度UUUUC8生產能力計劃UCU9材料需求UUUC10操作工序CUUU11銷售管理CUUUU12市場分析UUUC13訂貨服務UCUUU14發運UUUU15列號X12345678910111213141516管理(gunl)過程指標類共五十八頁方法：表上移動(ydng)作業過程共五十八頁方法(fngf)：子系統劃分 在求解后的UC 矩陣中劃出一個

32、個的方塊， 每一個小方塊即為一個子系統。 劃分時應注意： 沿對角線一個接一個地畫，既不能重疊，又不能漏掉任何一個數據和功能； 小方塊的劃分是任意的，但必須(bx)將所有的 “C” 元素都包含在小方塊內。共五十八頁方法：進一步理順明確各模塊的數據(shj)信息聯系和需求 所有(suyu)數據的使用關系都被小方塊分隔成了兩類：一類在小方塊以內；一類在小方塊以外。 在小方塊以內所產生和使用的數據，表明為本系統所用；而在小方塊以外的 “U” ，則表示了各子系統之間的數據聯系，共五十八頁信息(xnx)資源的統一管理項目通過對KPI指標的形成過程，指標的分解過程，指標的勾稽關系、指標的信息來源的分析，完成對基于量化指標的信息資源規劃，形成管理表單，并完成對表單的管理要求設計，包括：表格