1、人力資源開發(kif)與管理第一章 人力(rnl)資源管理及其價值1：人力資源是人力(rnl)資源管理的對象；2：英國古典經濟學家威廉 培迪在代表作政治算術提出了土地是財富之母，勞動是財富之父，肯定了人的勞動極其能力的經濟作用；3：1962年舒爾茨研究認為，應將資本質量的因素考慮進去；如果把增長的幅度看作是直角三角形的斜邊，那么他的長邊條件是人力因素，短邊條件是物質因素。4：約翰 科蒙斯 的兩本著作產業信譽和產業政府、中使用過，是第一個使用“人力資源”概念的人。提出人力資源概念；14.10多5：人力資源在我國的形成，大約經歷了四個階段：1987-1991-傳播階段，1992-1995-專業化階

2、段1996-1999-擴展階段2000-現在，全員化或公共化階段；在19881998年的專業目錄調整中，從政治學調整到行政管理學，又調整到現在的企業管理學；6：人力資源三大觀點：（需要知道）1：經濟學家看來，它主要是投入與產出的模式，即人，財，物三種生產要素的投入與企業經營效益的產出；2：在管理學家看來，是一種規劃，組織，控制與實現目標的過程，即是一種企業效益或者公共產品資源；7：人力資源的三種有代表性的觀點1：把人力看作勞動力；是16周歲以上具有的勞動能力的全部人口；=成年人口觀2：認為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員；=在崗人員觀。它已經意識到人口同時具有經濟和消費的雙面性。3：把

3、人力看作是人員素質綜合發揮的生產力，可以直接投入的體力，腦力，心力的總和；=人員素質觀第一種解釋是成年人口觀，重點是擴大人口基數；第二種是在崗人員觀，具有經濟與消費的雙面性，增加就業機會；這是一種工作效率低下的大鍋飯運營模式；第三種解釋人員素質觀，這種觀點認為，人力資源管理是一個系統工程，是對員工的培養，促進，改進與作用發揮的過程；8：人力資源定義與人力資本的關系：答：1：資本有三種解釋：貨幣，本錢，憑借，而資源解釋為來源，所以人力資本更強調人力的經濟性，依據性，功用性與利益性，而“人力資源”更多強調人力的基礎性，物理性，來源型；13.10多2：就內容和形式上看，人力資源與人力資源在能力這一點

4、上具有相似之處，但就內涵與本質來看，兩者有明顯區別，人力資本是針對經濟增值，經濟貢獻與收益分配來說的，而人力資源是針對經濟管理，經濟運營來說的；人力資源是勞動者作為自己擁有的能力基礎而投入勞動生產過程中，并以此產生出一定的工作能力，創造出一定的工作成果；人力資本是一種經濟效益分配的依據，而作為人力資源，它是一種經濟運營中的力量基礎，是一種工具；3：人力資本與人力資源并非同一概念，還表現在以下3個方面：（1）人力資本(rn l z bn)與人力資源有著不同的研究視角(shjio)，人力資本(rn l z bn)是從投入與產出的角度來研究，它所關注的焦點是收益問題；人力資源是將人力作為財富，是從人

5、的潛能與財富之間的關系角度來研究人力問題；（2）人力資源與人力資本有著不同的計量形式；資源是存量概念，而資本兼有存量與流量概念的特點。（狹義人力資源（勞動力資源）概念，往往指一定時間、一定空間內勞動力人口所具有的現實的和潛在的體力、智力、技能和品性素質的總和，是勞動力人口質和量的統一。就人力資本而言，若從生產活動的角度看，人力資源往往是與流量核算相聯系的，若從投資活動結果看，人力資本又與存量核算相關聯。）（3）人力資源或勞動力資源概念的外延要寬與人力資本；人力資源既包括自然人力資源又包括開發后的人力資源，是一個概括性的范疇。作為組織管理者來說，關心的重點是人力資源而不是人力資本，人力資本是經濟

6、學家的研究中所關心的對象；人力資本到人力資源是一個認識的必然過程。綜上所述，人力資源是在一定區域范圍內，可以被管理者運用產生經濟效益和實現管理目標的體力，智能與心力等人力因素的總和及其形成基礎，包括知識，技能，能力與品性素質等。9：人力資源的特點：（出過選擇12.10單選）1：生活性：是一種活的資源，并與人的自然生理特征相聯系；活生生的2：可控性：人力資源的生成不是自然而然的過程，需要人們有組織有計劃的去培養與開發；3：個體獨立性：存在于每個活著的體內，而且有著各自不同的生理狀況，思想與價值觀念4：群體組織性：5：社會性：人力資源最為本質的屬性就是社會性；群體性構成了人力資源社會性的基礎；6：

7、內在性：包括知識，技能，態度，隱含與人的行為中，具有隱蔽性和抽象性；7：無形性：8：變化性與不穩定性；9：能動性； 10：作用的不確定性：受制于個體的生理心理狀態，管理水平，文化水平；11：系統協調性：12：主導性：它在一切經濟活動中總是處于主導地位；13：資本性：人是一種原生資源，人力資源既是經濟資源投入的結果，又是投資者進一步獲取其它經濟資源的基礎；14：時效性；15：再生性與開發的持續性；16：價值性：產品質量由人力資源所創造的，人力資源管理實踐也可以帶來組織價值的增值；17：稀缺性：人力資源的能力是有差異的；從性質上劃分分為1顯性和隱性稀缺；18：難以模仿性；10：人力資源的價值性，稀

8、缺性，難以模仿性能夠為組織帶來戰略性資產；14.10單第二節 人力資源在不同經濟形態中的地位與作用11：人類社會發展的不同經濟形態分析：1：土地資源主導的農業經濟(jngj)時代：土地是社會(shhu)經濟的核心生產要素：2：資本資源主導(zhdo)的工業經濟時代：資本與資本產權決定著社會生產及財富分配；3：人力資源主導的知識經濟時代：（13.10單）知識經濟時代的出現是人類社會發展史上第三次活動軸心的轉移；這次革命最本質的特征：以信息和知識為特征的人力資源稱為最基本的社會財富和最重要的經濟資源；12：知識經濟時代的特征主要有：（出簡答概率不大）1：人類活動的中心主要是從農業經濟時代的以種植業

9、為中心的農業生產和工業經濟時代以制造業為中心的工業生產轉變為知識經濟時代以知識創新為中心的知識生產；2：社會勞動的主體由體力勞動者轉變為腦力勞動者；3：知識經濟是促進人與自然相互協調的，可持續發展的經濟；4：知識經濟是真正意義上的全球化經濟；13：人力資源在不同經濟形態中的作用：（了解）1：人力資源在農業經濟時代的作用：人力資源尚沒有得到認識；人力資源的開發僅限于體力的補充；2：人力資源在工業經濟時代的作用：人的因素越來越重要，資本是社會生產的核心要素；3：人力資源在知識經濟時代的作用：知識經濟時代是以人力資源為核心生產要素的時代，信息產業稱為社會經濟的主導產業；14：人力資源在21世紀中的作

10、用：（簡單題5分）創新和創新能力成為一個國家和組織發展的根本動力和基本保障：1：人力資源的獨特性稱為組織重要的核心能力，人才質量稱為衡量組織整體競爭力的標志；2：人力資源的貢獻改變了資本所有者與知識所有者之間的博弈關系；3：人力資源的開發和使用將徹底改變人類社會的生產，生活方式；第三節 人力資源管理15：人力資源觀念要軟化，彈性化，人性化： 人力資源管理有過程揭示論、目的揭示論、現象揭示論與綜合揭示論。人力資源管理的概念： 人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的認識管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內外相

11、關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。16：人力資源管理的價值：（必須會多選或簡答）1：政治功能：（人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性影響，中高層管理人員的選拔；配置與管理的好壞直接決定了該組織的政治前途與命運）；2：經濟功能：（主要體現在兩個方面：1：通過選拔，培訓，考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經濟增長對人力資源的需要；2:人力資源管理過程本身對組織做出的一定的經濟貢獻）；3：社會穩定功能：（人力資源管理對組織內員工穩定的功能，主要體現在薪酬福利管理與勞資關系協調兩方面）；4：其他功能：除了上述三種功能外，人力資源管理還有資

12、源配置與效能促進功能；17：人力資源管理的方法是建立在人性假設的基礎之上：先后提出4種人性假設：（4個假設11.10多）（論述題或簡答題）1：經濟(jngj)人假設：代表是泰勒，此后(c hu)是麥格雷戈的X理論對其總結，是管理(gunl)界對人性的最早認識；（13.10單）該觀點認為人的本性是不喜歡工作的，人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響；2：社會人假設：梅奧在霍桑實驗中提出（12.10、14.10單），這種觀點來源于物質需要，也來自于社會的，心理的各方面的需要；良好的人際關系有利于工人心理的滿足，有利于員工歸屬感的形成，從而提高生產效率；3：自我實現人假設：管理理論發展到后期人們

13、開始把追求自我實現看成是工作的最根本目的。這種觀點認為，人是自我激勵，自我指導，自我控制的，期望獲取個人的成功，這一人性假設與麥格雷戈的Y理論和馬斯洛需求理論相應；4：復雜人理論：即權變人，人們的需求會因人，因時，因地而發生變化，由薛恩提出的一種體現權變思想的人性觀；復雜人假設的主要觀點：人的需要多種多樣，需要的層次也因人而異，同一時期會有多重需要和動機，這種需要會相互作用，并成為一個整體，人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入組織的；18：人力資源管理方法及特征：（簡答11.10論述P20-22）1：以任務為中心的管理方法：建立在經紀人假設基礎上；管理人是少數人的事，與一般的員工沒有關系，員工沒

14、有決策權與參與權；任務管理方式的主要特點：管理工作的重點在于提高勞動生產率和完成任務。而不注重滿足員工的心理需要和感情。使用胡蘿卜加大棒的政策，運用工資、獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴懲。管理是少數人的事，與一般的員工沒有關系。員工的任務就是聽從指揮、努力工作、提高績效。員工沒有決策權與參與權。組織通過等級森嚴的控制體系和嚴格的工作規范、紀律來控制員工、引導員工。2：以人為中心的管理方法：主要建立在社會人和自我實現人基礎上，體現了人力資源管理以人為本的思想，以人為中心的人力資源管理方法是根據人的心理需要，通過尊重人，關心人，激勵人，改善人際關系等方法，充分發揮人的積極性和創造性；

15、其主要特征：（1）視人力資源為組織第一資源，（通過人本管理，調動員工的積極性，主動性和創造性，進行物質資源的配置，達到組織的目的；）（2）以激勵為主要方式；（3）建立和諧的人際關系：3：以開發為中心的管理方法：（已開發為中心的管理方式是建立在社會人與自我實現人基礎上，主張以人為中心，既要關心人，愛護人與尊重人，更要促進人的發展，開發人的潛能；體現了人力資源開發的思想，）其主要特征是：（1）強調員工的積極參與；將員工視為自我實現人，管理者強調尊重員工。（2）重視對員工的開發；人力資源開發是指開發者通過學習、教育、培訓、管理等有效方式，為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造

16、、改造與發展的活動。（3）重視環境建設。環境建設包括心理環境、工作環境與社會環境的建設。4：以優化為中心的管理方法：4種假設，按照權變的觀點認為，適人，適地，適時的提出相應的管理措施；因此，合適的，也就是最優的，以優化為中心的人力資源管理，就是要在充分了解組織需求與員工素質的基礎上，按照科學方法(fngf)與程序，不斷優化我們的管理工作，保持員工的作用與價值得到最大程度的發揮。19：以開發為中心的管理方法(fngf)：主要特征：1：強調員工積極參與(cny)：將員工視為自我實現人，管理者強調尊重員工，通過參與管理的方式培養員工對組織的忠誠感，歸屬感，主人翁的愿望；如日本的目標管理小組都是自治的

17、，美國的質量管理小組都是由員工直接參與管理的基層組織；2：重視對員工的開發：人力資源開發是指開發者通過學習，教育，培訓，管理等有效方式，為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用，塑造，改造與發展的活動；3：重視環境建設：環境建設，包括心理環境，工作環境，社會環境的建設；20：人力資源管理的最基本目標：保證組織對人力資源需求的滿足或人和崗位的正確配置；21：進行人力資源管理的目標與任務包括三個方面：1：保證組織對人力資源的需求得到最大程度滿足；2：最大限度的開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；3：維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮；22：人力資源

18、管理的專業部門任務：1：規劃，2：分析，3：配置，4：招聘5：維護（在組織全部崗位人員到位，形成優化配置后，如何維護與維持配置初始的優化狀態，這是人力資源管理的核心任務）；6：開發：（維護現有人力資源不是我們目的，而開發未知新生的人力資源才是我們追求的目的）；23:維護包括積極性,能力,健康,工作條件與安全維護;這些任務主要通過激勵機制，制約機制與保障機制的建立與發揮來完成包括薪酬,福利,獎懲,績效考評與輔導等管理工作;第四節 戰略人力資源管理 P2924：戰略人力資源管理：SHRM；這個定義突出了4個含義：人力資源的重要性，系統性，戰略性，目標性；戰略性：縱向契合要與組織戰略相契合，水平契合

19、即整個HRM系統之間的契合；目標性：SHRM的基本任務：通過有效的人力資源管理和開發，幫助組織迎接全球挑戰，創造價值，并獲取持續競爭優勢；25：人力資源管理經歷了3個發展階段：（考過）1：人事管理：人事檔案的日常管理；2：人力資源管理：負責人事政策制定，根據上級要求進行人員招聘與管理，并參與組織戰略規劃的實施；HR并不認為是重要的戰略性資源；3：人力資源戰略與戰略人力資源管理：組織為實現目標而制定具體的人力資源行動，同時還將人力資源管理與組織戰略目標聯系起來，以改進員工績效與組織績效；26：戰略人力資源管理是指組織為能夠實現目標的行為所采取的一些列有計劃有戰略意義的人力資源部署和管理行為；這個

20、定義有4個內涵特征：人力資源的重要性，人力資源的系統性，戰略性，目標導向性；27：最關鍵不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為；員工的素質與士氣稱為組織生存與發展的基礎；28：戰略人力資源管理是戰略管理與人力資源的結合；29：組織能力理論形成兩大理論體系：資源和核心競爭力理論；30：組織資源理論又稱以資源為基礎的觀點；31：組織核心競爭力理論主要以潘漢爾德和哈默為代表，該理論認為，組織不可模仿(mfng)，難以復制，不能完全轉移的具有獨特性的核心能力；資源異質性的背后是人的異質性；32：組織戰略的實質是幫助(bngzh)組織建立和維持持久的競爭優勢；33：戰略人力(rnl)資源管理的特

21、點：P31 P36表第三列1：職能人力資源管理：根據組織的任務目標按照既定的人力資源配置職能進行的管理活動，其特點是規范，專業，從屬性；缺點是缺乏戰略性考慮；2：職能人力資源管理與戰略人力資源管理的聯系：（答題思路先寫兩個定義再寫相同點不同點）1：兩者的管理理念一致：都視人為組織的一種能動性資源，都主張在工作中以人為中心；2：兩者管理方法一致：都為人力資源管理的職業化和專業化；3：兩者追求最終目標一致：都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足；適時，適質，適量的保障組織的人力資源需求得到最大限度滿足；3：職能人力資源管理與戰略人力資源管理的區別：（12.10論述）P31-321：兩者理

22、論背景不一致：職能人力資源管理建立在科學管理理論，行為科學理論，勞動經濟學理論基礎之上的；而戰略人力資源管理源于資源基礎論；當組織提供具有價值型，稀缺性，難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優勢；2：兩者支持組織的總體戰略程度不一致：職能人力資源管理是被動反應者，充當棋子功能，戰略人力資源管理體現組織人力資源管理戰略必須與其總體戰略相互整合，一個高度支持組織總體戰略的戰略人力資源管理須具有外部匹配與內部匹配兩個特征：外部匹配是指人力資源管理和組織戰略完全一致，考慮組織的動態性；內部匹配是通過發展和配合人力資源各種政策實踐之間的內在一致性而完成的；3：管理部門的角色不一致：傳統的人力資源管

23、理工作只是片面執行組織管理者所下達的任務，充當職能專家和救火隊角色；而戰略人力資源管理的四個角色：戰略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者；4：兩者的結果不一致：職能人力資源管理降低人力成本，而戰略人力資源管理目的是提高組織績效以及長久競爭優勢的獲取；5：兩者的管理主體和工作范圍不一致：職能人力資源管理主體僅涉及本部門人員，而戰略人力資源管理上下全體員工的共同參與；34：職能人力資源管理：-戰略人力資源管理P361：目標導向：職能導向-戰略導向；2：關注焦點：員工關系-利益相關者；3：管理特點：機械-權變管理；4：關鍵產品：資本，產品-人員，知識；5：價值觀：成本中心-投資中心；35：戰略人

24、力資源管理的目標：標題即可1：獲取組織競爭優勢：獲取競爭優勢是戰略管理研究的核心，人力資源管理可以通過降低成本，增加產品和服務的差別來為組織獲得競爭優勢，因此通過人力資源管理獲得競爭優勢是戰略管理的核心，組織競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品或服務，而產品與服務的創造源是組織內部的員工；2：提升(tshng)組織績效：人力(rnl)資源管理方式通過對員工的生產率和流動率產生作用，進而對組織利潤率和經濟價值產生積極作用；3：服務(fw)組織戰略：人力資源管理必須與戰略內外配合，內部指HR的組成和支援，外部是指HR和組織生命周期的配合；36：人力資源必須與組織戰略一致有3個優點：1：使組織執行

25、能力增加，2：使組織適應變化的能力增加，3：能符合顧客的要求；第二章 人力資源開發及其戰略第一節 人力資源開發的概述 P4537：人力資源開發定義：開發者通過學習，教育，培訓，管理，文化等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用，塑造，改造與發展的活動；（12.10，14.10名）38：從開發類型來說：從空間形式：有行為開發，素質開發，個體開發，群體開發，組織開發，區域開發，國家開發，國際開發；1：行為開發：為改變某一種行為方式而進行的訓練或激勵活動；2：素質開發：如不良遺傳基因控制與改進，防止近親結婚；3：個體開發：從既定的個人特點出發；例如因材施教，人盡其才，才盡其

26、用；4：區域開發：為進行一定區域內人力資源的數量，質量與功效而進行的活動，例如西部人力資源開發，移民；5：國家開發：計劃生育政策，普及9年義務教育制；從時間形式上劃分：前期開發，使用期開發，后期開發；從對象上劃分：有品德開發、潛能開發、技能開發、知識開發、體能開發、能力開發、智力開發、人才開發、管理者開發、技術人員開發、普通職員開發等。40:人力資源開發的特點:（必須會，可多選可簡答，六點）1:特定的目的性與效益中心性:人力資源開發特定的目的性都體現在為實現一定的經濟目標與價值目標的服務性上,都以經濟效益,社會效益,政治效益獲取為中心,綜合效益最大化是人力資源開發追求的最終目的;2:長遠戰略性

27、目標是面向未來改革的需求,面向我們的戰略規劃和發展需要;3:基礎的存在性:任何開發都是建立在一定的對象基礎上,毫無基礎的對象是無法進行開發的;4:開發的系統性:人力資源的特點決定了人力資源的開發必須具有系統性,否則將事倍功半;5:主客的雙重性:開發的主體客體都是人或者組織,但客體具有主觀能動性;人力資源開發的主客雙重性決定了人力資源開發活動的負責性;6:開發的動態性:人力資源開發客體的主觀能動性,過程的長期性,活動的負責性決定了人力資源開發的動態性;人力資源開發還必須具有持續性和堅持性;第二節 人力資源開發戰略及其價值39：1：資源(zyun)基礎論：人力資源的價值性，稀缺性，難以模仿性使人的

28、因素受到高度重視；2：學習理論5個要素：系統思考，思維模式，共同遠景(yunjng)，團隊學習，個人進取，豐富了人力資源開發理論；3：績效理論(lln)：從學習到績效為中心；（11.10簡答人力資源開發戰略的概念與特點）P5041:人力資源開發戰略:是指組織為了一定的組織目標,通過培訓,職業開發,組織開發等多種形式,促進員工與組織的共同成長,提高組織績效,進而實現組織的可持續發展的過程;P5042:人力資源開發戰略的特點:前瞻性,服務性,全局性,系統性,彈性,動態性; 前瞻性:人力資源開發含略不但支持公司的總體戰略,而且還在公司戰略的制定過程中,起著至關重要的作用;43:人力資源開發戰略的作用

29、:（12.10簡答）P501:有助于增強組織的競爭力:組織競爭力的主要來源是自身的資源和能力,人力資源所具備的3個特征:價值性,稀缺性,難以模仿性;2:有助于提高個人績效與組織績效;人力資源開發激勵員工,充分調動員工的積極性,提高潛能,從而提高個人績效,最終提高組織績效;3:有助于組織的可持續發展;44:人力資源開發戰略的內容與實施:（13.10論述）P52-56答題思路：1、人力資源開發戰略的定義P50 2、人力資源開發戰略的內容四個方面P53-55 3、人力資源戰略的實施 P56在實施過程中,應考慮其系統性,內外一致性,外部一致性是指外部環境協調,內部一致性是指垂直一致性和水平一致性;1:

30、樹立以人為本的人力資源哲學;1:應了解組織內人力資源的價值,經濟價值與特點;2:需要人力資源管理者SWOT分析;3:各種有形無形的方式向每一位員工清晰表達組織對人力資源高度重視的態度,把這種人力資源管理哲學貫徹到人力資源開發與管理的政策,制度和實踐之中;2:開展積極主動地組織學習:3:實施系統化的人力資源管理;4:進行立體多維的職業發展;人力資源開發戰略的實施（1）人力規劃（2）人員招聘與選拔（3人員配置）（4）人員培訓（5）人員激勵（6）人員考評（7）人員報酬45:學習型組織最本質的特征就是組織學習。一套完整的組織學習包括獲取、處理、儲存、增補這四個過程。學習型組織具有以下特點:1:有一個共

31、同構想,2:在解決問題和人事工作時,摒棄舊的思維方式和偏見程序;3:作為相互關系系統的一部分,成員對所有組織過程進行思考,4:人們之間坦率相互溝通;5:人們摒棄個人和部門的利益,為實現組織的共同構想共同奮斗;46:人力資源開發的作用:規劃-招聘與選拔-配置-培訓-激勵-考評-薪酬;第三節 人力資源開發原理P5647:人力資源開發(kif)原理:1:發展(fzhn)動力原理;2:素質開發原理;3:行為開發原理;48:發展動力(dngl)原理:包括生存動力原理,需要動力原理,自主動力原理,目標動力原理,壓力動力原理和群體動力原理;（11.10，12.10多）需要包括生存,發展,享受需要;目標原理:

32、洛克認為個人的行為動力首先來自于目標難度的適當性與明確性,49:素質開發原理:用-用-生-揚-適-富-結-層-持-文;用進廢退原理、揚長避短原理、用人適中原理（二流崗位配備一流人才，違反了這個原理12.10單）、生態限制因子改變原理、適合環境的和整體性原理、富集原理、結構優化原理、層序能及對應原理、互補增值原理（1+12）11.10單選、持續開發原理、文化凝聚原理適合環境的整體性原理:一個人之所以能夠在某一個組織中做出杰出的貢獻,成為人才,顯然有著適合他成長的環境;結構優化原理:有許多人表現出的某一特長,因為知識結構,能力結構與品性結構不合適,后面不但沒有發揮與增長,反而逐漸衰弱;50:行為開

33、發原理：主要指對被開發者的行為進行激發與改變);（14.10簡答行為開發原理包括哪些基本原理？P63）1:需求導向原理,2:利益對稱原理,3:信息催化原理,4:競爭開發原理;第四節 人力資源開發方法51:人力資源開發的方法:一、自我開發:主體的核心是被開發者的自我,也是被開發者自我學習與自我發展的過程;1:自我學習的形式:在目前的組織中主要是學習與自我申報制度;2:自我申報;二、職業開發:所謂職業開發是指通過職業活動本身提高與培養員工人力資源的開發形式,職業開發包括工作設計,工作專業化,工作輪換華,工作擴大化,工作平等化;1:工作設計:根據組織目標要求與工作者個人需要而采取的對工作進行規劃與界

34、定的過程;國外學者把工作設計劃分為激勵性,機械性,生物型,知覺型4種;可以把工作設計歸納為4種:A:理論依據是赫茨伯格的雙因素理論:激勵和保健因素;但這種工作設計可能會給部分員工帶來身心壓力,損害身心健康;B:優化型:理論依據是古典工業工程學與科學管理思想13.10多;尋找完成某一工作的最好方法,讓工作方式變得盡可能簡單;C:衛生型:理論依據是人類工程學;它所關注個體生理心理與物理工作環境;這種設計以保護任職員工的生理與心理不受傷害,從而將員工的身心緊張程度降低到最小,但這種工作設計可能帶來身體對工作環境適應能力的下降;D:心理型:理論依據是人本主義,是一種快樂的生活方式;注:衛生型所關注的是

35、人身體能力和身體局限性,而心理型工作設計關注人的心理能力和心理局限;2:工作專業化:讓每一個員工從事很小的一部分工作,使工作操作得以專門化與標準化;工作專業化可以降低任職要求與工資成本,減少培訓時間與費用;可以專業化可以提高開發員工的效率與工作專業相關的知識;3:工作輪換:讓員工從一種工作崗位轉移到另外一個工作崗位,保證工作流程不受重大損失;（13.10名P173）工作輪換的目的:讓員工的工作多樣化,降低(jingd)員工的厭倦情緒;輪換必須適度,既相異,也不能跨度太大;工作輪換有助于對員工的人力資源進行螺旋式的逐步開發最終達到全面開發目的;4:工作(gngzu)擴大化:擴大原有的工作崗位的職

36、責范圍與任務(rn wu),是工作任務與職責數上的增加;（11.10名）5:工作豐富化;6:實踐鍛煉法;三、:管理開發:通過管理活動來開發人力資源,把人力資源開發的思想,原則與目的滲透到日常的管理活動中;四、組織開發:通過組織這個中介對組織中的成員進行開發的一種形式與活動,具體的說,是通過創設或控制一定的組織因素,組織行為進行組織內能人力資源管理的活動與形式;組織中對人力資源開發具有重大作用的因素包括,性質,結構,文化,領導,動機,發展階段;P72第三章 工作分析P7852:工作分析定義（必須會）:對企業各類工作的性質,任務,職責,勞動條件和環境,員工承擔本崗位任務應具備的資格和條件進行分析研

37、究,并制定工作說明書,任職資格說明書,職務說明書等文件的過程。它是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提。53:工作分析的結果就是要形成工作描述與任職說明;54:0：工作要素：工作要素是指工作中不能繼續再分解的最小動作單位。1：任務:工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動;2:職責:任職者為實現一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作;3:職位:也叫崗位;擔任一項或多項責任的一個任職者所對應的位置;有多少職位就有多少任職者;職位是以事為中心而確定,它強調的是人所擔任的崗位,職位是確定的,而職位的任職者是可以更換的;4:職務:一組主要責任相似的職位組成（12.10單）,一種職務可

38、以有一個或多個職位,同一職位,職務可以不同,如辦公室需要兩個秘書;職位意味著要承擔任務和責任,它是人與事的有機結合體,而職務時同類職位的集合體,是職位的統稱,如行政管理部門的處級干部,職務都是處級干部;職位又稱編制;職位是不隨人員變動而變動,職位可以進行分類,而職務一般不進行分類;5:職位分類:將所有工作崗位按業務性質分為若干職系,職組,然后按責任大小,工作的難易程度,技術高低分為若干職級,職業; 職系:工作性質相同,但責任輕重,困難程度不同;職組:工作性質相近的若干職系的總和; P81（11.10單選職組）職級:分類結構中最重要的概念;是指將工作內容,難易程度,責任大小,所需資格皆很相似的職

39、位劃為同一職級;6:職權:依法賦予完成特定任務所需要的權力,職責與職權緊密相連;7：工作：工作就是組織為達到目標必須完成的若干任務的組合。55:工作分析的性質:1:基礎性:(人力資源管理每個環節都離不開工作分析和結果,工作分析是人力資源管理的基礎);2:系統性,3:動態性(只有這樣,才能真正成為人力資源管理走向科學化,規范化的奠基石;)4:目的性:(目的不同,工作分析的側重點也不同);5:參與性(由4類人員組成,:HR,部門經理,員工代表,崗位代表;)應用性;56:工作分析的作用:在工作(gngzu)設計方面(fngmin),人力資源規劃(guhu)方面,員工聘用與甄選方面,培訓方面,績效評價

40、方面;57:工作分析的內容:內容的確定是進行工作分析的一個最重要和最基本的要素;工作分析的內容分為7個問題的調查和5個方面的分析;1:7個問題調查是指6個W,和一個H;誰來做,做什么,什么時候做,哪里做,為什么做,為誰做,如何作;需要什么樣的人完成此項工作（who）需要完成什么樣的工作（What）工作要在什么時候完成（when）工作將在哪里進行（where）為什么要完成此項工作（why）員工為誰工作（for whom）如何做（How）2:五個工作分析方面:1:工作名稱分析:屆時與概括,選擇與表述;2:工作規范分析:任務,責任;3:工作環境分析:各種環境;4:工作條件分析:知識,經驗;5:工作過

41、程分析:環節;P83第二節 工作分析的方法與程序58:觀察法:通過觀察,把有關工作各部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來,把所獲得的崗位工作信息進行整理;觀察法適合于常規性,重復性工作,不適用與以智力活動為主的工作,其分為直接觀察法,自我觀察法(工作日志法13.10單);工作參與法三種;14.10多59:觀察法的流程:1:確定觀察目標-制訂觀察方案-選拔和培訓觀察人員-實施觀察-數據整理及分析-檢驗與修正;60:觀察法的優點(4個)真實性;深度性(觀察法提供工作外在特征方面最有深度的信息);靈活性,有效性;缺點(5個):時間(長),成本(高),難度(大),任職者反應;表面性；14.1

42、0多注:一般觀察法適合數量少，重要性高，重復性多的操作崗位分析；61：訪談法：訪談法是指通過訪談目標、制定訪談計劃、組織訪談培訓、選擇適當的訪談者訪談、訪談資料整理與分析。12.10名詞解釋訪談法優點（4個）13.10簡答：1：深入廣泛探討與工作相關的信息；2：避免對書面語言理解的差異，3：避免重要信息的缺失；4：及時對信息進行現場確認；5：對于有敵對情緒的任職者，調整訪談方法，避免地對情緒，引導最大限度參與其中；缺點（3個）：1：容易受到任職者個人因素的影響；2：會影響任職者工作甚至組織日常運轉；3：可能導致任職者不誠實行為或自利行為；62：問卷法：問卷調查法是工作分析最常用的一種方法，是指

43、采用調查問卷來獲取工作分析的信息，實現工作分析目的的一種方法。問卷法操作程序：（1）分居工作分析的目的確定調查目標（2）確保問卷的有效性（3）對問卷調查的結果進行統計。優點（4個）：1：適應性強。2：較高的信度和效度，3：問卷法與訪談法具有較高的互補性，兩者結合使用，是目前職位分析的主流方法；4：分析結果可以量化；缺點（5個）：1、問卷設計(shj)主觀性較強，準確度不夠，問卷設計隨意性高等缺點，2：問卷回收難度大；3：費時費力；4：不容易了解深層次信息，不易喚起被調查對象的興趣，5：調查之前，需要說明，否則(fuz)會產生信息誤差；63：工作(gngzu)日志法（名詞解釋11.10）：是任職

44、者在規定時限內，實時，準確記錄工作活動與任務的工作信息收集方法；操作流程：讓他們每天記錄下他們在一天中所進行的活動，可以向我們提供ige非常完整的工作圖景，具體流程包括：工作者本人連續記錄自己所完成的工作任務，一般要記錄10天以上，包括工作任務、工作程序、工作方法、工作職責、工作權限以及各項工作所花費的時間等；優點：經濟，容易操作，控制；適用于管理或其他隨意性大、內容復雜的崗位分析。64：主管人員分析法（P91名詞解釋13.10）：由主管人員通過日常的管理權利來記錄與分析所管轄人員的工作任務，責任與要求等因素；65：工作分析的綜合方法：三個層面揭示：P93工作定位分析-人員定位分析-方法定位分

45、析-1：工作定位分析：以工作為基礎的工作分析，從職位角度出發；工作定位分析的方法與技術。任務分析適用的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務清單；（11.10，12.10單）決策表流程圖適合流水作業崗位，語句描述，時間列，任務清單適合卻犯邏輯關系與順序關系的崗位任務分析；2：人員定位分析：以任職者行為角度描述職位，側重于任職者在履行工作職責時所需的知識，技術，能力； 人員定位分析包括：職位定位和工作者定位兩個途徑 人員定位分析的方法與技術：方法主要有：DOL系統分析法、職能分析系統、醫療分析系統、職位分析問卷法、能力需求量表法、工作元素分析法、關鍵事件技術等，其中最為基礎的是職位分析問卷

46、法和由其針對管理型職位而衍生的管理職位分析問卷法。職位分析問卷（PAQ）是一個（1）用于工作者定位的工作分析系統；（2）由六組共187個工作元素組成（3）手機了68種與工作有關的人員特征。（4）缺陷是篇幅過長，解釋復雜，內容有一定的局限性，不適用于所有的工作情境。（14.10多選）3：方法定位分析：是指過程分析或程序分析，它是以整個工作過程中方法為研究對象；66：工作分析的原則：（要掌握，簡答）1：以戰略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接；2：以現狀為基礎。強調職位對未來的適應；3：以工作為基礎，強調人與工作的有機融合；4：以分析為基礎，強調對職位的系統把握；5：以穩定為前提，但重視對職位

47、說明書的動態管理；工作分析的流程與實施（7個步驟）明確工作分析的目的；確定參與人員；選擇分析樣本；收集并分析工作信息；審查收到的工作信息；編寫(binxi)職務說明書；運用、反饋(fnku)及修改。67:工作分析過程(guchng)中的注意問題:1:員工恐懼,2:動態環境,3:形式主義;第三節 工作分析的結果及編寫P10168:工作分析的結果:一般為工作描述,它是工作分析的直接結果形式,其表現形式有工作說明書,資格說明書,職務說明書;69:工作描述:對工作自身結構的概要描述,不涉及工作人員的各種內容,因此工作描述包含的項目有工作識別項目、工作概要、工作手段、工作材料、技術方法與任務行為等。70

48、:工作描述的作用:（三類）1:基礎,2:直接,3:研究;71:工作說明書:又稱職位說明書,職位描述,是用來定義,辨別和描述一個職位的最重要特征;它僅描述職位本身,與人員無關;包括：職位名稱、職位等級、工作代碼、職位目的、職位位置。（12.10多）72:資格說明書:（14.10單）又稱工作規范,主要說明任職者需要具備什么樣的資格條件及相關素質,才能勝任某一崗位的工作,這里的資格條及相關素質要求是最低的限制（13.10單）,一般由該崗位的上級主管,任職人員及工作分析人員共同編制;73:職務說明書:P107可以看作工作描述再生形式中最為完整的一種,工作描述是最直接,最原始,最基礎的形式,工作說明書是

49、對工作描述中有關崗位工作的規范化說明,主要以事為中心,資格說明書以人為中心,主要說明什么樣的人才能勝任某項工作,職務說明書涉及的范圍最為全面,是全面反映工作描述信息的形式,包括對事和對人;74:職務說明書的編寫原則:1:統一規范,2:清晰具體,3:指明范圍,4:共同參與,75:職務說明書的編寫步驟:1:工作標識(除了職位基本信息外,還包括有關職位分析的時間,人員,有效期;)職位名稱、工作代碼、職位等級、所在部門、工作地點（11.10多12.10單）2:工作概要,(又稱工作目的,簡潔明確);3:職責描述的編寫書寫形式:行動或角色（動詞）+具體對象+職責目標)_注:職責描述的書寫規則13.10多1

50、4.10單P109:1:動詞+名詞+目標,或者工作依據+動詞+名詞+目標;2:避免采用模糊性動詞,數量詞,專業化術語,語言;3:當其存在多個行動對象時,需要進行分別表述;76:資格說明書的編寫主要包括以下幾個方面:1:教育培訓背景,2:專業知識,3:經驗,4:體能素質,5:心理素質;第四節 工作分析的應用P11177:工作分析是人力資源管理的起點,是人力資源管理的基本工具,最終目的及其價值在于它的應用;第四章 人員招聘與配置78:人員招聘:是指組織(zzh)為了(wi le)發展的需要(xyo),根據人力資源規劃和工作分析的要求,通過各種信息途徑,尋找,吸引那些組織內部或外部的,有能力,有興趣

51、到需要崗位任職的人員,并從中選出適宜的人員加以錄用并合理配置的過程; 招聘工作的目標，就是成功的選拔和錄用組織所需的人才。79:人員招聘的價值:1:有利于確保實現組織的目標;2:有利于節約人力資源成本,3:有利于增強組織的凝聚力;4:有利于樹立良好的組織形象;80:人員招聘的形式:是一個由招募,選拔,錄用,評估四個階段構成的過程,一般將招聘形式簡單歸納為兩大類,即內部招聘和外部招聘;81:內部招聘:所謂內部招聘,是向企業現有員工傳遞有關職位空缺的信息,吸引其中具有相應資格者應聘,或對有關職位適合者提出邀請,或通過選拔,以調動或提升的方式安置到有關職位上。內部招聘的優點:（12.10 14.10

52、多選）1:一種變相激勵的政策;2:有利于提高招聘的成功率;3:能更快適應新的工作;4:內部招聘可以節約大量廣告,差旅,培訓費用;5:提高對組織的忠誠度,歸屬感，離職率低;缺點:1:可能會造成組織中矛盾;(1:引起人才內耗,2:挖墻腳,3:重資歷,輕能力)2:內部招聘也容易抑制組織的創新1:近親繁殖,2:群體效應,3:規避風險)82:外部招聘:所謂外部招聘是向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程;優點:1:帶來新的思想和新的方法,產生鯰魚效應,2:外部招聘人員來源廣,選擇余地很大,3:外部招聘也是一種有效的交流方式,在其員工,客戶,其他外界人士中樹立良好的形象;缺點:1:篩選難度大,時間長,成

53、本高;2:外部招聘的員工進入角色慢;3:決策風險大;4:影響內部員工積極性;（11.10多）83:招聘流程:（四個階段）準備工作-人員招聘-人員篩選-人員錄用;細節包括（15個）,招聘需求（11.10單）-人力規劃-招聘策略-組建招聘工作組-制定招聘工作計劃-發布招聘信息-接待應聘者及收集其資料-篩選簡歷-筆試,面試-=-體檢-錄用決策-簽訂勞動合同-入職培訓-招聘評估;招聘評估一般包括招聘成本評估,錄用人員評估,招聘工作總結;84:人員招募是整個招聘流程中一個重要的環節,是選拔,錄用的基礎,招聘的重要目的在于吸引更多的人來應聘;有效的人員招募是指組織或者招聘者在適宜的時間范圍內采取適宜的方式

54、實現人,職位,組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、彩金啟用的互贏共生目標;（14.10名）85:有效的招募包括4大要件（四個相配條件）P124:1:申請者-職位匹配; 2:申請者-組織匹配;3:職位-組織匹配; 4:時間-方式-結果匹配;86:人員招募的渠道:一、內部(nib)渠道:1:提升;(內部(nib)提升包括3個階段,考察,測試,確定階段);2:工作輪換(減少工作枯燥感);3:人員返聘或重新(chngxn)聘用工(如下崗人員,離退休人員);二、外部渠道:1:人員舉薦(通常組織內員工舉薦);2:求職者,3:失業者,4:競爭者與其他公司,5:職業介紹機構,6、學校；7、人才市場；

55、87:內部招募的方法:1:職位公告法:(也叫張榜法,主要是通過在企業墻報,內部報刊,內部廣播,公司網站等發布空缺職位);只有當內部不能招到合適人員時,才向外部招聘;（13.10名）2:內部推薦法:一般由上級主管向人力資源部門推薦通過對候選人的審查,考核,確認決定最佳人選,自薦也是推薦法的一種);3:人才儲備法（能夠服從和服務于企業的長遠發展);88:外部招募方法:1:外部舉薦法（一般由社區推薦或中介推薦);2:廣告招聘法,3:網絡招募法,4:校園招募法:招募成本低,周期短,是企業大量補充基礎員工的首要選擇;校園招募是目前企業招募初級專業人員的一個重要途徑;5:外包法:把招募的任務委托給中介機構

56、或職業介紹所來完成,常見的外包機構包括職業介紹所,人力資源公司,獵頭公司,人才招聘網站;第三節 素質測評P13189:素質測評是測評主體采用科學的方法,收集被評價者在主要活動領域中的表征信息,或者直接從所收集的表征信息引發與推斷某些素質特征的過程;90:人員素質測評的功能有以下幾個方面:1:人力資源開發的基礎,重要的手段,效果檢驗的尺度;2:建立促成性素質測評模式,可以提高人力資源開發的效果;人員測評是一個復雜的過程包括：（1）測評準備；（2）實施測評（3）數據處理（4）測評結果分析（5）測評結果應用等階段。（5個過程必須會）91:測評準備階段:1:明確測評對象和內容,2:設定標準,3:設計方

57、案,4:選擇測評人員,5:培訓測評人員;92:實施測評階段:是測評小組對被測評對象進行測評以及獲取個體素質數據的過程,它是整個測評過程的核心;93:測評的結果分析:有兩種形式:數字描述和文字描述;14.10簡答：心理測驗的含義及其特點94:心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點進行最好的描述并測量的工具;心理測驗的定義由阿納斯塔西提出;心理測驗的實質是行為樣本的客觀和標準化的測量;95:心理測驗的特點:（多選）間接性,相對性,標準化,客觀性;96:心理測驗按測驗功能可以分為智力測驗,特殊能力測驗,成就測驗,人格測驗,興趣測驗,按測評目的不同可以將心理測驗分為描述性測驗,預測性測驗,診斷資訊性測驗

58、,挑選配置性測驗,提示性測驗等形式。按測驗材料特點不同可以分為文字和非文字測驗;按測評的實施對象可以分為個別和團體;按測驗方法可以分為紙筆,投射,儀器,量表測驗;97:心理測驗的應用:1:人格測驗(也稱個性測驗,主要用于測量個人在一定條件下經常表現出來的相對穩定性個特征,如興趣,態度,價值觀)2:能力測驗：P135 能力是指人們成功地完成某種活動所必須具有的個性心理特征。(能力包括一般能力,行政職業能力,管理能力,創新能力,能力測驗是通過一定的心理測量方法,將一個人的能力傾向和心理特征進行描述,從而預測被測者未來發展潛能的方法)3:興趣測驗(一般(ybn)以職業興趣測驗為主)心理健康測驗(cy

59、n);98:面試(min sh):又叫面試測評;是一種經過精心設計,在特定場景下,以面對面的交談與觀察為主要方法,由表及里測評應試者有關素質的一種方法,面試的基礎是主試著與被主試者面對面進行口頭信息溝通,效度主要取決于主試者的經驗,如果主試的經驗比較缺乏,信度和效度就會很低;99:面試工作的程序:1:確定面試主考官,2:設計面試提綱,3:制定面試評價表,4:確定面試方式面試方法：按面試的人員及方式分為：個別面試、小組面試和會議型面試； 按提問種類的不同可以分為：非結構化面試和結構化面試； 100:確定考官:面試主考官的素質決定著面試的結果和質量;一個合格的主考官應具備以下素質:具有良好的個人品

60、格和修養,專業知識,工作經驗,自我認識能力,把握人際關系能力,各種面試技巧,控制面試的過程,具有公證性,了解組織狀況和職位要求;1:確定面試方式:按照面試的人員及方式分為:個別面試,小組面試,會議型面試根據提問種類的不同分為：非結構化和結構化面試;非結構面試:不直接提問,面試者會提出探索性,無限制的問題,這種面試是綜合性的,一般比結構化面試耗時,但能從不同的候選人中獲得不同的信息;結構化面試:直接問題或固定模式;結構化面試主觀性較小,從而提高了面試的可靠性和準確性;結構化面試包括4類:情景問題,工作知識問題,工作樣本模擬問題,工作要求問題;2:面試評價表參考:個人修養,-求職動機-語言表達能力