1、組織溝通和沖突管理解決策略第一節 組織溝通主要內容管理中的溝通溝通過程的基本模式溝通的形式有效溝通的理論影響有效溝通的個體因素有效的溝通策略一、管理中的溝通溝通是兩個或多個個體之間、個體與群體之間借助符號、語言、文字等傳遞或交換某些信息、情感及觀念的過程，其目的是促進共同目標的達成。一個管理者有80%的時間是花在口頭溝通交流上，所以口頭溝通，對改進人際關系起著關鍵性的影響。溝通中普遍存在著外歸因傾向，大多數人都感覺他們自己是很有效的溝通者，而溝通中出現問題，大多來自別人的原因，而不是他們自己的原因。有關溝通的名言溝通：是一門生存的技巧，學會它，掌握它，運用它。溝通：成功人生的通行證，即或是上帝

2、，也有求于關系的時候。營造一張和諧舒暢的人際關系網，是你打開成功之門的鑰匙。一萬個成功者的案例發現，智慧，專門技術，經驗只占成功因素的15%，其余85%則取決于良好的人際關系與良好的人際溝通效率。溝通在組織中的作用搜集與傳遞信息改變與塑造態度建立與改善關系二、溝通過程的基本模式編碼把意義轉化為信息形式信息是編碼的物理產品渠道是傳遞信息的媒介：包括面對面談話、電話談話、聲音郵件、電子郵件、會設記錄、非正式信件、正式書面文件（公文、廣告），上述各種通道的個性化程度從高到低，反饋速度從快到慢，豐富性從多到少。編碼渠道解碼信息信息信息源接收者信息信息反饋三、溝通的形式溝通語言溝通(35%)非語言溝通(

3、65%)口頭書面副語言物體操縱身體語言空間位置服飾儀態動作姿態溝通的形式（續）溝通根據溝通發生的組織性質根據信息傳遞的方向正式溝通非正式溝通下行溝通上行溝通平行溝通四、有效溝通的理論約哈里窗口人與人之間在許多方面都存在差異，所以每個人所知覺到的內容往往是不同的，也因此造成了人們在溝通上的障礙。但是，如果我們了解對方，就比較容易溝通。人際溝通中的PAC分析由加拿大學者柏恩提出。他認為，每個人的人格特征由三種心理狀態構成，即父母自我狀態（Parent=P）、成人自我狀態(Adult=A)、兒童自我狀態(Child=C)。三種心理狀態會由于情景不同而輪流在個人的身上表現出來。 約哈里窗口自己對方已知

4、未知已知未知開放區域盲目區域秘密區域未知區域人際溝通中的PAC分析P（父母）狀態以權威和優越感為標志，通常表現為統治、支配、教訓等權威式作風，這種作風學自父母或其他權威人物。講話中常出現“你必須”、“你應該”等語句。A（成人）狀態表現為客觀和理智。處事冷靜、慎思明辨、尊重他人。語氣中常有“我個人的想法是”C（兒童）狀態像嬰兒的沖動，表現為服從和任性。其行為表現為無主見、遇事退縮、感情用事、易激怒。講話總愛說“我猜想”、“大概是等”PAC心態個案分析一個學生（甲）在操場上正走著，突然一個球從天而降，正打在甲生的臉上。 甲：（捂著臉，左右的尋找著）這是誰呀！（P心態） 這時甲聽到了許多的笑聲，原來

5、是操場上踢球的同學，都笑的直不起腰來了，其中的一個學生（乙）。 乙：（一邊笑，一邊向甲這邊跑著，還一邊沖甲說）把球踢給我。（P心態） 甲：（面子上過不去了，不由得怒火中燒，沖甲吆喝道）不給。（P心態） 乙：（楞了一下，停止了笑）干嘛生這么大的氣，至于嗎？（P心態） 乙：對不起，別生氣了。（A心態） 甲：沒關系，下次小心點啊。（A心態） 乙：疼嗎？用不用送你去醫務室看看？（A心態） 甲：沒事，不用了，你們接著踢吧。（把球扔了過去）（A心態） 五、影響有效溝通的因素組織因素：組織結構不合理組織氣氛不和諧溝通渠道不完全個體因素性格與氣質知識與經驗記憶態度知覺選擇偏差語言系統地位溝通出現障礙的實例李老

6、師讓全體研究生下午兩點鐘開會全體研究生下午兩點鐘開會研究生下午兩點鐘開會下午兩點鐘開會下午開會計劃35人開會, 實到5人以彼之道還至彼身我對網通的話費查詢臺很有意見，每當你撥通號碼后，電腦都會指引你按這個鍵那個鍵，往往查詢一次話費需要按上十幾二十次，最后還經常出現“系統忙，稍后再撥”這樣無言的結局。我決心報復，同時讓給我制造這些麻煩的人切身體會一下消費者的苦惱。這日，機會來了，來電顯示上提示，正在打進來的這個電話是網通公司人工催交話費的號碼。“您好。我這里是網通話費中心。”“你好。這里是*家。”“我想通知.”“現在啟動語音轉接系統。”我沒有等她說完，繼續用機械的聲音說。“如果 您需要男主人接聽

7、，請喊（一）女主人接聽請喊，（二）小主人接聽請喊 （三）小狗多多接聽請喊（汪）如果操作錯誤，請喊（返回）。”話音剛 落，只聽那邊女子興奮的叫來同事，紛紛議論“這家電話夠先進的。”“三。”稍后，電話那邊傳來女話務員怯怯的聲音。“對不起，您選擇的小主人由于未滿周歲，所以暫時不能與您交談，請您留下 電話，待小主人學會說話后，會很快回電話給您。”“啊？.返回。”又聽一遍我的介紹后，對方選擇了“二”“對不起，女主人不在家，如果您不習慣與小狗多多交談的話，請您選擇（一）” 我有點生氣，選來選去還選不上我。“一。”對方的語氣有些無奈。“歡迎您與男主人交談。公務交談請喊（一）私人交談請喊（二）其他請喊 （三）

8、操作失誤喊（返回）”“三！”對方顯然有些不耐煩，聲音很大。“對不起，廚房鍋里傳出焦糊的味道，請您掛機，稍后再撥.” 六、有效的溝通策略選擇適當的措辭積極配合肢體語言善于傾聽，及時反饋營造良好的溝通氛圍第二節 沖突管理沖突的定義沖突的作用沖突的類型沖突反應沖突理論沖突帶來的心理問題沖突管理的方法人力資源管理中的沖突一、沖突的定義沖突表明了一種狀態，處于這一狀態的個人、群體或組織之間在目標、認識、感情等方面具有不相容的特點，這種不相容進而引起了對立或敵視的態度及行為。沖突的表現：目標（利益）沖突即是個人或群體所追求的目標（利益）與別人不同時所產生的矛盾與問題。認知沖突即是個人或群體所堅持的信念或想

9、法與別人不同時所產生出來的歧見與相對立場。情感沖突即是個人或群體在情感或動機上與別人不同時所產生的摩擦與偏見。行為沖突即是個人或群體的言行舉止與別人不同時所產生出來的抗拒與敵對的情況。二、沖突的作用沖突的積極作用暴露了矛盾和問題便于改進和創新提倡直率而不是虛偽沖突的負面作用影響到團體和士氣加深了矛盾解決不好產生很嚴重的后果逃避沖突也有負作用三、沖突的類型個體沖突與團體沖突建設性沖突與破壞性沖突良性沖突與惡性沖突1、個體沖突與團體沖突個體沖突：個體內部的心理矛盾。雙趨式沖突雙避式沖突趨避式沖突雙重趨避式沖突團體沖突正常沖突在團體中由于個體認識上的差異而造成的工作上的意見分歧。非正常沖突由于個人恩

10、怨而引發的沖突。2、建設性沖突與破壞性沖突建設性沖突雙方在目標一致的情況下因手段和方法的不同而產生的沖突。具有共同的目標雙方愿意了解和聽取對方的意見和觀點，并有頻繁的溝通。沖突雙方均以問題為中心。破壞性沖突由于雙方目標不同而產生的沖突。雙方均以自我利益為中心不愿聽取對方的意見和觀點容易從問題的爭論轉為人身攻擊相互的交往不斷減少乃至停止。3、良性沖突和惡性沖突良性沖突指支持組織目標并能夠提高組織績效，在客觀上對組織有利的沖突。惡性沖突指違背組織目標并降低組織績效，在客觀上對組織有害的沖突四、沖突反應“雙關注”（關心自己、關心他人）模型：托馬斯（Thomas）和克爾曼（Kilmann）關心我方利益

11、關心他方利益結果傾向低低回避不采取行動高低競爭強迫低高遷就屈從高高合作問題解決中等高折衷妥協4.1 回避方式方式:既不合作也不競爭兩方的利益都不考慮(兩方都不犧牲)方法: 不要這種方案;延期出發點:沖突總不是好事;暫時不引起沖突,等待更好的時機結果:留下真空,可能影響工作4.2 競爭方式 競爭而不合作的方式目標: 滿足自己,不顧別人條件: 我強彼弱方法:使用權威: “ 我是老板,你按我的做”使用威脅:“ 你對后果負全部責任”少數服從多數出發點:自己的目標最重要,別人對我的感覺是第二位的結果:自己目標的達到和對方的不滿甚至憎恨4.3 遷就方式方式: 高度合作而競爭性較少犧牲自己,滿足別人目標:和

12、氣比自己得到利益更重要出發點:總要有人做出犧牲,沖突總不是好事結果:自己吃啞巴虧,代表自己時,問題也許不大,代表團體時,內部會有不滿4.4 合作方式具有較強的合作和競爭行為，既考慮自己的利益，又考慮到對手的利益。目標:共同找出問題和解決方案,創造雙贏局面方法: 以理服人出發點:人總是講理的結果:雙方滿意4.5 折衷方式中等合作水平的合作和競爭性行為方式。雙方都作出讓步最常用的方法之一,雙方力量大致相等目的: 盡快達成共識方法：談判要點：知已知彼五、沖突理論傳統理論的觀點人際關系理論的觀點相互作用理論的觀點5.1 傳統理論的觀點沖突是功能失調的結果，沖突的出現源自溝通的不良、人們之間缺乏坦誠和信

13、任以及管理者對員工的需求和期望不重視。沖突的出現會降低員工的工作滿意度；沖突不利于組織目標的最終實現。查爾斯巴貝奇、泰勒、法約爾、馬克思韋伯盡可能降低或消除沖突5.2 人際關系理論的觀點成員之間的相互作用是多種多樣的，沖突是其中的一種表現形式。主張通過人際關系的協調來消除組織內部的矛盾。代表人物：美梅奧“參與式管理”傳統管理理論和人際關系理論都認為組織沖突的存在不利于組織的發展，應加以避免或消除。5.3 相互作用理論的觀點如果成員之間長期保持一種融洽、和平、安寧的關系，就很容易對變革表現出一種冷漠和遲鈍的反應。管理者應該鼓勵沖突，以保持組織旺盛的生命力。六、沖突帶來的心理問題行為或反應的不穩定

14、思維和行為的阻塞消滅對方身體攻擊威脅或最后通蹀明確的語言攻擊公開向對方挑戰觀點不一致七、沖突管理的方法管理沖突的要旨在于：沖突水平過高時，降低或消除沖突；沖突水平太低時，激發或提高沖突。降低沖突提高沖突過程控制7.1 降低沖突沖突處理方法選擇有必要處理的沖突處理沖突并不是所有沖突都要去處理長期的沖突不指望一次完成不處理自己影響力外的沖突什么人卷入沖突？雙方價值觀的差異如何？什么原因形成沖突？利益？信息？性格的？怎樣處理雙方溝通正式談判第三方介入回避資源共同開發談判的基本模型A方目標點B方抵制點A方抵制點B方目標點A方愿望范圍解決范圍B方解決范圍7.2 提高沖突推陳出新鼓勵競爭良好的溝通激勵7.3 過程控制對管理者的控制對員工的控制對潛在沖突的控制對溝通機制的控制