1、整理ppt第五章 員工獎勵可變薪酬制度【學習目標】通過本章的學習，使學生熟悉可變薪酬類型，掌握個人層面和團隊層面薪酬制度，能夠熟練進行可變薪酬制度的設計與實施。【關鍵概念】薪酬管理(compensation administration ) 可變薪酬(varible compensation) 【引導案例】 多份陽光、多份燦爛沃爾瑪零售帝國激勵機制的魅力2整理ppt第一節 個人層面的獎勵制度個人獎勵制度是根據員工個人的生產數量和質量來決定其獎金的金額，常見形式有如下幾種。3整理ppt一、計件制這是按產出多少進行獎勵的方式，具體又包括以下幾種形式。1. 簡單計件制2. 梅里克多級計件制(Merr

2、icks Premium System)3. 泰勒(Taylor)的差別計件制4整理ppt二、計效制這是把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工努力提高工作效率，節省人工和各種制造成本，主要方式包括以下幾種。1. 標準工時制2. 哈爾西50-50獎金制3. 羅恩制5整理ppt三、傭金制傭金常用于銷售行業。企業銷售人員的薪金相當大部分是其產品所賺得的傭金。其具體形式有以下幾種。1. 單純傭金制2. 混合傭金制3. 超額傭金制6整理ppt第二節 團隊層面的獎勵制度團隊層面的獎勵制度是以團隊的生產或績效為單位，獎勵團隊內所有成員。這里的團隊可以是一個全日制的工作團隊，如某個部門；也可以是跨職能部門的兼職工作團隊

3、，如由不同部門專家組成的智囊團；還可以是短期的全日制工作團隊，如為完成某個項目臨時組建的團隊。當工作成果是由團隊的共同合作所促成，很難分別衡量每個員工的貢獻，或當企業在急劇轉型中，無法訂立個人的工作標準時，宜采用團隊獎勵制度。 7整理ppt一、斯坎倫計劃斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，獎勵的主要依據是員工的工資(成本)與企業銷售收入的比例，目的是鼓勵員工增加生產以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：員工獎金=節約成本75% =(標準工資成本-實際工資成本)75% =(商品產值工資成本占商品產值百分比-實際工資成本)75%其中，工資成本占商品產值的

4、百分比由過去的統計資料得出。8整理ppt二、拉克計劃拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復雜得多。拉克計劃的基本假設是員工的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產價值(或凈產值)的比例作為標準比例，從而確定獎金數目。9整理ppt三、現金現付制現金現付制通常將所實現利潤按預定部分分給員工，將獎金與工作表現直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與基本工資區分開，防止員工形成獎金制度化認識。10整理ppt四、遞延式滾存制遞延式滾存制是指將利潤中發給員工應得的部分轉入該員工的賬戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因為

5、員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用。11整理ppt五、現付與遞延結合制即以現金即時支付一部分應得的獎金，余下部分轉入員工賬戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現實的激勵作用，又為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。由于團隊工作方式的興起，給予團隊的獎勵制度也日趨流行，并不斷得以創新。團隊薪酬的目的在于鼓勵合作，在這一點上它比基于個人的獎勵制度更為成功，但團隊薪酬也會帶來一些消極影響。 12整理ppt第三節 企業層面的獎勵制度利潤分享和股權激勵企業層面的獎勵制度多采用利潤分享和股權激勵的形式。當企業的利潤超過某個預定的水平時，將部分利潤與全體員工分享。分享的形式包括現金分紅

6、(年終獎)和股權激勵等。利潤分享旨在鼓勵努力的員工，幫助企業賺取利潤，加強員工對企業的投入感和提高他們繼續留在企業工作的可能性。 股權激勵制度在國外的上市公司中使用得相當普遍，我國的股份制企業也開始采用。股權激勵多用于對公司高級管理層的長期激勵，其出發點是要使受激勵的人和企業形成一個利益共同體，減少股份公司的代理成本，并聚集一批優秀人才，實現企業的持續、快速、穩定發展。 13整理ppt一、限制性股票限制性股票是專門為了某一特定計劃而設計的激勵機制。如公司為了激勵高層管理人員將更多的時間、精力投入到某個或某些長期的戰略目標中，公司會預期該戰略目標實現后，公司的股票價格應當上漲到某一目標價位，然后

7、，公司將限制性股票無償贈予高層管事人員。只有當股票市價達到或超過目標價格時，他們才可以出售限制性股票并從中受益，但在限制期內不得隨意處置股票，如果在此期間內辭職或被開除，股票會因此而被沒收。14整理ppt二、股票期權股票期權指公司給被授予者，即股票期權授權人按約定價格(行政價)和數量在授權以后的約定時間購買股票的權利。股票期權通常不能在授予后立即行權，公司高管需在一定時期以后，一次性全部或逐步獲得執行的權利，這段等待的時期就是“獲權期”，也叫“等待期”。按期權的行權價與授予日市場價格的關系，股票期權可分為下面三種。零值期權或平價期權，即行權價等于股票市場價。實值期權或折價期權，即行權價低于股票

8、市場價。虛值期權或溢價期權，即行權價高于股票市場價。股票期權不可以轉讓，但可繼承。15整理ppt三、虛擬股票或股票增值權虛擬股票計劃的安排是，公司給予高管一定數量的虛擬股票，對于這些股票，高管沒有所有權，但是與普通股東一樣享受股票升值帶來的收益。虛擬股票和股票增值權是在不授予公司高管股票的情況下，將公司高管的部分收益與公司股價上升聯系起來。兩者的區別在于虛擬股票可以享受分紅而股票增值權不能。16整理ppt四、延期支付計劃延期支付計劃是將公司高管的部分年度獎金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并以款項存入當日公司股票公平市場價折算出的股票數量作為計量單位，然后在既定的期限(如5年)后或公司高管

9、退休后，以公司股票形式或者依據期滿時股票市值以現金方式支付給公司高管。17整理ppt五、業績股票業績股票授予的數額與個人績效掛鉤，運作機理類似限制性股票。公司確定一個股票授予的目標數額，最終得到的數額隨公司或個人達到、超過或未能達到的業績目標而變。最終得到的價值取決于掙得的股票數額和當時的股票價格。業績股票通常與延期支付計劃聯系較為緊密，很多公司綜合兩者的特點制定混合型的股權激勵計劃。例如，根據業績確定高管人員的貨幣或股票獎勵，這些貨幣或股票獎勵同時納入延期支付計劃，在既定的限期后予以支付。18整理ppt六、員工持股計劃一些公司針對全體員工或業務骨干，推出了涉及面廣泛的員工持股計劃，即公司內部

10、員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股管理委員會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股管理委員會(或理事會)作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利。員工持股計劃作為完善公司治理結構、增強員工勞動積極性和企業凝聚力的一種手段，近年來越來越受到企業的關注。此外，由于我國的具體情況和政策環境，也產生了一些有特色的股權激勵模式，如對下屬公司的股權激勵計劃、公司高管收購(MBO)、高管人員直接持有發起人股份或非流通股等形式。 19整理ppt第四節 獎勵性可變薪酬制度的設計與實施可變薪酬制度的設計與實施可以遵循以下步驟。20整理ppt一、體系設計的準備過程任何組織變革都將面臨眾多障礙，所以可變薪酬體系

11、的設計與實施必須有充分的準備，準備的過程有以下幾步。第一步，讓管理層及其他風險承擔者盡量詳細地了解可變薪酬。第二步，決定可變薪酬是否能對組織的經營成果產生積極的影響，即是否與企業和組織戰略相適應。第三步，確定可變薪酬計劃的參與者。第四步，明確小組界限。獎金應該以整個公司的業績為基礎，還是以一個業務單元(例如一個部門或子公司)或工作團隊為基礎，或是以個人的績效為基礎。第五步，試行可變薪酬計劃。先在一個或幾個工作地點試行可變薪酬計劃。第六步，評價組織準備的充分性。 第七步，設計過程決策，包括選擇設計小組，確立指導方針和程序，與企業內其他成員、高級經理溝通獲取支持等過程。21整理ppt二、選擇基本計

12、算公式計算公式是可變薪酬制度的核心，因為它確立了需要改善哪些類型的業績，這種改善為參與的雇員提供報酬。公式的選擇分為以下幾步。第一步，回顧管理層的商業計劃、發展戰略、期望和設計原則。第二步，確認適合加入可變薪酬計劃的業績變量。變量的選擇標準包括：對企業的重要性、雇員的可控性、影響的廣泛性。第三步，決定基本的公式類型。 22整理ppt三、獎勵性可變薪酬在實施中常見的問題我國企業目前實行的可變薪酬主要是以個人層面為主的獎金制度，團隊層面和企業層面的獎勵較少，利潤分享計劃和收益分享計劃更是鮮見，這是我國企業在獎勵制度設計中存在的最大不足。另外，在實行獎勵計劃時也常常存在以下問題。(1) 獎勵福利化，即把獎金作為一種福利性待遇支付給員工。(2) 獎勵平均化，即獎金人人皆有，人人一樣。(3) 獎勵工資化，即企業將獎金的數額固定并且每月定期與工資一起支付。(4) 獎勵職務化，即獎金按照職務等級高低發放，而不看工作績效的差異。(5) 獎勵人情化，即獎金的支付受到人情關系的影響，如管理者按照自己的喜好和印象獎勵其下屬，或由員工相互評選先進來給予獎勵。 23整理ppt本 章 小 結隨著社會的發展，企業和員工越來越關注可變薪酬的變化。個人層面的可變薪酬制度主要有計件制、計效制和傭金制；團隊層面的可變薪酬制度主要有斯坎倫計劃、拉克計劃、現金現付制、遞延式滾存制、現付與遞延結合制；企業層面的獎勵制度