1、公司運營管理(gunl)方案目的(md)企業經營的核心首先是生存、發展，最終要實現盈利，利潤是衡量一個企業是否優秀的標準。隨著(su zhe)全球金融危機的進一步加劇和蔓延，行業平均利潤率水平將不斷縮水，企業發展的機會和空間會越來越小，因此企業必須要尋找新的利潤增長點，打造出一個適合自己的盈利模式，提升企業盈利能力。為改變公司目前存在的管理混亂，銷售乏力，資金周轉困難等情況，特擬定本方案。公司現狀SWOT分析Strength(優勢)擁有產品的完全自主專利權，高層即技術權威和擁有者。產品屬于高科技新材料，已申辦知識產權，不用擔心模仿性競爭。產品的定位明確，能夠進入新的細分市場。Weaknesse

2、s（劣勢）經營內容：單純售賣鋁材產品，服務薄弱。產品研發速度未能跟上招商、融資速度。服務理念與內容：公司員工缺乏“客戶第一”的現代服務理念。公司本身的資金存在一定問題。沒有成系統的產品。產品質量有待改進。產品沒有制定通用規格，沒有通用安裝工藝指導文件，因此產品不具備流通性、推銷性。缺乏真正的制造業管理經驗，缺乏制造標準。未形成真正屬于杰珂的核心競爭力。Opportunities（機會）符合國家倡導的“環境友好型、資源節約型”發展理念。政府扶持創業，出臺各種政策支持中小企業的發展、具備一定的融資能力。向服務型企業轉型，深入現代企業管理。Threats（威脅）不成熟的市場：企業要付出多大的代價才能

3、將新材料順利推廣出去，仍可說是不確定的因素，目前仍然是公司生存的一種嚴重威脅。財務賬面盈余失衡：投入和產出不成正比，銷售未能有效發力，未能給公司帶來實際利潤。自我反思 杰珂的服務精神和服務理念并未貫徹至每一位員工，公司需要創新和改型。應從材料供應商、生產企業逐漸走向真正的全面服務，而不是普通建材產品供應商。所謂的全面服務應該涵蓋如下方面：推行(tuxng)現代管理(gunl)觀念與方法。制定面向客戶的宣傳資料，如：制作(zhzu)精良的宣傳資料，清晰有條理的會員發展指導手冊。管理系統建設服務：規劃，計劃，計劃指導，實施過程服務。實現的手段與資源人力資源服務：針對會員發展為核心業務開展的多層次的

4、培訓，優秀講師的提供。應用過程中的服務：不間斷售后的支持，標準化的售后服務術語，涵蓋客戶不能解決或不想不必自行解決的任何問題。亟待落實的戰略性任務市場定位：深入研究公司在整個市場價值體系中，可能及應當在那個環節上具有真正的優勢，而放棄哪些環節。要求：最高領導人親自主持。研究目標客戶的全面需求，以及可能的發展模式，制定出可操作的全面服務指南。建立培訓基地，及全面的“培訓服務”，建立健全標準化的說辭術語、講師團隊。選擇并建立全面服務所必須的戰略伙伴關系，如：設計公司、裝飾公司、原材料供應公司、生產加工單位、地產公司等。在公司體制上尋求突破，形成：戰略管理、人才管理、商品管理、制度管理、流程管理、表

5、單管理、渠道管理、銷售管理、財務管理等以制度和流程為具象化的管理體系。將公司流程制度標準化，績效管理數據化量化，說辭術語統一化。塑造企業文化，使公司變成大家共同的依靠和寄托。企業戰略目標公司使命：倡導室內環保、治理室內污染。戰略思路：推進科研創新，抓住政策機遇，依托資本運作，實現快速發展。發展要點：以會員制發展為核心，大力吸收會員。以高科技新材料為賣點，打造高科技企業形象。以公司人員現有的業務資源及各省市的代理商為基礎，通過自主發展和金融杠桿作用，依靠國家相關政策，持續快速的把公司發展壯大。通過管理機制和激勵機制的創新，用好和保留優秀人才，支持公司可持續快速發展。及時跟蹤、收集和分析國內外最新

6、形勢、市場動態和競爭對手信息，確保決策的前瞻性和科學性，確保產品價格定位、市場定位的準確性。與國內優秀裝飾公司、地產公司緊密聯系，達成戰略合作共識，爭取優勢互補、共同發展，擴大競爭力。近期發展目標：最近三個月產品目標將產品定型，并推出五套以上可售產品。經營目標實現資金的收支平衡。實現200萬元以上的月度營業收入目標。第一年產品目標打造系列化產品，推出10款以上新產品。經營(jngyng)目標發展1萬個以上(yshng)的會員。實現500萬元以上的年度盈利(yn l)目標。實現1.2億元以上的年度營業收入目標。第二年產品目標打造成熟的產品系列，開發3款以上新產品。經營目標加大業務拓展力度，將業務

7、擴展到長沙以南的區域。發展5萬個以上的會員。實現1500萬元以上的年度盈利目標。實現2.5億元年度營業收入目標。年度營業收入突破1.2億元。第三年產品目標產品穩定成熟，保持創新、與時俱進。經營目標將“杰珂”打造為省內知名品牌。創業板上市簽約成功。實現3000萬元以上的年度盈利目標。實現5億元以上的年度營業收入目標。戰略目標與運營管理體系的關系術語：PDCA。 戰略目標的實現，其控制過程嚴格采用PDCA法。P (計劃 PLAN) ：明確問題并對可能的原因及解決方案進行假設。D (實施 DO) ：實施行動計劃。C (檢查 CHECK) ：評估結果。A (處理 ACT) ：如果對結果不滿意就返回到計

8、劃階段，或者如果結果滿意就對解決方案進行標準化。術語(shy)：經營管理(gunl)層次戰略(zhnl)計劃層：企業最高層，主要工作為設定企業目標，并為實現目標進行資源配置。從織整體利益出發，對整個組織實行統一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現目標的一些大政方針。 管理控制層：中間管理層，為實現企業目標開展所屬職能部門工作。負責分解目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標的措施等。操作控制層：基層執行層，主要任務是按照規定的劃和程序，協調基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務。杰珂管理工作要求：結合SWOT分析，并

9、結合上圖，杰珂科技目前管理混亂的情況下，在管理方法上應該以PDCA管理循環法為主，輔以過程方法，管理的系統方法，數據分析法。 即公司政策、方針的制定與落實，各職能部門的所有工作等，皆應：凡事先進行有依據的策劃，再由策劃到實施，實施過程中靈活進行資源配置、進行優化改進。在實施過程中，應有戰略計劃層、管理控制層、操作控制層三個層級的綜合監控，事后評價，自我改進，自我完善。營銷推廣全面推廣會員制營銷策略，成立會員發展服務中心。建立健全會員推廣服務所需要的資料：企業宣傳片、會員制度宣傳片、各種配套手冊、單頁等。建立健全網絡營銷體系，搭建網絡平臺，大力進行線上推廣。針對省外業務，推行營銷事業合伙人制度，

10、杰珂為合伙人提供產品、技術、服務的全面支持，并承擔一定標準的費用，如分攤一般的樣板間搭建費用等。針對省內業務，推行目標責任制。營銷部門組織架構全面改革，成立會員發展服務中心，其下帶領四個小組分別負責不同類別客戶的業務：房地產組、政務采購組、營業機構組、渠道組，并成立客服組作為后勤協助業務小組的工作開展。其中，渠道組依據地域劃分為省外的事業合伙人、和省內的目標責任制。具體的職能分工請參考職能及崗位說明書。將會員推廣服務納入績效考核。產品定位教學家具系列：小學生課桌椅。辦公家具系列：文件柜、書柜、簡易班臺茶幾、會議桌、組合辦公桌。家用家具系列：家用柜、3D背景墻。環保裝飾材料：內/外墻磚、天花板、

11、地板、背景墻。防護系列：陽臺護欄、百葉窗、防護窗、柵欄、樓梯扶手等。搭建樣板房：要求全程跟進拍攝樣板房搭建過程，學習并研究專業施工隊伍作業過程，用以制定(zhdng)樣板間搭建的標準操作流程，能對各種施工細節做出明確的技術指導。推行生產事業合伙人制度，制定廠房建立(jinl)標準手冊，用以指導合伙人從零開始辦廠。構建(u jin)標準化運營管控(un kn)體系組織標準化流程標準化質量標準化作業標準化制度標準化組織結構組織架構圖雪梅：這里請把下一條定編的紅色部分以圖的方式體現，謝謝!一級：股東大會二級：董事長三級：總經理、行政總監、司機、總助（兼）總經理下連線第四級四級：定崗定編部分的紅色字會

12、員發展服務中心連線藍色字體五個小組作為第五級第五級：定崗定編條里的各個(gg)職位名。各職能部門定崗(dn n)、定編總經辦（4+1+1人）：董事長、總經理、行政總監、司機(sj)、總助（兼）、法律顧問。會員發展服務中心（10人）：房地產組、政務采購組、營業機構組、渠道組、客服組。企劃部人事行政部（7人）：經理（兼）、企劃主管、企劃專員、人事主管、行政專員、前臺、廚師。生產技術部（10人）：聯系邱廠長，找他要這個層級的安排作為第五級。財務部（3人）：副經理、主辦會計、出納。部門設置和職能配置概述：詳細說明請參考本公司職能及崗位說明書總經辦：王曉珍寫，待加入。會員發展服務中心：黃治國寫，待加入。

13、財務部：負責制定公司財務制度和政策；全面預算管理、財務狀況分析，成本管控，稅務籌劃，合并報表；統籌安排財務活動，統籌公司資金的調控；集中統一合理調配公司內部 系統資源，提高工作效率；對公司財務活動進行檢查、指導、規范、考核和評價；對公司進行內部管理審計稽核，并及時監控整改。企劃人事行政部：負責公司品牌推廣、企劃工作，建立和發展公司的企業文化、 HYPERLINK /view/4354906.htm t /_blank 產品文化、制度文化、市場文化和 HYPERLINK /view/3198967.htm t /_blank 管理文化；負責公司對外形象的建立與宣傳，建立公司與上級部門的交流，建立

14、公司與行業媒體的交流，建立公司與相關協會的交流；配合完成公司營銷推廣項目的整體策劃創意、設計與提報，指導專案策劃與設計；及完成日常推廣宣傳工作。負責制定公司人力資源規劃、薪酬、招聘、培訓、績效考核、勞動合同管理、社保及相關政策；指導各部門人力資源管理活動，監督相關政策的執行；王曉珍寫，待加入。生產技術部：邱友付寫，待加入。打造管理核心核心(hxn)一：計劃管理杰珂將自己定義為科技型新材料上市公司，結合主營業務及產品特色，如下工作在實際發生過程(guchng)中需要設置管控關鍵(gunjin)節點：產品設計與研發產品生產企業形象包裝市場定位會員發展方案成立講師團隊績效考核制度實施 具體推進步驟如

15、下：關鍵節點目標的設定與下達明確年度經營任務與銷售指標。將銷售任務分解到月，并結合設計生產工期反推出其他后勤部門應配合工作的主要節點的時間要求。對上述節點進行專項研討會議，達成共識后，經公司批準形成公司主項管控關鍵節點計劃，以下簡稱主項計劃。各部門負責人主項計劃為依據，并結合專項計劃、部門上月未完成計劃、以及本月需要完成的日產工作事宜，編制部門月度計劃至人力資源部門匯總，再遞交總經辦經總經理簽字認可后將KPI正式下發。編制部門月度計劃時，部門負責人必須明確各項工作的“完成標準”及所需的“資源支持”，并根據工作項的來源和重要程度設置相應權重，公司將“部門月度工作計劃”列為對各職能負責人的績效考核

16、（KPI）標準。關鍵節點計劃及KPI設置應遵循SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有一定的相關性(Relevant)、必須具有明確的截止期限（Time-bound）。關鍵節點計劃的監督、控制與調整采用定期運營管理會議的形式進行：通過合理規劃會議的方式對計劃反饋與協調進行優化。由總經理為主導，組織召開公司層面的周例會、月會：以主項計劃為主要脈絡，先簡述當前工作任務完成情況，重點分析后續工作任務推進的資源需求和可能存在的風險。提前做好預案機制，集中精力推進下一步工作任務。公司周例會：每周最后一個工作日下午1

17、7:00-18:00。公司月會：部門例會：周一上午。鑒于關鍵節點計劃重要性及嚴肅性，其執行完成情況直接與部門負責人績效掛鉤，一般情況下不允許變更。但實際操作過程中，由于公司經營難免出現不可預見因素，關鍵節點允許依據實際情況經會議討論后酌情修改。要求按需調整以后，應更適應公司運營現狀，使其更具牽引性和指導性。核心二：營銷管理市場定位定位依據：產品特點。產品使用場所(chn su)與用途。終端客戶(k h)類型。調研(dio yn)對象：同類產品的市場份額。主流市場同行的產品結構、種類、型號、規格、尺寸、成本等信息。未來一定時間的潛在需求態勢。市場機會。產品確立要進入的區域。終端客戶的階層、客戶消

18、費偏好。同行業或競爭對手的營銷策略、銷售方式、銷售渠道及銷售平臺等。針對消費偏好的調查舉例： 如果是某類企業和單位的話，應了解這些單位的基本狀況，如進貨渠道、采購管理模式，取系電話、辦公地址，某項業務負責人具體情況和授權范圍，對某種產品和服務項目的需求程度，購買習慣和特征。 如果顧客是消費者個人，應了解消費群體種類，即目標顧客的大致年齡范圍、性別、消費特點、用錢標準，對某種產品和服務項目的需求程度，購買動機、購買心理、使用習慣。市場定位結果：優化產品結構推出主打產品設定產品規格、型號的標準以迎合主流市場的需求為產品售價提供依據控制產品成本營銷策劃市場定位后，進行產品的反饋調查，吸納意見和建議以

19、提高產品性能。進行產品的形象包裝，文案策劃。為產品設計附加值，融入企業精神，賦予產品以人文內涵。合理規劃營銷渠道，選擇合適的銷售平臺。打造完整的售后服務體系。大力推廣，借媒體造勢，廣告宣傳。營銷管控明確企業經營目標和銷售任務未來時間的目標市場份額。未來重點發展區域。未來主推產品類別、規格、數量。明確終端客戶群體。明確銷售任務、回款任務。制定營銷策略借力市場定位，持續做好營銷(yn xio)診斷。建立(jinl)品牌形象。研究(ynji)客戶消費心理，挖掘產品優勢和產品賣點。管理營銷團隊規劃合理的團隊分工、分組及職能安排。 同本案第四條6項：營銷部門組織架構全面改革，成立會員發展服務中心，其下帶

20、領四個小組分別負責不同類別客戶的業務：房地產組、政務采購組、營業機構組、渠道組，并成立客服組作為后勤協助業務小組的工作開展。其中，渠道組依據地域劃分為省外的事業合伙人、和省內的目標責任制。定期就產品知識、營銷技巧等進行培訓，提升團隊戰斗力。制定標準的業務開展流程規范，針對客戶拜訪及會談需要遵守的相關物資準備、行政準備、等作出標準化操作流程，如：出差管理規定、客戶拜訪標準操作守則、客戶拜訪物資清單等。核心三：資金管理付款管理。針對項目的支出（即成本）進行嚴格的管理，實現目標成本下的動態成本管控。回款管理。定期清查回款表，實現基于信息化系統的自動提醒、工作前置等，提高回款的速度和質量。控制資金計劃

21、。公司財務應形成月度資金計劃，并在經審批通過后的月度資金計劃的控制下有序付款。對沒有編制、審批通過的資金計劃不予支付或通過“計劃外”更高級別、更嚴格的程序審批，并在周例會點名批評通報以杜絕再次發生。核心四：成本管理。“從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規劃為中心的成本控制體系”。成本管控的目的，最終是為了實現盈利，需要：控目標成本。將目標成本分解到各個團隊和責任部門。嚴格控制超標，并與績效掛鉤進行嚴格考核。控制銷售價格合同。在成本確定時，必須監控產品售價。若合同簽訂導致動態成本超預警線時，則預警評估。若超越強控線（底線）時，停止業務執行。 控動態成本。財務需每周將公司資金流動情況上報

22、至高層，以便高層了解公司財務情況，并作為重大決策依據。強化支撐體系會議體系會議(huy)宗旨(zngzh)：拒絕粗放、低效會議，構建規范、標準、高效(o xio)的會議體系。會議分類：公司月會、公司周例會、專題研討會、部門會議。公司層面的會議，由總經辦發布會議紀要，各部門嚴格按照會議決議安排工作。成果體系明確各個階段的核心成果與責任人，通過分階段與責任人建立項目成果矩陣，讓成果落實到人，做到真正管理受控。成果標準化、模塊化后，配合相關流程與規范，便于員工提煉與應用。各部門形成“工作成果管理體系”，將各自實際工作發生過程中成功經驗進行積累與沉淀，形成案例庫，為未來的工作提供參考。績效驅動宗旨：考核是績效的手段，驅動和牽引才是績效的目的。績效分解：項目績效指標要與管理目標契合，崗位績效指標要適宜具體崗位，績效分解要基于項目計劃，具體基于項目總控計劃分解到部門月度計劃到個人月度計劃，并分別設置不同權重予以考核。 考核方式：基于工作項完成進度和質量雙維度進行考核。制度、流程、表單標準化企業制度、流程、表單及各種工作標準，是企業管理體系的具象化表現形式，也是管理思想的載體。由于公司目標是上市，故建立規范