1、內部管理診斷報告二零零一年三月高額壟斷利潤掩蓋了XX公司內部的管理問題組織機構問題人力資源問題業務流程問題責任中心界定不清內控體系單一內部價錢轉移混亂內控體系問題對上海失控總部職能缺失職能分割職能薄弱考核單一化薪酬不合理雖然改制成為股份公司，但依然是國有工廠管理方式資料來源：北大縱橫調查詢卷62%的人以為公司內部主要靠人際關系協調關系62%59%59%的人以為公司員工害怕承當責任46%46%的人以為公司職能管理人員較為任務松散19%19%的人以為公司存在時間觀念差的問題縱橫調查闡明 人浮于事：人員構造中綜合事務人員、普通辦事人員32%的比例； 機構改制流于方式：98年改制未作根本性變化，機構變

2、動僅增設證券部和投資開展部兩部； 橫向協調依托“哥們關系：部門間甚至部門內橫向協調根本依托個人關系，否那么事倍功半； 職能發揚不到位：職能的運用只停留在淺層管理；主業務流程獨立業務單位的管理方案控制體系組織構造治理構造集團管理體制主業務流程獨立業務單位的管理方案控制體系組織構造集團管理體制治理構造集團構造設計不明晰，不符合戰略的要求總經理上海XX公司承德XX公司總經辦人力資源部財務部投資開展部市場部研討開發部制造部信息資源部綜合事務部新資料事業部浙江XX公司珠海公司華工科技XX公司集團管理現狀 構造設計不符合戰略要求：九個職能部門中的八個為鉆頭業務效力的部門，只需投資開展部涉及集團管理職能；

3、混合型集團公司，既從事鉆頭實踐業務運營，又實行股權運營，集團管理職能與業務管理職能沒有分開；管理體制不能順應未來XX公司多元化開展的要求現行體制目的體制以鉆頭業務為主的單一行業企業多種業務齊頭并進的典型無關多元化企業組織構造 職能式 控股/持有公司 公司管理行業的類似性高 低公司管理的職能背景 有關的運營閱歷消費、市場、研討和開發 主要是財務上員工規模 小 大內部提升的依賴性大 小公司文化強 弱多元化戰略集團公司職能部門應包括職能管理、運營管理、產權管理、研討咨詢四個方面產權管理部門證券投資、資產管理等，重點是產權的轉讓和市場運作；咨詢機構對集團提供咨詢論證等決策支持任務，除信息外不掌握控制其

4、他任何資源，如戰略規劃部門；運營管理部門事業部及超級事業部，獨立核算、以經濟效益為根本目的、在集團一致部署下自主運營，對下屬企業進展分類、分行業歸口管理，擔任某一部分資源橫向整合；職能管理部門對一切子公司實施綜合管理，如財務管理、人事管理等，對公司資源進展日常管理，分類擔任財務資源、人力資源和信息資源的方案、調配和優化，擔任某一類資源垂直方案；集團職能管理薄弱，根本沒有對各類資源進展方案、調配和優化財務資源人力資源信息資源 財務部門實踐只擔任潛江； 對上海外派總會計師，對總部無實踐匯報關系； 承德封鎖運做， 人力資源部門實踐只擔任潛江； 公司內部信息資源的阻隔相當嚴重，壁壘威嚴； 上海與潛江之

5、間市場信息不共享，出現同投一只標的情況；其他 公關籠統等集團沒有一致管理；缺乏對業務進展一致管理的運營管理部門和產權管理部門上海XX公司承德XX公司珠海公司浙江XX公司運營管理部門、產權管理部門XX公司集團集團公司職能部門中短少分行業歸口的資源管理單位，呵斥責任不清，資源整合運用效率低；對戰略規劃部門缺乏應有的注重將戰略規劃部門設為二級部門，級別太低，直接帶來日常溝通協調任務的困難級別低人員少待遇不高信息閉塞作為一家急欲迅速開展并進展多元化實際的上市公司，戰略規劃制定研討人員僅三四人，顯然偏少戰略規劃部門作為企業開展極其重要的部門，應該給予優厚的待遇，以處理外部公平問題其他部門對戰略規劃部門的

6、信息封鎖與壁壘，直接反映出戰略規劃部門在XX公司沒有得到應有的注重主業務流程獨立業務單位的管理方案控制體系集團管理體制組織構造治理構造XX公司管理幅度過大管理幅度：一個管理者可以有效地指揮下屬的個數；管理層次：一個組織從最高管理層到最低作業層的層級數普通管理人員85人，作業人員256人的公司管理層次5層，管理幅度4人；管理幅度與管理層次的影響要素 下屬的素質 義務的復雜性、類似性 任務環境 任務程序或規范 衡量規范： 能否進展有效管理！總經理國際貿易處經理國內貿易處9人16人31人考核人數考核人數管理人數XX公司的管理幅度人的精神是有限的，通用管理原那么普通以為一位普通管理者的管理幅度不宜超越

7、4-6人，管理幅度過大等于沒有管理!職能分割，不符合職能專業化分工原那么職能專業化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業化的原那么：根據業務特征，梳理各項職能，在保證協調順暢的前提下設立專業職能部門堅持動態調整，加強部門活力度的問題：職能專業化分工過細，使協調本錢增大，有時甚至產生內耗；職能專業化分工過粗，會呵斥職責不清，管理不到位制造部新資料事業部綜合事務部物資處設備處管理處管理處工程處采購職能過于分散，資源不能一致利用證券處證券管理資金調度股利分配財務處預算管理資金方案價錢管理投資管理處投資財務部投資開展部財務管理職能分散化，存在資金協調不暢的風險職能薄弱 ：財務人員、人力資源整體從業

8、時間短，專業管理才干不強，對相關業務部門指點才干弱職稱構造從業年限人力資源部建立時間比較短,，對口專業人員少組織管理處運營管理專業1人；考評處經濟管理、行政管理個1人；培訓處行政管理畢業1人；決策權過于集中資料來源：北大縱橫訪談問卷61%16%16%7%決策權與決策權的配置 決策權：選擇未來某一行動方案的最終決議權，可來自自然人或特定的組織； 企業中決策權的配置通常是由企業章程決議，經過企業的組織機構的運作來實現； 決策權限的大小與管理者或組織所處的級別親密相關； 公司要根據業務特點， 進展恰當的分權與授權，調動各級組織與各層人員的積極性XX公司超越70%以上的員工對本人能否有權擔任職責范圍內

9、的任務無確切把握；大多數主管以為在人員調配、考核/提升、年終獎金分配方面未擁有應有的權益顧問權發揚不充分顧問權的作用及配置原那么 直線與顧問：企業中的管理人員分為直線主管和顧問人員兩類，顧問的作用是相對于直線管理人員而言； 顧問權：是顧問人員基于調查研討、業務專長或信息充分等方面，所擁有的建議權。顧問人員通常是經過制定任務程序來行使職能權益； 不同層面配置不同顧問人員的顧問作用：發揚集體智慧，使決策更準確,調動各方面的積極性、有利于決策的貫徹執行. 半數以上的員工以為在本人相關的任務中不能充分行使建議權； 不能充分行使建議權的員工以為沒有效果或沒有時機是主要緣由；管理規范沒有真正的建立大多數員

10、工對公司的管理制度能否得到嚴厲執行以為不明晰或不能；資料來源：北大縱橫問卷分析管理規范：規定員工權益和義務規章程序書面的文件XX公司管理規范不完善任務闡明書只是名義績效考核設計不合理任務程序不明晰橫向協調,不同事務不同方式問題協調方式復雜簡單難容易流程界定對口處置交由上級部門直至總經理協調委員會方式處理委員會方式處理交由上級部門直至總經理協調對口處置流程界定XX公司采用的協調方式現狀協調方式運用混淆橫向協調流程中部門義務界定不清XX公司中的絕大多數員工以為相關部門間的責任界定不是非常明確資料來源：北大縱橫問卷分析橫向協調部門對口人員協調不力普通員工三級主管二級主管一級主管普通員工三級主管二級主

11、管一級主管部門部門 部門間對口人員協調不力導致XX公司橫向聯絡常處于倒U字形溝通方式； 被調查員工中的54%會在協調相關部門事務時向本人的上級反映；橫向協調部門間壁壘深，信息流通差資料來源：北大縱橫問卷分析XX公司信息資源管理倡導方式“5R將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳送給正確的人，做出正確的決策；部門間橫向協調壁壘深 研討所不了解市場部所掌握的市場最新動態； 市場不知研發部的研討方向和進程；只需5%的員工以為可以非常順利地獲得其他部門的信息和資料員工反映橫向協調缺乏真正意義的副總經理總經辦參股控股公司人力資源部財務部投資開展部市場部研討開發部制造部信息資源部綜合事務部新資料事業

12、部技術委員會監事會董事會總經理股東大會副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理目的是為了鍛煉一級主管的綜合才干，由于每個副總擔任一個部長，不能夠從全局角度思索問題，違背初衷。橫向協調委員會設置多，添加協調本錢技術委員會消費平安委員會勞動鑒定委員會勞動爭議調整委員會專利委員會資金預算委員會環保委員會信息化任務組設備委員會委員會協調的弱點委員會協調經濟性不高；委員不擅于最優決策的協調委員會協調有效性低總經理主業務流程獨立業務單位的管理組織構造集團管理體制治理構造方案控制體系方案分為戰略方案、運營方案、作業方案運營方案戰略方案作業方案關系企業全局的、為企業設立總體目的、確立企業位置的謀劃定

13、義從企業目前面對的環境和擁有的資源出發，規定對戰略方案的落實措施企業內部各部門為實現運營方案而規定的實施細節全局性的，涉及企業的內外部方案期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超越1年偏重關注本企業內部運營企業內部的各個作業部門宏觀性、方向性明確和分解戰略方案，使之能貫徹執行明晰各職能、作業部門義務、職責涉及范圍方案時間作用XX公司沒有戰略方案實踐操作的隨意性 XX公司工程的尋覓、行業的介入等由投資開展部下屬的投資處撒網選擇；開展方向的不確定性 XX公司至今尚無確定的關系企業開展全局的總體目的、未來五年的戰略規劃；一家沒有方向認識和銜接一致運營戰略的公司，在猛烈競爭的市場中，將會是什么結

14、局？運營方案必需明確界定責任中心責任中心 根據管理權限承當一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位； 責任中心界定的意義：為完成一個或多個義務存在；投資中心是指既要發生本錢又能獲得收入、獲得利潤，還有權進展投資的責任中心，它要對本錢、利潤和投資收益擔任；利潤中心是指公司內部那些既要發生本錢、又能獲得收入、還能根據收入與本錢計算利潤的責任中心，通常采用利潤預算進展方案和控制；費用中心只發生費用而不獲得收入的責任中心，通常指企業的職能部門；本錢中心只發生與核算本錢而不獲得收入的責任中心，通常指企業內的消費制造部門；XX公司公司中的責任中心劃分上海XX公司總經辦總經理人力資源部財務部

15、投資開展部市場部研討開發部制造部信息資源部綜合事務部新資料事業部參股控股公司承德XX公司華工科技浙江XX公司珠海公司注： 費用中心 收入中心 本錢中心 利潤中心弊端一：模糊的定位、交叉的義務，使得從考核目的的設計到考核的實施都很困難；弊端二：部分利潤的最大化并不能保證公司整體利益的最大化，有時甚至損害公司的利益；XX公司股份公司責任中心界定不明晰XX公司股份具備的權責顯現XX公司不是投資中心，只是利潤中心；制造部承當的消費義務顯示其為本錢中心，承當的創收義務闡明其為利潤中心；市場部的考核目的提示其兼擔收入中心和利潤中心的責任；基于歷史本錢數據滾動和調整的預算方法精度較差生長期成熟期初創期衰退期

16、市場增長率資本預算銷售預測本錢控制現金流量牙輪產品生命周期現行預算是依賴歷史本錢的調整由于產品市場看好，銷量增長，實踐本錢呈下降趨勢，本錢控制壓力不大XX公司產品的毛利率非常高，內部挖潛壓力不大預算管理方式起點方案本錢一經確定就不再修正，本錢、費用控制沒有發揚應有的作用作業本錢多年未變責任本錢管理本錢控制主要是低值易耗品耗費等的控制勞動定額資料方案本錢資料耗費規范制造工藝規范工時存在多年未變的景象本錢差別分析只是簡單的異常緣由分析，對決策支持作用弱費用等責任目的權限向上集中程度高費用等責任目的確實定，是一種增量預算轉移價錢制定不合理 以方案本錢為內部結算價； 方案本錢少變動，不利于衡量各單位的

17、內部盈虧，不利于考核單位的業績； 對消費沒有鼓勵作用；內部結算價錢主業務流程方案控制體系組織構造集團管理體制治理構造獨立業務單位的管理事業部與子公司是通常的兩種獨立業務單位的管理方式事業部子公司概念方式管理關系法律戰略獨立法人不一定是獨立的法人利潤中心利潤中心/本錢中心/收入中心事業部與子公司是互有交叉兩種不同的概念，并不是一致層面上的兩種類型新資料事業部不是真正的“事業部新資料事業部經營處管理處新材料研究所粉末冶金廠金剛石制品廠責任和義務 必需優先執行公司下達的年度義務； 消費產品價錢由公司事先規定； 銷售上內部價錢轉移為主、對外創收為輔； 對外創收產品公司限定最低限價；沒有獨立的人事權沒有

18、獨立的財務權采購權不充分業務協同不暢，資源浪費上海與潛江分別獨立運作以利潤目的考核上海上海XX公司作為一個具有業務協贊同義的單位，不應作為利潤中心管理和考核一致的市場資源類似的消費加工管理方式上海XX公司與潛江XX公司資源類似實踐操作方式產生問題對獨立業務單位的管理經過財務控制與人事控制兩種方式進展集團向子公司委派董事，加強外派董事管理每3個月一次簡要書面報告，每半年一次書面詳細報告，每年一次書面述職報告； 企業出現特別艱苦問題，危及到企業生存開展和本公司權益時，及時向公司做特別匯報和請示；加強對子公司干部管理集團董事局執行委員會提名子公司總經理向子公司派駐財務總監審核公司的重要財務報表和報告

19、，參與擬訂公司的年度決算方案、預算方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案，審核投資工程的財務可行性子公司財務經理由集團財務中心進展業務指點定期向集團財務中心和董事會財務委員會提交書面財務報告和財務執行情況匯報建立報告制度，對子公司資產運營進展嚴厲控制提供公司資本添加/減少報告；設立子公司或向其他公司投資報告；新投資方案報告；公司章程變卦報告；艱苦合同簽定報告對各種財務決策特別是投資決策的程序和權限進展嚴厲規定對獨立業務單位的管理把握戰略方案、預算、業績評價、鼓勵性獎金四個要素戰略方案公司將采取的行動方案及這一方案在接下來的一些年度內所需分配的資源的數量提示執行公司戰略時對未來幾年公司才

20、干的意義年度業務控制，預測收入及支出，包括各子公司、各工廠、各分公司以及總部證券投資部為戰略方案做預備，協調、明確責任、業績評價的根底綜合財務與非財務信息，在戰略方案和年度預算的根底上，評價各子公司及其總經理的業績在集團范圍內合理分配資源，及早發現運營管理中存在的問題，正確評價管理人員的業績，作為決議鼓勵性獎金的根底以業績表現為根底的對管理人員的獎勵經過鼓勵性獎金，使得管理人員的行為符合公司目的的要求預算業績評價鼓勵性獎金潛江XX公司與新資料事業部不同特點,應采取不同管理方式不同類型業務管理模式潛江XX公司（戰略收益）新材料（戰略擴張？）資本開支決策形成回收期分析不正式的折現現金流分析資本開支評價標準強調財務數據，成本效益、現金收益增加更強調非財務數據（市場占有率、研究開發資金的有效利用等）折現率比較高比較低資本投資分析更客觀和定量化更主觀和定性化業務部門的項目批準限制相對較低相對較高業務部門經理在預算準備上的影響比較低比較高年度預