1、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3刨花板公司治理總結(jié)XXX有限責(zé)任公司名目策小組成員對決策的認(rèn)可，并在決策執(zhí)行中與 其他小組成員合作并成功實(shí) 施戰(zhàn)略。共同愿景可以增加一個組織的分散力，組織成員在共同愿景的引導(dǎo)下 能夠加強(qiáng)將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的力量和意愿。依據(jù) Leana&VanBuren (1999)的觀點(diǎn)，共同愿景可能促使組織成員成為一個理性 的、好的代理人，他將對為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為作出承諾，而不僅僅考慮 他個人的目標(biāo)。Korsgaard( 1995)指出，決策過程中的討 論和協(xié)商可以增加 管理者對決策過程的公正感，從而可以提高管理者對已經(jīng)選擇的戰(zhàn)略的承 諾程度。共同愿景可以促進(jìn)公司股東的個人目標(biāo)和公司

2、整體目標(biāo)的協(xié)調(diào)，對戰(zhàn) 略決策的認(rèn)同可以促進(jìn)股東對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的承諾，共同愿景同樣可以促 進(jìn)股東之間的合作行為。基于此，我們認(rèn)為共同愿景的建立有利于企業(yè)戰(zhàn) 略決策質(zhì)量的提升。2、信任對戰(zhàn)略決策的影響目前的爭辯結(jié)論已經(jīng)證明信任對決策有樂觀的作用。假如相互間 的信 任能夠被建立而且維護(hù)，那么決策小組成員之間可以進(jìn)行有效的合作，對 獲得高質(zhì)量的決策格外有意義。高度信任也可能促進(jìn)決策小組成員之間的 認(rèn)知沖突，削減情感上的沖突，進(jìn)而改善企業(yè)戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。Leifer&Mills (1996)認(rèn)為，高質(zhì)量的決策需要大量的信 息、，信息的質(zhì)量和數(shù)量需求和問 題的簡單性相關(guān)，假如一個戰(zhàn)略決策格外簡單，那么就需

3、要大量的信息。從信息獵取和傳遞的角度看，信任程度和管理者解決問題的效率是親密相 關(guān)的。Zaheer(1998)出，高度信任能增加決策小組成員的合作，使得決策 小組成員對交換信息布滿信念為整個決策帶來豐富、準(zhǔn)時和正確的信息。低水平的信任會削減決策制定過程中的信息共享，由于信任的缺乏將 導(dǎo)致決策小組內(nèi)部消滅政治團(tuán)體 從而阻礙信息的流通。低水平的信任下， 連貫的決策團(tuán)體可能為了決策的連續(xù)性而尋求團(tuán)隊(duì)成員的支持，削減了他 們尋求新的解決方法的努力，這將降低戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。信任往往發(fā)生在長期交易關(guān)系當(dāng)中，信任與合作是親密相關(guān)的，很多 爭辯都認(rèn)為彼此之間的信任可以促進(jìn)個體或群體間的合 傕Dooley&Fr

4、yxell (1999)認(rèn)為，高質(zhì)量的決策是在決策小組成員認(rèn)知沖突中產(chǎn)生的，認(rèn)知沖 突需要決策者的大量多元化的信息在信任缺乏而阻礙信息溝通的狀況下, 決策承諾是難以獲得的。但是，高度的信任可以在小組成員之間建立誠懇、 公開的爭辯環(huán)境，這將有助 于決策小組成員更多爭辯與決策制定有關(guān)的問 題，削減彼此之間的爭辯，由于信任可以促進(jìn)對決策有益的認(rèn)知沖突，削 減對決策有害的情 感沖突。Amason (1996)在一項(xiàng)閱歷爭辯中也覺察，信任和認(rèn)知沖突是正相關(guān)關(guān) 系，和情感沖突是負(fù)相關(guān)關(guān)系。所以，信任應(yīng)當(dāng)通過促進(jìn)認(rèn)知沖突，削減 情感沖突而影響決策承諾。在上述爭辯的基礎(chǔ)上，我們認(rèn) 為成員間的信任 水平有利于決

5、策者決策承諾水平的提升。3、聲譽(yù)對戰(zhàn)略決策的影響公司治理的目的就是打算和把握一個組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn) 的各 利益相關(guān)者之間的關(guān)系。“董事會對管理者的激勵和懲辦機(jī)制主 要是將管 理者的酬勞和企業(yè)的業(yè)績聯(lián)系在一起，但美國大公司的丑 聞、很多公司的 業(yè)績低迷和高層管理者的高酬勞之間的猛烈比照，引起了人們對高層管理 者激勵機(jī)制的思考” OKreps等人在有關(guān)序貫均衡的著作中將經(jīng)濟(jì)主體的聲譽(yù)描述為一種 “認(rèn)知”，即在信息不對稱條件下，一方參與人對于另一方參與人是某種 類型（偏好或者可行性行為）的概率的一種認(rèn)知，且這種認(rèn)知不斷地被更 新，以包含兩者間的重復(fù)博奔所傳遞的信息。經(jīng)濟(jì)學(xué)從理性人的角度動身，爭

6、辯了聲譽(yù)的價值，認(rèn)為經(jīng)營者追 求良 好的聲譽(yù)是為了獵取長期利益的最大化，是長期動態(tài)重復(fù)博奔的結(jié)果。由 于市場信息不完全，聲譽(yù)的形成需要一個長期過程，聲譽(yù)以信任為前提， 而信任需要通過屢次的交往才能發(fā)生，聲譽(yù)也就是由在這種長期交往過程 中表現(xiàn)出的彼此誠信所打算的。沒有長期化行為，也就沒有經(jīng)營者的職業(yè) 聲譽(yù)。Mailathand&Samuelson （2001）爭辯企業(yè)聲譽(yù)時指出，企業(yè)聲譽(yù) 是顧 客對企業(yè)是“有力量企業(yè)”的事先預(yù)期，有力量的企業(yè)通過選擇高的努力 程度來將自己區(qū)分于低能企業(yè)。本書認(rèn)為，這種對企業(yè)聲譽(yù)的分析規(guī)律也 完全適用于屬于個人聲譽(yù)的管理者聲譽(yù)。管理者的聲譽(yù)是外界（特殊是股 東）對

7、管理者力量的預(yù)期，有力量的管理者通過選 擇高水平的努力將自己 區(qū)分于低能的管理者。霍姆斯特姆考察了經(jīng)營者對聲譽(yù)的關(guān)懷對其決策行為的影響機(jī)制，爭 辯結(jié)果說明，聲譽(yù)具有肯定的激勵作用，為了獲得好的聲譽(yù)，經(jīng)營者會努 力工作。法瑪?shù)臓庌q也支持在競爭的經(jīng)理市場上，經(jīng)營者 必需對自己的行 為負(fù)完全的責(zé)任，即使沒有顯性激勵的合同，經(jīng)營者也會努力工作，由于 這樣做可以改進(jìn)自己在經(jīng)理市場上的聲 譽(yù)。Holmstrom (1982)的代理人市 場聲譽(yù)機(jī)制理論是對Fama (1980)思想的模型化表述，用以說明市場上的 聲譽(yù)可以作為顯性激勵契約的替代物。代理人現(xiàn)期的努力通過對產(chǎn)出的影 響改進(jìn)了市場對代理人管理力量的

8、推斷，因此越是年輕的經(jīng)理，工作可能 越賣力，而越是接近 退休年齡，聲譽(yù)對努力工作的激勵效應(yīng)也越弱。本書中社會資本的三個維度主要包括共同愿景、信任和聲譽(yù)，并 將社 會交往對其他相關(guān)變量的影響考慮進(jìn)來，得到如圖8.1的社會資本治理機(jī) 制對戰(zhàn)略決策影響的綜合模型。六、決策者過度自信風(fēng)險擔(dān)當(dāng)是企業(yè)出于獲利的目的而在決策過程中產(chǎn)生的必定結(jié) 果，通 過擔(dān)當(dāng)風(fēng)險來獵取收益是資本市場和實(shí)業(yè)運(yùn)作的基本規(guī)律。風(fēng)險擔(dān)當(dāng)是企 業(yè)生存、進(jìn)展和進(jìn)行決策制定的基礎(chǔ)，對企業(yè)績效有重要的影響，因此受 到不同領(lǐng)域很多學(xué)者的關(guān)注。行為決策理論從理論層 面探討了風(fēng)險擔(dān)當(dāng)?shù)?影響因素，認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險擔(dān)當(dāng)與企業(yè)績效、管理者的激勵體系和企業(yè)

9、的生 存環(huán)境存在親密關(guān)系。管理者作為企業(yè)的決策制定者，其特征和力量將影響企業(yè)決策行為與 績效。Cyert&March(1963)認(rèn)為管理者會依據(jù)自己的主觀愿望對 企業(yè)的業(yè) 績進(jìn)行預(yù)期，管理者猛烈的主觀意愿通常與比預(yù)期更差的實(shí)際業(yè)績表現(xiàn)相 關(guān)。Hambrick&Mason提出的“高階理論”認(rèn)為管理者在 組織中扮演核心 角色，管理者背景和特征會對組織行為產(chǎn)生重要影 響。高階理論主要從認(rèn) 知和價值觀角度來考察高管人員的戰(zhàn)略選擇過程及其對組織績效的影響。 Hiner&Hambrick(2005)提出，企業(yè)管理者的心理特征肯定會影響到管理 者的決策行為，進(jìn)而影響企業(yè)的風(fēng)險擔(dān)當(dāng)，不過對于相關(guān)作用機(jī)理的爭辯

10、 還很 少。Simon&Houghton (2003)的爭辯覺察，過度自信的管理者與企業(yè) 的風(fēng)險擔(dān)當(dāng)存在正相關(guān)關(guān)系。管理者的過度自信將導(dǎo)致管理者高估自己的 推斷力，影響管理者對環(huán)境的推斷，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和決策風(fēng) 險。過度自信是指決策者對自己偏離于客觀標(biāo)準(zhǔn)的推斷有極大的自信，心 理學(xué)試驗(yàn)和實(shí)證爭辯說明人們往往過于信任自己的推斷力量，高估自己成 功的概率，或把成功歸于自己的力量，而低估運(yùn)氣、機(jī)遇和外部力氣的作 用。Hilary&Menzly(2006)覺察管理者成功的歷史業(yè) 績將導(dǎo)致其在以后在 分析評價中的過度自信，而過度自信的評價將影響其對將來的正確猜想。 有的學(xué)者將決策者過度自信的心理

11、偏差描述 為自大，如Lys&Vincent (1995)探討了企業(yè)兼并決策中管理者自大與價值制造的關(guān)系，J.T. Li&Tang(2008)探討了管理者自主權(quán)在管理者自大和企業(yè)風(fēng)險擔(dān)當(dāng)關(guān)系中 的調(diào)整作用，其爭辯覺察管理者的自主權(quán) 越高，管理者自大和企業(yè)風(fēng)險擔(dān) 當(dāng)?shù)恼嚓P(guān)關(guān)系越顯著。過度自信或 者自大都反映的是管理者相同的心理 偏差特征，本書采用過度自信這 個常用的描述方法。過度自信對管理者制定決策的影響 是行為公司理財領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn) 其中管理者的過度自信對企業(yè)績效的影響被很多學(xué)者的相關(guān)研 究提及其中, Hayward&Hambrick (1997)探討CEO的過度自信與企業(yè) 決策和績效關(guān)系時

12、提出，在企業(yè)并購行為中CEO的過度自信將導(dǎo)致企 業(yè)支付更高的收購溢 價，更簡潔導(dǎo)致企業(yè)的投資扭曲現(xiàn)象。Malmendier&Tate(2006)認(rèn)為管理者 的過度自信將導(dǎo)致企業(yè)制定 更多破壞價值的并購決策。Doukas&Petmezas (2007)那么證明白在兼并活動中管理者的過度自信將導(dǎo)致更差的投資回報和 更差的長期業(yè)績表 現(xiàn)。Mahnendier&Tate(2005)的爭辯覺察，由于過度自信 的管理者過高評價企業(yè)的內(nèi)部力量、忽視企業(yè)，的外部融資約束，將導(dǎo)致 投資策略被扭曲。行為決策理論關(guān)注管理者的心理偏差，目前主要有三個視角在探討管 理者的過度自信和企業(yè)風(fēng)險擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系：管理者過高估量自己

13、解 決問題的 力量；過低估量資源需求和過高估量企業(yè)的資源稟賦；過低估量企業(yè)面臨 的環(huán)境的不確定性。具體相關(guān)爭辯如下：首先，假如管理者是過度自信的， 那么他們將高估自己解決問題的力量，這樣的認(rèn)知偏差可能導(dǎo)致管理者高 估企業(yè)戰(zhàn)略決策收益的可能性，高估企業(yè)對決策的執(zhí)行力量。其次，過度 自信的管理者低估為實(shí)施戰(zhàn)略而產(chǎn)生的對企業(yè)外部資源的需求，同時高估 了企業(yè)自身的資源稟賦Malmendier&Tate(2005)的爭辯覺察，過度自信的管 理者在融資的時候更傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資，由于他們信任企業(yè) 的內(nèi)部融資足夠滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的資源需求。這種資源稟賦方面的認(rèn)知 偏差導(dǎo)致企業(yè)的管理者高估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)

14、施可能帶來的收益。Chatterjee&Hambrick (2007)認(rèn)為，上述的認(rèn)知偏差將導(dǎo)致管理 者樂 觀，從而傾向于選擇高風(fēng)險的戰(zhàn)略決策。最終，過度自信會導(dǎo)致 管理者低 估企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的不確定性。過度自信的管理者通常認(rèn)為他 們把握了更多 的信息(實(shí)際上并不知道那么多)，而且認(rèn)為自己把握 的信息更有價值。在 信息上的認(rèn)知偏差導(dǎo)致過度自信的管理者認(rèn)為，他們對企業(yè)的行動和結(jié)果 可以把握得很好。Durand (2003)認(rèn)為，如 果管理者認(rèn)為自己的把握力量越 高，那么他低估企業(yè)風(fēng)險的可能性就 愈大，同時企業(yè)的業(yè)績將表現(xiàn)得越 差。上述三種觀點(diǎn)都認(rèn)為，企業(yè)的管理者在環(huán)境評估時過低估量了風(fēng)險， 導(dǎo)致企

15、業(yè)實(shí)際擔(dān)當(dāng)了更多的風(fēng)險，說明管理者的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略選擇 和風(fēng)險擔(dān)當(dāng)有重要的影 響。七、領(lǐng)導(dǎo)崗位需求領(lǐng)導(dǎo)崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不行少的因素，進(jìn) 入學(xué) 者的爭辯視野。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰(zhàn)的程度 強(qiáng)調(diào)管理者對工作困難或挑戰(zhàn)的主觀感受。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求不是在一般員工 崗位需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的簡潔推導(dǎo)，由于兩者的產(chǎn)生來源和其對企業(yè)產(chǎn)生 的影響存在很大的差異。比方一般員工的崗位需 求普遍被認(rèn)為取決于組織 內(nèi)部的運(yùn)營特點(diǎn)、任務(wù)設(shè)計等問題，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境的影響，但管 理者在為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時是不行能忽視企業(yè)外部環(huán)境因素的。領(lǐng)導(dǎo)崗 位需求也不同于被大家熟知的領(lǐng)導(dǎo)壓力，

16、領(lǐng)導(dǎo)崗位需求是領(lǐng)導(dǎo)壓力的一個 來源，同時領(lǐng)導(dǎo)壓力也會反作用于領(lǐng)導(dǎo)崗位需求。假如管理者感受到的領(lǐng) 導(dǎo)壓力越大，那么管理者也將感受到更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求。依據(jù)Hambrick 等人對領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的定義，領(lǐng)導(dǎo)崗位需求受三個因素的影響：任務(wù)挑戰(zhàn)、 業(yè)績挑戰(zhàn)和管理者抱負(fù)。1、任務(wù)挑戰(zhàn)因素企業(yè)管理者所面臨的崗位環(huán)境是不同的，有些領(lǐng)導(dǎo)崗位的任務(wù)難 度很 大，將直接導(dǎo)致這些管理者要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)變得格外困 難。環(huán)境和 組織是影響任務(wù)挑戰(zhàn)的兩個重要因素。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境的寬松程度、 不確定性和簡單性是影響管理者任務(wù)挑戰(zhàn)的主要因 素。市場寬松性是指， 企業(yè)面臨的環(huán)境能夠維持企業(yè)持續(xù)增長的能力。一個寬松的市場

17、可以讓企 業(yè)獲得很多的機(jī)會和資源，這將導(dǎo)致企業(yè)管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時有很多 的自由空間。市場的簡單性是指企 業(yè)的運(yùn)營環(huán)境的競爭程度，比方企業(yè)所 處的行業(yè)是完全競爭的行業(yè)，進(jìn)入門檻很低，競爭者格外多，那么管理者 制定決策時將面臨很大的挑戰(zhàn)。市場的不確定性是指企業(yè)面臨的環(huán)境是不 穩(wěn)定而且不行猜想的，不確定性會導(dǎo)致信息的不穩(wěn)定和不行靠，這將增加 管理者實(shí)現(xiàn)任 務(wù)挑戰(zhàn)的難度。組織特征也影響管理者的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求，如 組織的資 源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對越低；假如企業(yè)可以運(yùn)用 的資 源很少那么管理者要實(shí)現(xiàn)高的企業(yè)績效將感受到很多的壓力。組織戰(zhàn) 略和組織結(jié)構(gòu)的簡單性也是領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的重要來源，如大型

18、企業(yè)中各個 職能單位之間業(yè)務(wù)聯(lián)系親密而且簡單，那么就要求企業(yè)的管理者有很強(qiáng)的 資源整合與協(xié)調(diào)力量；小而簡潔的企業(yè)這方面的要求就低很多。2、業(yè)績挑戰(zhàn)因素企業(yè)的全部者獲得投資回報和財寶增值的要求直接產(chǎn)生了管理者對企 業(yè)業(yè)績的要求，管理者對企業(yè)業(yè)績要求的不同會導(dǎo)致其所面臨的 業(yè)績挑戰(zhàn) 的程度不同。當(dāng)然，企業(yè)作為一個利益相關(guān)者的集合，除股 東外的其他企 業(yè)參與者出于不同的角度同樣也會對企業(yè)有業(yè)績要求，如員工期望有更好 的酬勞，客戶期望獲得更有價值的產(chǎn)品或服務(wù)等這些都將增加管理者的業(yè) 績挑戰(zhàn)壓力。全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分別的現(xiàn)代企業(yè) 中，管理者的業(yè)績壓力主要 來源于股東，在一個有效的把握權(quán)市場的環(huán)境下尤為如此。

19、管理者面臨的 業(yè)績挑戰(zhàn)還依靠于管理者的歷史和當(dāng)前的管理業(yè)績。Hambrick等（1995） 的爭辯覺察近期業(yè)績不好的管理者有更強(qiáng)的戰(zhàn)略變革傾向，而業(yè)績好的管 理者往往更滿足于現(xiàn)狀。但是，考慮到市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源稟賦，業(yè) 績好的管理者也可能將更多資源配置于研發(fā)部門，以期更加可持續(xù)地進(jìn)展。3、管理者抱負(fù)因素各種不同的動機(jī)促使管理者傾向于努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，其 中管 理者的個人抱負(fù)是格外重要的因素，而且管理者間的抱負(fù)存在很多差異。 有些管理者的目標(biāo)在于提高企業(yè)的業(yè)績，他們將更多的焦點(diǎn) 放在對自身力 量的要求上，而不是對企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的要求上；相反，有些管理者的經(jīng)營 目標(biāo)就是維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和

20、業(yè)績水平，那么他 們就更多關(guān)注企業(yè)的運(yùn) 營環(huán)境而弱化對自身力量的要求。上述觀點(diǎn)說明管理者可以局部打算自己 的崗位需求 那些志在提高企業(yè)績效的管理者會擔(dān)當(dāng)更多的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求 即使組織和環(huán)境對他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的個人抱負(fù)，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個人層面的 因素。如對成就的渴望或者把握的需要，也可能來源于管理者的年齡和領(lǐng) 導(dǎo)任期方面的因 素。Hambrick,Fink elstein&Mooney(2005)的調(diào)查覺察， 年輕的、在職業(yè)生涯早期的管理者有更強(qiáng)的欲望來證明自己的力量，而年 紀(jì)大的、職業(yè)生涯相對成功的管理者的業(yè)績抱負(fù)那么明顯減弱。其次，來

21、源 于企業(yè)對管理者設(shè)計的、與企業(yè)業(yè)績相關(guān)的薪酬激勵體系。如股票期權(quán)、 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系或管理層持股等。總體來講，在管理者面臨的任 務(wù)挑戰(zhàn)和業(yè)績挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，管理者的個人抱負(fù)進(jìn)一步增加了管理者的崗 位需求。八、中國企業(yè)中契約的特點(diǎn)Fama&Jensen (1983)將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企 業(yè)，它 們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型簡單組織，而封閉式企 業(yè)要相對小而簡潔一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都 有差異。我們通 過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點(diǎn)。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)好像接近封閉式公司 的定義，但又存

22、在很大的差異。開放公司的股權(quán)分散化，可以自由 讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質(zhì)的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似于 封閉 企業(yè)，股權(quán)相對集中，不行以自由讓與，擁有剩余索取權(quán)的主要 是國家或 法人機(jī)構(gòu)。但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權(quán)的企業(yè)管理 者幾乎不擔(dān)當(dāng)剩余風(fēng)險，也不擁有剩余索取權(quán)。這就導(dǎo)致了我國企業(yè)的決二、必要性分析5三、公司簡介6四、董事會機(jī)制和社會資本機(jī)制的關(guān)系7五、社會資本治理機(jī)制對戰(zhàn)略決策的影明9六、決策者過度自信15七、領(lǐng)導(dǎo)崗位需求18八、中國企業(yè)中契約的特點(diǎn)22九、不完全契約與權(quán)力配置23十、決策行為的影響因素25H一、戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素28十二、戰(zhàn)略決策爭辯的進(jìn)展33

23、十三、公司治理爭辯的趨勢38十四、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析44勞動定員一覽表45十五、SWOT分析說明46十六、工程風(fēng)險分析56十七、工程風(fēng)險對策59策過程既有封閉企業(yè)的缺點(diǎn)，又存在開放公司的委 托代理問題。由寬敞公眾股東持股的開放公司通過一系列內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理 機(jī)制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權(quán)相對 集中，企 業(yè)的治理主要依靠于內(nèi)部治理機(jī)制，外部治理機(jī)制的作用微 弱。依據(jù) Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的全部者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩 個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管 理者的把握微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè) 大股東，應(yīng)

24、當(dāng)對公司的 管理者實(shí)施有效的把握，但由于大股東是國家 而帶來全部者缺位，這一內(nèi) 部把握機(jī)制的作用也受到限制。九、不完全契約與權(quán)力配置契約理論的進(jìn)展和演化是爭辯公司治理問題的基礎(chǔ)之一，契約理論把 企業(yè)定義為一系列契約的集合把企業(yè)與市場分別看成是不同性質(zhì)的契約： 市場可以說是一種完備的契約，而企業(yè)那么是一種不完備的契約，在契約不 完全的狀況下必定會產(chǎn)生公司治理問題。在20世紀(jì)80年月中期之前，管理學(xué)者主要基于托付代理理論爭辯 企 業(yè)問題。Jensen等人把代理關(guān)系定義為一種契約關(guān)系，托付人授予代理人 某些決策權(quán)，要求代理人供應(yīng)有利于托付人利益的服務(wù)。由于托付人和代 理人雙方可能的利益沖突，代理人可

25、能表現(xiàn)出道德風(fēng)險，而不是依據(jù)托付 人的利益行動。托付人要讓代理人努力工作，就必需通過契約對他們進(jìn)行 監(jiān)督和激勵。所以，代理理論分析企業(yè)問題，是聚焦于托付人如何選擇或設(shè)計 最優(yōu) 契約來克服代理問題。但代理理論遺漏了一個重要的因素：締結(jié) 契約的過 程是有本錢的，契約條款規(guī)定得越周密，規(guī)范契約條款的本錢就越高。契 約能夠自我實(shí)施的范圍就越大，契約的事后執(zhí)行本錢就 越低。因此，當(dāng)事 人必需進(jìn)行權(quán)衡以簽訂一份最正確契約。Hart等人認(rèn)為，由于交易本錢的存在，特殊是相關(guān)變量的第三方 不行 證明性，使得契約是不完全的，即契約雙方不行能在初始設(shè)立契 約時就對 全部的或然大事及其對策做出詳盡的規(guī)定。交易本錢經(jīng)濟(jì)

26、學(xué) 將締約本錢、 不完全契約與專用性投資引入企業(yè)制度分析，強(qiáng)調(diào)不完全契約對企業(yè)運(yùn)作 帶來的影響。從交易本錢經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)所 面臨的問題就是在不完 全契約的條件下，設(shè)計出能夠節(jié)省交易本錢的企業(yè)制度與治理結(jié)構(gòu)。但是 Tirole等人認(rèn)為，契約當(dāng)事人所真正關(guān)懷 的并不是具體的或然大事本身， 而是或然大事對支付的影響。契約的根本目的在于要對預(yù)期的“支付或然 狀況做出某種規(guī)定，只要當(dāng)事人設(shè)計出能夠自我實(shí)施的契約方案，那么第 三方的不行證明性就不是 特殊重要了。Hart等人認(rèn)為，在契約不完全的環(huán)境中，物質(zhì)資本全部權(quán)是組織全部 權(quán)力支配的基礎(chǔ)，物質(zhì)資產(chǎn)全部權(quán)的擁有者將擁有對人力資本所有者的把 握權(quán)。不

27、完全契約理論的核心在于最正確的財產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)支配應(yīng)該是什么？ Hart等人信任，設(shè)計最正確的全部權(quán)支配是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)一總盈余最大化過 程中最重要的財產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)支配，并且認(rèn)為“在均衡狀態(tài)，產(chǎn)生最高社會盈 余的全部權(quán)結(jié)構(gòu)將被選擇 O契約的不完全性是說契約雙方簽訂的契約在事前是不完全的，但 在事 后是完全的。擁有剩余把握權(quán)的契約方可以提高其事后討價還價 的地位， 同時也能激勵與其進(jìn)行交易的另一方，為從交易中獲益而進(jìn) 行關(guān)系專用性 投資。因此 應(yīng)當(dāng)將資產(chǎn)全部權(quán)授予擁有最重要的關(guān)系專用性投資的一方， 或者擁有不行或缺的人力資本的一方。但是，Aghion&Bolton(1992)回到了傳統(tǒng)的投資者與管理者之間的

28、托付 代理問題，否認(rèn)了 “股東單邊治理是最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)”的傳統(tǒng)觀念。他們認(rèn) 為，企業(yè)最有治理結(jié)構(gòu)的支配取決于代理人利益與組織利益的關(guān)系。假如 企業(yè)家的私人收益與總收益之間是簡潔正相關(guān)關(guān)系，那么企業(yè)家單邊把握 最有利于企業(yè)的剩余價值制造，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效率；否那么，把握權(quán)的 相機(jī)配置才是最重要的。十、決策行為的影響因素理性的概念可以有三個層面：認(rèn)知理性、實(shí)踐理性和評價理性。認(rèn)知 理性指人類特有的一種認(rèn)知力量，能夠運(yùn)用概念、推斷、推理的 規(guī)律思維 力量，能夠借助于“規(guī)律一趨勢”的理論模型對將來的實(shí)踐活動賜予設(shè) 計、評估和預(yù)見的力量。實(shí)踐理性主要指人類特有的一種規(guī)范行為的自控 力量，人類對個體行為與

29、群體行為有著協(xié)調(diào)全都的調(diào)控、平衡、組織與指 導(dǎo)的力量，同時也有著自主、自決和制造的能力。評價理性主要是主體對 自身行為的目的、過程和結(jié)果的評價力量和評價原那么。主體的活動總是被 納入由利益、需要所設(shè)定的價值尺度的評判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī) 范性、有序性和合理性的持有。Simon (1976)在批判理性人假設(shè)時指出，人在制定決策時的認(rèn)知力量是 有限的，由于人獵取和處理信息的力量是有限的，人們通常只在比擬可替 代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業(yè)行為問題， 企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標(biāo)而采取某種行動。現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們并非 是全知全能的

30、，其決策時會存在不完全信息、有限的學(xué)問和計算力量。因 此，現(xiàn)實(shí)決策者的決策過程將是簡化支付函數(shù)、有限的信息和支付的 局部排序。考慮到限制決策者處理信息力量的約束，決策者的理性將是有 限的。由于將人看作信息加工系統(tǒng)的觀點(diǎn)的消滅，決策理論中對理性研 究的 模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。由于人必需從外界接收信息，所以必需把決策 置于人與 環(huán)境相互作用的框架中加以爭辯。人在與環(huán)境的樂觀相互作用中，其能動 性和才智可以得到充分的呈現(xiàn)，而不再是機(jī)械的環(huán)境接受者。在真實(shí)世界 中的決策環(huán)境里，有限的計算力量和對環(huán)境的認(rèn)知力量必定意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機(jī)制正是人類 有限 的信息加工和處理力量。Simon認(rèn)為

31、，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一 種找出問題、分析比擬、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個 步驟：找到需要打算的條件和環(huán)境；覺察、進(jìn)展和分析可能的行動過 程；從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；評價過去的選擇。 以上四步實(shí)際上是決策的一般過程。Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機(jī)制，其相關(guān)論述認(rèn)為， 人類理性是在肯定的限度之內(nèi)起作用的，即理性的適用范圍是有限的。“一 切管理決策都有一個內(nèi)在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能 就是(生物學(xué)定義的)生物自身的生理、心理限度” O決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學(xué)模型，它認(rèn)為人的行為 大局部是由人

32、的潛意識指導(dǎo)的。依據(jù)此觀點(diǎn)，人們是沒有力量作出理性決 策的，社會因素對決策行為有深遠(yuǎn)的影響，社會的壓力和影響甚至?xí)?dǎo)致 決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀 點(diǎn)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)完 全理性觀點(diǎn)的缺乏，但他并沒有把心情納入決策分析 框架。Goleman認(rèn)為理性和心情在決策過程中是互補(bǔ)的，兩者共同作用于 決 策結(jié)果。雖然心情對決策分析的影響機(jī)制還不能完全確定，但心情可能對 偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認(rèn)知、把握思考，從根本上改變決策者的 理性，影響最終的決策行為。當(dāng)決策條件完全不確定時，決策者傾向于進(jìn) 行完全心情認(rèn)知的決策分析，此時得到的決策結(jié)果處于模糊狀態(tài)。十一、戰(zhàn)略決策質(zhì)量的影響因素

33、Eisenhardt( 1989)認(rèn)為，爭辯戰(zhàn)略決策制定過程中如何提高戰(zhàn)略決策質(zhì) 量的同時 也應(yīng)當(dāng)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員在戰(zhàn)略決策制定過程中所投入的情感性反 應(yīng)由于團(tuán)隊(duì)成員對決策過程的反響對所能到達(dá)的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們?nèi)?何制 定這些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的簡單 性和不確定性，可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們個人的力量，所以管理 者往往需要以 團(tuán)隊(duì)的形式來制定決策。一個團(tuán)隊(duì)的決策制定效率，在 肯定程度上取決于 團(tuán)隊(duì)成員之間在信息供應(yīng)以及對不同觀點(diǎn)爭辯的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標(biāo)準(zhǔn)理性模型認(rèn)為，制定高質(zhì)量的決策是提高公司業(yè)

34、 績的重要途徑。一個高質(zhì)量決策的最終價值在很大程度上取決于 管理者在 決策實(shí)施過程中，是否具有相互協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相 關(guān)證據(jù)顯示， 為了到達(dá)高質(zhì)量的決策而設(shè)計的決策過程，有可能反過 來會被管理者對這 個過程的情感反響所影響。對那些決策團(tuán)隊(duì)成員而 言，在他們已經(jīng)將自己 對決策制定的觀點(diǎn)充分公開的決策團(tuán)隊(duì)中，這種決策過程對團(tuán)隊(duì)成員情感 反響的影響很有可能會導(dǎo)致成員對決策不擔(dān)當(dāng)義務(wù)或者只是牽強(qiáng)地在將來 的工作中保持一種合作的態(tài)度。有效的決策過程的一個更完整的設(shè)計，應(yīng) 當(dāng)不僅考慮到?jīng)Q策的質(zhì)量，還應(yīng)該考慮到這種決策過程對決策團(tuán)隊(duì)成員的 情感反響的影響，比方說，對決策的承諾、對團(tuán)隊(duì)的共同愿景及對團(tuán)隊(duì)

35、領(lǐng) 導(dǎo)的信任。管理者對戰(zhàn)略決策的承諾水平對組織很重要，由于決策制定團(tuán)隊(duì)中的 成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競爭和不斷變化的環(huán) 境中，即使只是稍微的延遲也可能是很危急的。決策承諾，是決策團(tuán)隊(duì)中 的成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過程中相互合作的程 度。個體對戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調(diào)的選擇，然 而承諾的缺乏會給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮的選擇 范圍帶來很大的約束。團(tuán)隊(duì) 成員對一項(xiàng)決策的贊同以及合作的程度可以極大地影響領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行這項(xiàng)決 策的力量。最終，由于戰(zhàn)略決策往往 是相互交織在一起的，所以一項(xiàng)決策 的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止影響到這項(xiàng)決策的成功

36、與否。團(tuán)隊(duì)成員對戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實(shí)施的一個打算 因素。提升公正感的程序可能會增加團(tuán)隊(duì)成員對決策的承諾。當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 者成認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作 出承諾。 Guth&McMillan (1986)的爭辯推想，中層管理者的承諾是與 他們的晉升可 能以及賜予他們職位的正式關(guān)注程度相關(guān)的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)表達(dá)了自己 的觀點(diǎn)之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是假如覺察到?jīng)Q 策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過 程感到絕望。因此，對團(tuán)隊(duì) 成員投入的關(guān)注會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對戰(zhàn)略決策的更強(qiáng)的承諾。過程公正會影響成員對決策的反響，特殊是決策的承諾。由于至少從

37、長遠(yuǎn)來看，它掛念成員保護(hù)了他們自身的利益。當(dāng)成員對決策有 直接把握 的時候，成員或許也能在一項(xiàng)特定的決策中保護(hù)他們自身的利益。假如決 策表達(dá)了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水 平將更高。然而， 當(dāng)成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，到達(dá)決策的過程對成員 的決策承諾的影響就會更大。因此，當(dāng)成員對最終的決策兒乎沒有影響的 時候，對成員投入的關(guān)注就變得尤其重 要。2、共同愿景團(tuán)隊(duì)成員相互之間的關(guān)系對戰(zhàn)略決策的實(shí)施，以及團(tuán)隊(duì)機(jī)能的持 續(xù)發(fā)揮是很重要的。團(tuán)隊(duì)具有共同愿景的時候，團(tuán)隊(duì)成員可能會在工 作中更加 緊密地合作，并且會更加堅(jiān)持不懈地保證團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)被實(shí) 現(xiàn)。相反，成員 之間關(guān)系的不和諧

38、會限制對決策的全都意見以及接受程度。公正的過程對 團(tuán)隊(duì)成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團(tuán)隊(duì)中是被 重視的、被敬重的成員。過程公正感與團(tuán)隊(duì)沖突負(fù)相關(guān)。由于投入具有這 種意義，所以決策制定者肯定要關(guān)注 它。也就是說，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的投入被 認(rèn)真對待了，他們會覺得自己在 組織中的地位被確定了。團(tuán)隊(duì)成員相互之間的共同愿景對一個團(tuán)隊(duì)的長期合作以及它最終 的成 果也有很大的影響。共同愿景帶來了團(tuán)隊(duì)成員相互之間的依附 感。依附感 是指，成員個體認(rèn)為他們是組織的一局部，以及成員個體 期望與別的成員 共同合作的程度。來自別的團(tuán)隊(duì)成員的孤立可能會阻礙成員在將來決策中 共享信息的意愿，從而破壞了團(tuán)隊(duì)成

39、員之間的合作和協(xié)調(diào)。依附感的缺乏 將會加劇團(tuán)隊(duì)成員以犧牲更優(yōu)的團(tuán)隊(duì)決策為代價，而追求個人利益的傾向。 更進(jìn)一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是全部的突發(fā)大事都 能被提前猜想，因此成員忍受觀 念上的差異的意愿和機(jī)敏性對團(tuán)隊(duì)程序的 成功很重要。相較于對團(tuán)隊(duì)沒有依附感或者不寵愛與別人進(jìn)行合作的成員 對團(tuán)隊(duì)具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進(jìn)行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不行能總是在全都認(rèn)同的基礎(chǔ)上被制定，同樣一個團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo) 者的決策也不行能同時討好全部的團(tuán)隊(duì)成員。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要得到團(tuán)隊(duì)成員的信任，從而可以在決策制定以及實(shí)施的過程中保 持方向。一些 爭辯證明，過程公正感與對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

40、導(dǎo)者或決策制定者的信任感之間是正相 關(guān)的。團(tuán)隊(duì)成員的信任感加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員對自己被 作為團(tuán)隊(duì)中正式的、被 敬重的成員對待的認(rèn)知，這會加強(qiáng)他們對決策的投入和承諾。局部爭辯顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過程中領(lǐng)導(dǎo)力量是尤其重要 的，同 時，戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必需獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任，信任是一個穩(wěn)定的 合作系統(tǒng)存在的先決條件。依據(jù)Ring&vandeVen(1992)的 觀點(diǎn)，信任用來 描繪團(tuán)隊(duì)成員信任領(lǐng)導(dǎo)者善意的程度，特殊的，信任 指團(tuán)隊(duì)成員信任他們 的領(lǐng)導(dǎo)者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有 偏見的程度。時間和環(huán)境 的約束往往要求領(lǐng)導(dǎo)者制定一些并不是團(tuán)隊(duì)成員全都同意的決策，由于真 實(shí)觀點(diǎn)的差異以及自身利益

41、的差異同時 存在，所以有時候一個領(lǐng)導(dǎo)者必需 插手并且進(jìn)行選擇，由于在短時間內(nèi)是很難達(dá)成全都的由于觀點(diǎn)和利益 的差異，戰(zhàn)略決策不行能受到 全部相關(guān)者的歡迎。假如一個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒 有獲得團(tuán)隊(duì)成員的必要信任，那么將會導(dǎo)致成員對決策的不合作、對信息 的隱瞞以及對將來決 策過程的破壞。因此，對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們的挑 戰(zhàn)就是引導(dǎo)一個可以加強(qiáng)成員信任的決策。十二、戰(zhàn)略決策爭辯的進(jìn)展21世紀(jì)商業(yè)世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業(yè)都期望在激烈 拼殺的紅色海洋中退出，去查找藍(lán)色的海洋。但無論企業(yè)查找藍(lán)色海洋的 目標(biāo)或愿望能否實(shí)現(xiàn)，為了生存和進(jìn)展，任何企業(yè)都必需不 斷地制定并實(shí) 施一系列的戰(zhàn)略決策。大到全球知

42、名的企業(yè)IBM,小到任何一個家庭作坊式 企業(yè)，都必需在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制定對企業(yè)將來生存進(jìn)展至關(guān)重要 的戰(zhàn)略決策，雖然每個企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)模可能不同，但每個戰(zhàn)略決策對 該企業(yè)的進(jìn)展而言都是格外重要的。所 以，每個企業(yè)都格外關(guān)注戰(zhàn)略決策 的過程和決策的質(zhì)量，由于戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策的實(shí)施直接影響企業(yè)的業(yè) 績。企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)爭辯 涉及的領(lǐng)域格外廣泛，特殊是對戰(zhàn)略決策質(zhì) 量和戰(zhàn)略決策的實(shí)施問題，很多學(xué)者從不同的角度爭辯其中的影響因素， 以求提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。尤其是在全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)分別的世界里, 代理人成了企業(yè)的主要決策者，此時如何保護(hù)企業(yè)股東和全部其他利益相 關(guān)者的利益，成為戰(zhàn)略管理理

43、論關(guān)注的焦點(diǎn)。Dooley&Fryxell (1999)對戰(zhàn)略決策的描述中提到，“對一個組織而言， 一個戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生格外重要的結(jié)果，并給組織帶來相應(yīng)的資源要求，組 織的業(yè)績很大程度上依靠于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策的實(shí)施。其中，戰(zhàn) 略決策質(zhì)量是指一個決策對達(dá)成組織目標(biāo)的貢 獻(xiàn)，能否樂觀實(shí)施決策乂依 靠于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾。決 策承諾指決策小組成員接受并同 意戰(zhàn)略決策的實(shí)施。所以決策承諾是影響一個戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素，而決 策者對已經(jīng)制定的決策的承諾受到很多因素的影響，如何提高決策者承諾 是戰(zhàn)略管理爭辯的重點(diǎn)。戰(zhàn)略選擇分析方法中，一般假設(shè)管理者制定決策的目標(biāo)是最大 化，公 司的財務(wù)業(yè)績。

44、但是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)緲I(yè)績和戰(zhàn)略決策質(zhì)量 關(guān)系的爭辯 目前沒有統(tǒng)一的結(jié)論 由于公司的總體業(yè)績表現(xiàn)可能受到很多因素的影響 戰(zhàn)略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消退。所以在關(guān)注戰(zhàn)略決策為一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深化進(jìn)展，世界 經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球 治理體系深刻變革，但國際金融危機(jī)深層次影響在相當(dāng)長時期照舊存在， 全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長乏力，保護(hù)主義抬頭，地緣政治關(guān)系簡單變化，傳統(tǒng)平 安威逼和非傳統(tǒng)平安威逼交織，不穩(wěn)定不確定因素增多。我國正處于全面 建成小康社會決勝階段，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式加快轉(zhuǎn)變，新的增長動力正在孕育 形成，新

45、技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式大量涌 現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有轉(zhuǎn) 變，但進(jìn)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不行持 續(xù)問題仍舊突出。我市經(jīng)濟(jì)社會平穩(wěn)健康進(jìn)展，在地區(qū)生產(chǎn)總值跨過萬億元門檻的新起 點(diǎn)上，迎來承辦2016年G20峰會和2022年亞運(yùn)會、建設(shè)中國（杭 州） 跨境電子商務(wù)綜合試驗(yàn)區(qū)和國家自主創(chuàng)新示范區(qū)等重大歷史機(jī) 遇。但進(jìn)展 中也存在一些沖突和問題，主要是：經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級壓力較 大，新舊動力轉(zhuǎn) 換還未完成；自主創(chuàng)新力量不強(qiáng)，束縛創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的體制機(jī)制障礙較多；城 市國際化水平不高，城鄉(xiāng)區(qū)域進(jìn)展不夠平衡；資源約束趨緊，環(huán)境承載力 缺乏，“城市病”顯現(xiàn)；人口老齡化壓力增 大，民生保障任務(wù)照舊繁重； 影響平平穩(wěn)定的各類風(fēng)

46、險隱患仍舊存 在，維護(hù)公共平安、促進(jìn)和諧進(jìn)展面 臨的挑戰(zhàn)仍舊較大。刨花板是由木材或其他木質(zhì)纖維素材料制成的碎料，施加膠粘劑后在 熱力和壓力作用下膠合成的人造板，結(jié)構(gòu)比擬均勻，加工性能好，可以依 據(jù)需要加工成大幅面的板材，是制作不同規(guī)格、樣式的家具較好的原材 企業(yè)帶來財務(wù)業(yè)績的同時，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注戰(zhàn)略決策制定和實(shí)施的過程。決策制定的分析框架涉及多個領(lǐng)域，可以從數(shù)量分析方法延長到 行為 學(xué)。管理者是公司主要的決策制定和決策實(shí)施的人或群體，管理 者在決策 制定過程中的行為選擇及決策環(huán)境對其的影響是分析決策制定行為的重要 因素。托付代理理論告知我們，由于全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)的 分別，全部者和管 理者的目標(biāo)可能是

47、不全都的，管理者可能為了自己的目標(biāo)制定有損于股東 的利益的決策。也就是說，在兩權(quán)分別的狀況下，托付代理問題不行回避。特殊狀況下，企業(yè)的股東就是管理者，可以忽視兩者間的代理問題對 決策制定的影響。但是，Simon(1976)在批判理性人假設(shè)時指出，人獵取及 處理信息的力量是有限的，意味著在制定決策時，決策 者的認(rèn)知力量是有 限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進(jìn)行比擬之后制定決策。在現(xiàn) 實(shí)世界中的決策環(huán)境里，管理者對信息的有限計算力量和對環(huán)境的有限認(rèn) 知力量，必定意味著人類的理性是有限的。隨著將人看作信息加工系統(tǒng)觀 點(diǎn)的消滅，比方Simon認(rèn)為有限理性的心理機(jī)制是人類有限的信息加工和 處理力量

48、造成的。在分析決策 過程的影響因素時，有限理性假設(shè)使得決策 環(huán)境因素顯得格外重要。學(xué)者們生疏到必需把決策置于人與環(huán)境相互作用 的框架中加以爭辯，決策理論中原來對理性假設(shè)的爭辯模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。 人在與環(huán)境的積 極相互作用中，其主觀能動性可以得到充分的呈現(xiàn)，而不 再是被動的環(huán)境接受者。戰(zhàn)略管理對決策目標(biāo)的評價在不斷調(diào)整。最初關(guān)注決策制定對組織財 務(wù)績效的影響，后來由于托付代理問題的提出，開頭考慮組織中代理問題 對決策者行為選擇的影響。有限理性假設(shè)提出之后，戰(zhàn)略決策領(lǐng)域越來越多關(guān)注決策者在有限理性狀況下的決策行為和戰(zhàn)略決策質(zhì)量 的影響機(jī)制問題。公司內(nèi)部進(jìn)行的決策有很少的一局部可以稱為“戰(zhàn)略決策”。戰(zhàn)

49、略決 策和非戰(zhàn)略決策并沒有一個明確的區(qū)分界限，但有一些特點(diǎn)可以對兩者進(jìn) 行區(qū)分 Mintzberg,Raisinghani&Theoret (1976)將“決 策”定義為：“是一個 對行動的特殊承諾(通常是對資源的承 諾)，戰(zhàn)略決策是“與重要性聯(lián) 系在一起的，即執(zhí)行行動、資源承諾等都是格外重要的” 0決策過程是“一 系列行動和動態(tài)因素的集 合，過程從行為的激發(fā)開頭，到對行為的特殊承 諾結(jié)束。Chandler(1962)認(rèn)為“戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的長期生存問題，事 務(wù)性決 策更多的是處理日常事務(wù)，使企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)更有效 率o Nutt (1998)將戰(zhàn)略決策定義為“對一個組織而言將產(chǎn)生重要 后果和

50、資源需要的 一個選擇”。本書采用Nutt對戰(zhàn)略決策的定義它反映了戰(zhàn)略決策的本質(zhì)， 但同時也吸取了 Mintzberg等人的觀點(diǎn)。在 考察戰(zhàn)略決策時，“承諾”是 格外重要的因素，由于戰(zhàn)略決策必定涉 及企業(yè)的資源重新配置和新的資源 需求。戰(zhàn)略決策通常是格外簡單的，由于任何一項(xiàng)戰(zhàn)略決策都面臨環(huán)境的 不確定性和動態(tài)性、信息的不完全性及組織內(nèi)各利益團(tuán)體之間可能的沖突。什么是戰(zhàn)略決策質(zhì)量？字面含義看起來格外簡潔，卻很難給出精確的 定義。Korsgaard (1995)對決策質(zhì)量的描述是：“決策質(zhì)量”是指一個決策 對達(dá)成組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，能否樂觀實(shí)施決策又依靠于決策制定小組對執(zhí)行 決策的承諾。基于Korsga

51、ard對決策質(zhì)量的描述，戰(zhàn) 略決策質(zhì)量應(yīng)當(dāng)是企 業(yè)的戰(zhàn)略決策對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，理論 上戰(zhàn)略決策質(zhì)量可以用其 帶來的直接結(jié)果來簡潔衡量。但在戰(zhàn)略決策制定和執(zhí)行的過程中，有多種 因素影響戰(zhàn)略決策的結(jié)果，所以必需有不同的維度來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。心理學(xué)主要用決策制定過程的相關(guān)因素來衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量，包含三 個方面的因素：信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信 息的共享 和決策成員之間的溝通等問題；態(tài)度因素，主要考慮成員 對決策感知的 難度、成員對決策的信念和成員對決策過程的滿足度；社會交互作用因 素，主要考慮成員對決策的影響、決策成員對群體 過程的評價和決策的效 率等因素。本書采用Korsg

52、aard對戰(zhàn)略決策質(zhì)量的定義，并借鑒心理學(xué)對 戰(zhàn)略決策質(zhì)量的分析，從決策過程的角度來評價和度量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。什么是決策承諾？承諾在心理學(xué)上是“一種個人對與其有聯(lián)系的 組織 的態(tài)度或定位，交易理論認(rèn)為“承諾”是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形 式。休謨對“承諾的經(jīng)典論述是，”為了區(qū)分兩種計較利害的和不計較利 害的交往，人們就給前者創(chuàng)造了某種語言形式，借 以束縛自己去實(shí)踐某種 行為。這種語言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了 “說 出或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定過程中，決策者的“決策承諾”即指決策小 組成 員接受并同意戰(zhàn)略決策的實(shí)施。成功決

53、策影響因素的相關(guān)爭辯提出，總體 的決策成功取決于決策的制定質(zhì)量和決策者對決策的執(zhí)行，由于決策制定 的環(huán)境存在較大的不確定性，所以影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的因素有很多，包括 決策的信息、決策者的愛好及決策的被接受程度 等。所以，決策者對決策 的承諾水平是影響戰(zhàn)略決策質(zhì)量的重要因素。十三、公司治理爭辯的趨勢公司治理和戰(zhàn)略決策親密相關(guān)，依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的高 層管 理者都有一套決策規(guī)章，并依據(jù)此規(guī)章進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。考慮到有 限理性和 代理問題，管理者制定的決策不肯定總是產(chǎn)生全部者所期望的結(jié)果，所以 公司治理關(guān)注的是不同的組織形式和治理機(jī)制如何影響管理者制定決策。 20世紀(jì)90年月以來，公司治理成為一個全

54、球性的研 究課題，90年月末的 東亞金融危機(jī)和不斷發(fā)生的有名公司丑聞進(jìn)一步引起了人們對公司治理的 關(guān)注。公司治理的爭辯范疇和目標(biāo)也在漸漸 發(fā)生變化。公司治理的內(nèi)涵是什么，目前并沒有一個統(tǒng)一的概念和生疏。公 司治 理是一個多角度多層次的概念，很難用簡潔的術(shù)語來表達(dá)。奧利弗哈特在 公司治理理論與啟示一文中提出公司治理存在的兩個條 件：代理問題 和交易費(fèi)用。他認(rèn)為在組織成員之間存在目標(biāo)分歧，而 解決目標(biāo)分歧問題 的合同又是不完全的，在這種狀況下就必定產(chǎn)生公司治理問題。哈特指出， 在合約不完全的狀況下，公司治理可以看作一個決策機(jī)制，影響公司資源 的使用。柯林梅耶在他的市場經(jīng)濟(jì)和過渡經(jīng)濟(jì)的企業(yè)治理機(jī)制一

55、文中， 把公司治理定義為“公司賴以代表和服務(wù)于他的投資者的一種組織支配 它包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵方案的一切東西。Zingales在他 的公司治理中，將公司治理定義為在一種關(guān)系中產(chǎn)生的準(zhǔn)租金事后討 價還價的復(fù)雜約束集合，公司治理的約束機(jī)制主要是通過初始性的契約來 發(fā)揮作用。但是，這一契約在絕大多數(shù)狀況下是不完全的。Williamson從 合同和交易的角度提出，治理的實(shí)質(zhì)是對不同類型交易的規(guī)制。任何 交易 都是通過合同關(guān)系完成的，不同的交易類型就對應(yīng)著不同的合同類型。公 司就是一系列合同的集合，這些合同治理著公司發(fā)生的交易，使得這些交 易的交易本錢低于由市場組織時發(fā)生的交易本錢。從上述

56、不同學(xué)者對公司治理的定義可以看出，公司治理的概念分 為狹 義的公司治理和廣義的公司治理兩種。狹義的公司治理，主要是 指股東對 經(jīng)營者的一種監(jiān)督與約束機(jī)制。即通過一系列制度支配，來合理地配置全 部者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo) 是保證股東利益的 最大化，防止經(jīng)營者決策對全部者利益的損害。狹義的公司治理主要關(guān)注 公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，主要內(nèi)容包括股東大會制度、董事會、監(jiān)事會及管 理層激勵等。廣義的公司治理那么不局限于 股東對經(jīng)營者的制衡，是指通過 一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決 策的科學(xué)化。傳統(tǒng)的公司治理爭辯的重點(diǎn)，主

57、要集中于公司治理結(jié)構(gòu)的爭辯。錢穎 一教授認(rèn)為，“公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度支配，用以支配假設(shè)干在 企業(yè)中有 重大利害關(guān)系的團(tuán)體一一出資人（股東和債權(quán)人）、管理人員、職工之間 的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益”。同時提出公司治理結(jié)構(gòu)主要包 括：如何配置和行使把握權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、管理人員和職 工；如何設(shè)計和實(shí)施激勵機(jī)制。吳敬璉教授那么認(rèn)為：“所謂公司治理結(jié) 構(gòu)，是指由全部者、董事會和高級執(zhí)行人員，即高級經(jīng)理三者組成的一種 組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者 之間形成肯定的制衡關(guān)系。通過這一 結(jié)構(gòu)，全部者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決 策機(jī)構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎

58、懲和解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇 于董事會，組成由董事 會領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企 業(yè)。”可以看出，公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)爭辯要解決的主要問題是由于全部 杈和 經(jīng)營權(quán)分別帶來的托付代理問題。在信息不對稱的狀況下，要想 防止管理 者為了自身利益的最大化而損害股東的利益，公司必需設(shè)計完善的治理結(jié) 構(gòu)，使得管理者和股東之間實(shí)現(xiàn)權(quán)力的相互制衡。所 以，企業(yè)內(nèi)一系列權(quán) 力的合理配置成了公司治理結(jié)構(gòu)爭辯的核心問題。早先國內(nèi)關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)的爭辯論文，基本都聚焦于作為傳統(tǒng)公司 治理核心的董事會的構(gòu)成問題，以及其對公司績效的影響。如杜瑩等(2002) 爭辯股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，爭辯結(jié)論是股權(quán)集

59、中度與企業(yè)績效 呈倒U曲線關(guān)系；浦獨(dú)立等(2004)分析了董事會領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和公司績效的 關(guān)系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負(fù)相關(guān)。然而，“戰(zhàn)略管 理理論的爭辯已經(jīng)說明，決策者的決策行 為和公司的績效沒有必定的顯性 關(guān)系，由于影響公司業(yè)績的因素有很 多，決策的結(jié)果不肯定必定和企業(yè)業(yè) 績相關(guān)”。那么，在董事會只能對戰(zhàn)略決策質(zhì)量發(fā)揮作用的狀況下，直接 爭辯董事會構(gòu)成和企業(yè)業(yè)績的相關(guān)關(guān)系好像沒有太大的意義。公司治理的爭辯不僅包含治理結(jié)構(gòu)一個層面，還包含范圍更廣的 公司 治理機(jī)制。追述公司治理的爭辯文獻(xiàn)，實(shí)際上并沒有“治理結(jié) 構(gòu)”這一概 念，消滅更多的是“治理機(jī)制”的概念。公司治理機(jī)制沒 有一個統(tǒng)

60、一的概 念，但其含義格外明確。公司治理的基本功能是促使經(jīng)營者在守法經(jīng)營的 前提下，還要努力工作，使公司到達(dá)高效率的運(yùn)作并取得高收益的結(jié)果。 要完成這一功能，必定要有肯定的機(jī)制來實(shí) 際運(yùn)轉(zhuǎn)，如董事會模式、獨(dú)立 董事制度、證券市場與把握權(quán)的配置 等。這一系列與公司全部利益相關(guān)者 相關(guān)的、能夠維護(hù)和促進(jìn)利益相 關(guān)者彼此之間的契約運(yùn)行的因素都可以成 為公司治理機(jī)制。公司治理機(jī)制分為內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制。內(nèi)部治理機(jī)制 包括 股東大會制度、管理者的激勵機(jī)制及董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督機(jī)制和決策機(jī) 制。在內(nèi)部治理機(jī)制中，目前的爭辯焦點(diǎn)一般都關(guān)注董事會的規(guī)模、獨(dú)立 董事的人數(shù)、決策權(quán)配置等問題。外部治理機(jī)制主