1、行業標桿企業研究借鑒報告倍智人才TaleBase | 2012年12月前言：借鑒標桿企業案例，打造自身的核心競爭優勢2012年，對于旭輝來講，具有不平凡的意義。這一年，旭輝實現了“百億”銷售目標；這一年，旭輝在香港主板實現上市。站在百億的門檻上，旭輝往哪里走？怎么走？林董在公開場合多次提及“彎道超車”，要實現彎道超車，旭輝必須具備超出常規企業的核心競爭優勢，才能追趕上第一集團企業。為此，項目組研究了國內三家知名地產企業，萬科、龍湖及新鴻基，冀望從三家企業的發展歷程中尋找到旭輝可借鑒的關鍵因素，對打造自身核心競爭優勢有所啟示。萬科集團研究精細化戰略運營+價值鏈的授權管控+戰略性人力資源體系建設萬

2、科從84年成立至今經歷了三個發展階段，其中2004年開始精細化戰略，采取“客戶細分、城市圈聚焦和產品創新”三大發展策略，實現業績持續高增長，2007年順利跨入500億大關萬科具備精準的市場研判能力，在2004 年之后的歷次市場調整中，均逆市擴張，實現全國市場占有率的不斷提升。特別是在2008 年金融危機的環境中，萬科的市場占有率不降反增。精細化，是針對房地產生產、銷售的每一個環節，特別是在開發過程中力求做到精細，使產品都一樣，盡量減少人為因素影響，使其標準化，以保證住宅品質。Tip1:保持逆市中的生命力&借助順勢發力而行2005年國內房地產行業受到政策嚴厲打壓及調控，因此2005年銷售業績的增

3、長幅度略低，2006年隨著房地產行業形勢回暖，萬科率先復蘇，2006年增長速率超過50%，2007年借助市場行情，更是實現了銷售業績翻倍增長，進而一舉突破500億元（可以發現之后兩三年基本上都在一水平徘徊）（一）客戶細分策略：根據消費者的角度來進行細分，即消費者的需求、動機、購買行為的多元性和差異性來劃分，有利于選擇目標市場和制定市場營銷策略。Tip2：萬科做產品細分前瞻性預測市場風險，抓住剛需，趨利避害2003年以前，中國地產行業整體上處于一個寬松、瘋狂發展氛圍，“拿地=賺錢”是一個顛覆不破的盈利模式，然而萬科預見性看到了其背后潛藏的風險點，于2003年底、2004年初率先開始了產品細分策略

4、，這一策略有效幫助其穩定了局勢，尤其是在投資、投機性市場受到打壓前提下，通過加快對剛需市場的占領進一步有效鞏固其市場地位。旭輝借鑒意義前瞻性預判客戶需求變化，爭取在新調控期下逆勢上揚2012年以來，房地產進入到新一輪調控，即使國內經濟面臨較大壓力，宏觀政策依然沒有放松，在大量房企涌入剛需的前提下，旭輝需要嘗試前瞻性預測剛需客戶的需求變化，將有力在新一輪調控期中逆勢上揚。（二）城市圈聚焦策略：萬科采取“3+X”的城市聚焦策略和 “城市地圖”工具，進行業務拓展與區域縱深布局，快速實現全國性的區域擴張萬科3+X區域發展模型3大區域：長江三角洲、珠江三角洲、環渤海灣武漢、成都等區域中心城市1首先進入直

5、轄市、省會城市、副省級城市等發達的區域2圍繞長三角、珠三角、環渤海3個重點區域進行發展，同時向周邊拓展3繼續聚焦“3+X”，并選擇性進入經濟領先的三、四線城市，區域戰略。萬科以“3+X”為 發展模型，進行“點線面”的全國化發展戰略城市地圖的作用：通過城市地圖的運用，解決萬科城市布局和項目獲取過程中的盲目性，建立較為完整的市場研究體系；同時也能夠提前實現客戶和產品研究定位工作，從而使土地的獲取與項目的開發更適應當地市場需求及集團的戰略要求。以客戶為導向戰略指導拿地提高項目發展質量縮短項目開發周期（二）城市圈聚焦策略：萬科發揮戰略縱深優勢，繼續堅持“寧可錯過，絕不拿錯”的謹慎投資策略，同時采取并購

6、優質項目及公司的策略，控制拿地風險從2008 年至今，萬科的拿地成本相對較低，其主要原因為：123保持較低土地成本和適中的土地儲備量和是萬科風險控制方面的有效措施。從2004年開始，萬科并購合作項目占比增加，通過并購擴張增加土地儲備2005 年，萬科收購13 家公司；2006 年，萬科收購22 家公司；2007 年，萬科收購27 家公司；2008 年，萬科收購18 家公司；2009 年，萬科以近18 億元的代價收購27 家公司；2010 年上半年，萬科收購17 家公司，平均每10 天就收購一家。在土地成本方面：杜絕高價地是萬科奉行的拿地原則，同時對各項目公司控制地成本方面有非常到位的項目激勵機

7、制。Tip3：受制于資金壓力，萬科采取互惠互贏的拿地模式，降低拿地成本的同時擴充土地儲備，為下一次發力做準備。應該注意到的是，萬科實現并購擴張有一個基本前提，那就是國內地產行業形式的日趨嚴峻，導致一批擁有不錯土地資源的企業面臨發展窘境。旭輝借鑒意義由“危”尋“機”，挖掘中小型地產企業或項目“價值洼地”。旭輝在過去發展歷程中，一直以自主開發為主體，在未來5-10年發展歷程中，除了堅持這一道路外，在擴大自身體量方面，需要與更多伙伴尋求合作路徑，吞并收購一些小型優質資產（項目）是重要一步，可以加快旭輝的體量建設及發展速度。（二）城市圈聚焦策略：繼續走擴張之路，就必須在融資能力方面更勝一籌，萬科多樣化

8、的融資渠道為其融資能力提高保障通過多年品牌、信用的積累和透明化的管理，公司以良好的形象贏得了諸多國內外資金的信任。在融資渠道方面，公司追求多樣化，包括銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資等。在國內政策調控、房地產開發商面對的幾乎所有融資渠道都不甚暢通的情況下，萬科也在不斷謀求境外融資。以1 年半時間將16 家香港空殼公司拿在手，萬科已經完成了資金境內外運作的賬戶布局。同時，萬科曾表示過，香港融資平臺更國際化，融資效率非常高。萬科有意將香港作為第二上市市場近年來，萬科的凈資產中，股權融資金額占到一半左右。（二）城市圈聚焦策略：在區域縱深，全國擴張進程中，萬科以快速開發為主要的經營策略，通

9、過提高周轉率來提升凈資產收益率“快速開發”、“快速銷售”也已成為萬科經營策略最顯著的特征。萬科對于旗下地方公司考察的一個重要指標不是毛利率，而是周轉率。按照萬科內部的指導線，新推盤項目當月銷售率達到60%才是比較理想的銷售速度。萬科2002-2009 總資產周轉率高周轉的本質是提高資產的利用效率，即增長每單位資產能帶來更多的銷售增長。考察公司預收款增長的資產彈性（即預收款增長/資產增長），發現呈顯著的上升趨勢。這說明公司的資產使用效率正在不斷提升，這對于仍處于外延式擴張的公司來說實屬不易。萬科預收賬款增長的資產增長彈性變化趨勢萬科的周轉率行業領先。在資產不斷擴大的同時，公司依然崇尚高周轉模式，

10、以提高資產的運營效率，從而提高年回報率。雖然近幾年公司的資產周轉率有所下滑，但始終超出行業的均值和中值。（三）產品創新策略：萬科將在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準，通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比萬科以住宅為主，深耕住宅的模式使得周轉更快，更容易做大規模。萬科提出，做商業是為了做好住宅。在住宅市場上，萬科的開發能力已經無可匹敵，萬科已經步入了越做越強的正循環階段一、專注于住宅管理層決定推出更多精裝修產品，旨在提升其產品競爭力。在激烈的競爭中，產品升級將能夠比降價更為有效地吸引潛在購房者萬科實施集團采購并深入貫徹最新制定的裝修標準，增強了裝修的經濟利潤二、不斷提高

11、精裝修比例在產品線方面萬科將核心價值、土地屬性、客戶選擇、客戶細分作為產品系列的外在規范，并最終落實至產品類型、戶型和產品的核心價值之中。從獲取地塊基本信息后，萬科就能夠迅速定位至產品層面，能夠迅速落實整個項目計劃。萬科產品線總共分為金色系列（G） 、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四類。萬科從客戶內在價值出發，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系，為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。三、客戶導向型產品住宅產業化，公司可以有效得整合產業鏈，提高公司產品的附加值。產品標準化可以加速萬科的擴張，使萬科快速復制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區。四、住宅產業化、產品標準化（

12、三）產品創新策略：產品標準化一直是萬科倡導的，標準化可以加速萬科的擴張，產品標準化的基礎來自于對客戶需求的分類和準確把握。在最新的萬科產品標準中，每一個產品的部品備件都已經形成非常完備的標準化。在每一個較大的產品部件中，萬科都詳細的規定了產品的選擇，包括品牌、材質、色調等都進行了詳細的規劃。萬科生產系統是“彈性成批生產體系”，標準化程度很高。特點在于對產品進行系統分析，以便發現隱藏在多樣化的產品外觀背后的某種模式，然后按照這種模式，用盡可能少的標準化零部件裝配成盡可能多的產品。簡易高效的項目管理模式三級計劃管理體系市場細分 客戶細分 產品細分產品標準化萬科彈性成批生產體系工作成果標準化標準工期

13、萬創建筑設計聯合發展中心信息機情報系統首先明確細分客戶價值差異化，為標準化產品打下基礎，形成標準化的產品體系。（四）管控模式策略：04年之后，萬科逐步建立起總部-區域-一線公司的三級管理架構，并構建了基于價值鏈的分級集團管控體系萬科設立區域中心制組織以支撐點線面戰略，形成了從總部、區域中心到地方公司的三級管理體系總部的戰略管理與支持服務職能得到強化；產品線部門的定位由項目專業化管理轉變為產品研發創新、客戶細分方法論、戰略采購等供應鏈整合的職能。（四）管控模式：人力資源管控是萬科的核心競爭力之一，其與企業戰略高度鏈接，根據戰略、組織能力以及人才現狀分析確定其人才管理策略，對城市公司人力資源管理采

14、取“政策指導+操作指導型”模式補充人才激勵政策： 2010年，萬科推出了新的股權激勵方案，有利于管理層和股東利益的一致，激勵管理層為股東利益最大化而努力2006 年萬科的股權激勵條件年凈利潤（NP）增長率超過 15%全面攤薄的年凈資產收益率（ROE）超過 12%當年每股收益（EPS）增長率超過10%。由于房地產市場和資本市場的大幅波動，2007 年和 2008 年的股權激勵計劃的目標未能達成，最終兩年激勵計劃終止實施。萬科的股權激勵計劃的設定非常苛刻，在如此設定下，股權激勵計劃對于管理層和員工的勤勉盡責工作有很大好處。2010 年萬科新股權激勵公司擬向激勵對象授予總量11,000萬份的股票期權

15、，激勵對象為于公司受薪的董事、高級管理人員、核心業務人，授予的股票期權的有效期為4年授予的股票期權于授權日開始，經過一年的等待期，在之后的三個行權期，第一、第二和第三個行權期分別有40%、30%、30%的期權在滿足業績條件前提下獲得可行權的權利。公司新的股權激勵方案推出，有利于管理層和股東利益的一致，激勵管理層為股東利益最大化而努力。凈利潤增長率指標較高，表明公司管理層對公司業績增長的信心。龍湖集團研究產品導向戰略運營+分集權管控+穩健型人力供應鏈建設龍湖2001-2010營業額：銷售額（億）2007年龍湖銷售額突破100億07年末，隨著次貸危機引起的金融海嘯，以及國務院調控力度的加大，中國房

16、地產每況日下，大勢趨冷。07年龍湖地產逆市上揚，實現淡季旺銷，鞏固其市場地位。07年龍湖銷售業績突破百億，管理半徑進一步擴大，進行了第二輪架構架構調整。2010年龍湖銷售額突破300億2010年，房地產行業走出低谷，房價全面上漲，國家取消了優惠政策。集團2009年11月上市。2010年11月底集團新取得13個項目、新增土地面積為1197萬平方米土地2010年4月，集團與5家銀行簽訂21.5億港幣4年期銀團貸款2010年中期龍湖凈負債降至60%左右龍湖十年快速發展，2007年銷售額突破100億，2010年銷售額突破300億，形成了獨具特色的龍湖式增長龍湖經歷了三個發展階段，從2005年開始， 戰

17、略目標為“區域聚焦，多業態發展”、“先產品擴張、后區域擴張”，開始呈現業務爆發期時間(年)發展階段第一階段：（95年- 00年）戰略：單一城市、單一項目、單一業態1995年設立于重慶。1997年4月 龍湖第一個項目龍湖花園動土奠基。97年后陸續在重慶開發樓盤，成為重慶市場占有率第一。19982009200319952005起步積累爆發第三階段（05年-至今）戰略：“區域聚焦，多業態發展”、“先產品擴張、后區域擴張”以進入北京市場為標志，龍湖開始爆發式增長；2005年12月，北京龍湖成立；2007年 8月，上海龍湖成立；2007年11月，西安龍湖成立；2009年 8月，在沈陽、無錫拿地擴張。第二

18、階段（01年-05年）戰略：通過單業態多項目、多業態同時開發2003年8月， “龍湖”被認定為重慶市著名商標。2003年12月，開始涉及商業項目；2004年11月，開始嘗試跨城市發展，成都龍湖成立。城市拓展：重慶拓展動力：積累，鍛煉管理水平和成本控制能力產 品 線：保持風格統一，初步形成以各類物業形態區分的產品線雛形1999-2001年：培育階段（一）異地擴張中的產品戰略：在有計劃主動區域擴張戰略的指引下，龍湖必須做大做強企業，必須突破單一城市局限，進行全國化擴張，做強產品，以產品拓展市場。城市拓展：成都、北京拓展動力：啟動全國化布局，西進北上產 品 線：逐漸形成滟瀾山、香醍等成熟產品線200

19、5-2006年：起飛階段城市拓展：上海、西安、天津拓展動力：籌備上市，強化區域聚焦戰略產 品 線：以成熟產品線攻入陌生城市，做大市場，并有效管控風險2007-2011年：起飛階段龍湖堅持產品的一致性，注重產品開發經驗的積累，形成產品線，通過復制和創新不斷完善產品，使產品線更為成熟。龍湖注重產品開發的延續性，在選擇土地時，以適合公司產品線類型為重要標準，以保證開發的可控性。（一）異地擴張中的產品戰略：城市布局中，龍湖根據城市在集團中的地位不同，制定集團產品戰略，圈定符合戰略的土地主動進入標桿城市其它城市拓展前線上海龍湖，新進入城市，選擇企業最佳產品樹立企業形象，在企業品牌樹立后借勢開發快速回籠資

20、金的產品北京龍湖，企業品牌的支撐，行業關注的焦點，適合開發對品牌有利的產品，龍湖在北京堅持開發別墅、城市高層等高端項目重慶龍湖，企業發源地，具有本土優勢，城市市場份額高，品牌形象深入人心，適合作為資金保障，做大盤開發，保障現金流品牌樹立以別墅產品樹立高端形象資金回籠開發高層產品回籠資金品牌延續高層、別墅復合延續品牌龍湖新進城市的產品戰略（一）異地擴張中的產品戰略：龍湖在長期深耕的城市和新進入城市采用不同的產品策略，以別墅高端產品進入城市，樹立高端形象，之后開發高層、小高層盈利（一）異地擴張中的產品戰略：龍湖的拿地策略是制定城市進入戰略后，發展部在城市選擇部分符合龍湖產品的土地，龍湖會以較高代價

21、完成戰略1、戰略制定：龍湖在成渝、北京取得成功，戰略發展部制定進入長三角戰略，總經理辦公會審核批準2、組建區域公司：集團籌備組建上海龍湖，由集團外派總經理和各只能部門骨干，本土化招聘行業精英充實隊伍1、土地拓展：發展部對上海市場進行研判，選取適合發展的區域，圈定目標土地2、土地競拍：高姿態參與競標，營造市場轟動3、標高項目：以龍湖滟瀾山樹立龍湖品牌，進行長三角品牌植入1、深耕上海：提高上海市場占有率，繼續獲取適合地塊開發成熟產品線，鞏固品牌2、向周邊城市拓展：根據經濟指標、競爭環境等選擇進入上海周邊無錫、常州、杭州等城市3、深耕長三角：區域聚焦，搶占長三角市場份額（一）異地擴張中的產品戰略：在

22、異地擴張進程中，快速區域復制產品的同時又不希望因為標準化而失去創新的空間，龍湖巧妙選擇了“產品模塊的標準化”，形成了其產品線特征Click to add TextClick to add Text關鍵點3 標準的IT管理流程在每一個產品模塊的運作上，他們總結出每個模塊的研發特性、工程特性、營銷特性，并圍繞“投資收益”這個核心，聚焦項目的進度、成本、質量、資金等幾個管理維度，建立起標準的管理流程并固化在IT平臺上，供不同項目團隊、地區公司復制運用。關鍵點2 龍湖集團嚴格的標準化動作不同項目、不同城市之間在標準化的同時，在景觀、裝修標準、客戶定位、營銷推廣力度等方面，要求新項目比之前的項目深度更深

23、，品質更高。關鍵點1產品模塊標準化的理論龍湖集團產品中心將龍湖開發的標桿項目的操作工序及標準歸檔，形成內部產品庫，要求項目90%采用標準化產品，10%自行創新。專注高端，檔次一致，強化各部分的標準，用積木理論，由標準化的各部分組成各種產品序列。集團產品中心對產品設計進行審核，新產品在原有產品的基礎上品質只能更高，不得低于原標準。營銷中心、物業中心參與標準化制定，對各類細節均設置標準，保證龍湖產品的全方位質量。龍湖產品線特征（二）異地擴張中的管控模式：龍湖奉行“大公司，小組織”，希望通過分權激發地區公司活力與能量，龍湖總部機構簡化，提高投資運營效率，強化集分權管控模式。集團總部地區公司*兩級架構

24、龍湖扁平化放權的總部-地區二級結構類似“聯邦制”，地區公司比競爭對手的城市公司更有自主權，也更具“求勝欲”和競爭力.集分權管控在地區公司風險時間和風險點上集權管理在地區公司組織發展能力薄弱時集權管理在地區公司組織發展能力薄弱時集權管理隨時警惕集團組織膨脹和官僚化在有利于激發地區公司活力與能量的領域分權在地區公司核心業務智能上原則上不設集團的對應職能慎重設立集團的職能和職能模塊數量隨時警惕地區公司諸侯化分權原則集權原則（二）異地擴張中的管控模式：在運營上，龍湖充分下放權力，地區公司具有很大的運營自主權，包括在設計、工程、造價、營銷、物業服務等各個運營環節，但運營自主權又都是在龍湖強大的運營管理體

25、系中來運轉龍湖在全國發展的項目運營管理組織架構：三級管理（集團、公司、項目）隨著全國化進程和業務爆發，龍湖采用了三級管理的運營管理架構，建立了PMO項目運營體系。PMO系統：建立集團和項目間的之間管控，總部直接審批項目關鍵節點，保證項目成功開發區域公司會議系統：規范化項目工作和日常工作（二）異地擴張中的管控模式：龍湖項目管控是集團對各個環節制定統一的模式，由項目部門具體執行，集團直接審批項目關鍵節點，完美結合，實現集分權管控。兩大管理系統集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節點項目負責人指定項目開發一、二級計劃，由集團總部審核每月、半年、年對計劃進行審核和調整17個計劃關鍵節點集

26、團制定了項目從拿地開始到項目結束全過程，各關鍵節點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了38個項目階段性成果上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。38個項目階段性成果項目管控的主要關注點（二）異地擴張中的管控模式：項目管控PMO 系統承擔集團與城市公司的集權與分權的溝通橋梁，實現城市公司獨立運作項目開發，集團掌控重要節點的決定權。集團地區公司運營中心PMO會議制度制定與流程梳理知識管理和資源共享一級進度計劃管控階段性成果管控項目預案審核與控制項目進度計劃審核與控制項目目標成本審核與控制項目質量與階段性成果審核與控制項目投資收益監控與應對地區公司項目啟動會方案研討上報集團審批通過反對階段

27、性成果會議及審核下階段工作開展通過下階段工作開展未通過PMO主要流程項目公司獨立運作項目開發，集團掌握關鍵節點，如拿地，開工，預售價格，交房等17個關鍵節點，并通過PMO會議機制加強總部與地區公司之間的溝通，確保項目的效率與質量。（二）異地擴張中的管控模式：附：項目進度計劃編制流程（二）異地擴張中的管控模式：隨著龍湖全國化布局的加深，成本管控模式由原先的“職能管控式”向“項目管控式”轉變。龍湖的組織框架在變更前，主要是采取職能制的組織架構，即按照職能將部門和人員進行劃分，分為不同的專業條線，并統一由總經理領導和管理，適用于項目較少的情況變更變更后的組織架構采用矩陣式，以項目為導向，項目負責人直

28、屬地區公司總經理，實現對項目的管控全負責，針對性加強（二）異地擴張中的管控模式：龍湖地產根據項目開發進程，將成本管理分為6個階段，對各階段成本管理做了標準化要求，形成“流程強控”的成本管控。由集團委派常駐地區公司，負責投資項目前期成本測算（二）異地擴張中的管控模式： （1）土地投資論證階段：集團總部全程參與土地投資成本測算，緊握成本管控大權在土地投資論證階段，成本管理中作業指導在所屬區域發現投資項目，上報地區公司總經理地區公司發展部地區公司總經理地區公司成本控制負責人投資管理委員會集團投資發展中心由吳亞軍等高管組成，具有最終一票否決權，但不具有一票決定權監督審批地區公司上報的成本測算方案第一步

29、、區域公司各部門提供土地信息，并做項目目標成本根據發展部提供的土地信息，由區域公司總經理主持，公司PMO成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）；根據地塊項目定位，研發部負責完成項目預案，發展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況；根據項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，由司成本管理部經理（或其指定人員）負責完成土地投資論證階段項目目標成本（土地版）；第二步、項目目標成本（土地版）經P會審后，交集團投委會，吳亞軍具有一票否決權，但不具有一票決定權項目目標成本（土地版）由公司PMO會審，集團總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，造價采

30、購部和研發部按此限值去重新規劃和測算；項目目標成本（土地版）按照集團統一指導模板的要求完成；項目目標成本（土地版）是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報集團投委會委員審核；如土地中標，項目目標成本（土地版）將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由造價采購部存檔。審核（二）異地擴張中的管控模式： （2）項目啟動階段：由項目團隊確定產品價格，研發部將對預案進行調整，造價采購部按照調整過的預案修訂項目目標成本，最后由計劃財務部進行財務指標的測算。在項目啟動階段，成本管理中各個階段的作業指導項目團隊研發部造價采購部計劃財務部確定產品定位和銷售價格根據規劃條件和市場定位進行預案的調整或重新考

31、慮方案項目目標成本（啟動版）根據售價、銷售進度、成本測算進行財務指標計算前期啟動會確立項目五項關鍵點，實現80%成本的完全掌控五項關鍵點項目3年規劃項目產品線確定項目建造標準確定調研同行公司項目成本對比修正項目成本預算通過對五大方面的關鍵點把控，基本能夠鎖定80%的項目成本，而對于其他20%的不可預期成本支出，允許給予適度彈性操作。（二）異地擴張中的管控模式： （3）方案設計階段：由研發部提供方案設計圖和技術指標，造價采購部通過與研發部的溝通互動，修訂目標成本，之后由計劃財務部進行財務指標的計算。研發部造價采購部計劃財務部提供方案設計圖提供方案技術指標提供產品建造標準提出方案優化建議目標成本（

32、方案版）財務指標計算在方案設計階段，成本管理中各個階段的作業指導項目如責任組織、項目成本經理完成項目目標成本（方案版），并委托咨詢單位、測繪單位具體計算落實方案設計完成后20個工作日內，項目負責人組織，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（方案）和項目產品配置標準（方案），項目成本經理據其完成項目目標成本（方案版）。方案設計完成后應作好造價咨詢單位的委托，以便進行相關指標的測算及方案技術經濟比較；方案設計完成后應委托造價咨詢單位、面積測繪單位對規劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積進行計算；項目目標成本（方案版）超出“啟動版”3%則通過PMO研討審核，分析原因和總結如項目目標成本（方案版）未

33、超過項目目標成本（啟動版中的預設總成本（除土地外開發成本）的3%，則只需按方案設計階段成果審批流程提交審批。否則，需項目研發經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區公司PMO進行研討和審核。根據審核通過的項目目標成本（方案版），由項目研發經理負責完成初步設計任務書成本控制附件，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發部經理審核，作為初步設計任務書的附件。（二）異地擴張中的管控模式： （4）項目初步設計階段：造價采購部根據工程部和研發部各自提出的施工現場方案，編制執行版的目標成本，并進行成本敏感性分析，之后計劃財務部進行財務指標的計算。工程部研發部造價

34、采購部計劃財務部提供施工 財務指標計算現場布置方案、提供施工用水用電以及甲方臨設設置方案提供初步設計圖提供初步技術指標提供產品建造標準編制目標成本（執行版）進行成本敏感性分析財務指標計算在初步設計階段，成本管理中各個階段的作業指導根據設計，項目成本經理完成項目目標成本（執行版）初步設計完成后20個工作日內，項目負責人組織，項目研發經理負責完成項目技術經濟指標（初設）和項目配置標準（初設）。如無初步設計，可省略此項工作。初步設計完成后30個工作日內，依據項目技術經濟指標（初設）、項目配置標準（初設），項目成本經理組織項目團隊參加，共同開會充分討論，完成項目目標成本（執行版）。如無初步設計需在招標

35、圖紙完成后30個工作日內完成項目目標成本（執行版）。（二）異地擴張中的管控模式： （5）工程實施階段：工程部，研發部造價采購部之間進行良好溝通，并進行目標成本的調整，跟蹤動態成本，編制合約規劃，計劃財務部將不斷跟進財務指標。工程部研發部造價采購部計劃財務部現場簽證、技術核定的現場控制、工程質量和進度的管控編制進度計劃提供施工圖、設計變更的控制、專項工程的優化、編制資金計劃成本調整，形成目標成本（調整版）、簽證變更的費用審核、編制資金計劃、進行專項工程的成本分析、動態成本的跟蹤和回顧、編制合約規劃財務指標的動態跟進、資金計劃審核在工程實施階段，成本管理中各個階段的作業指導互動項目成本經理負責參照

36、集團合約規劃體系對目標成本進行分解，形成項目目標成本分解及合約規劃，并錄入成本系統項目目標成本（執行版）編制完成后15個工作日內，由項目成本經理負責，組織項目團隊成員及其他相關人員，參照集團合約規劃體系對目標成本進行分解，形成項目目標成本分解及合約規劃。項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本分解及合約規劃錄入到成本系統。依據工程實際情況，項目成本經理負責對合約規劃的版本進行更新。（二）異地擴張中的管控模式： （6）竣工階段：項目竣工成本，是指在項目竣工驗收時點上，項目的全部成本，包括確認的已發生成本和估算的未發生成本工程部研發部造價采購部計劃財務部審核確認竣工圖審核工程竣工資料（含結算資料）

37、對合同相關條款進行評估對供應商進行相關履約評估設計總結編制竣工成本并與目標成本（執行版）比較與供應商進行竣工結算（含材料結算）牽頭完成合同評估和履約評價財務決算核算最終的財務指標在竣工階段，成本管理中各個階段的作業指導項目成本經理負責參照集團合約規劃體系對目標成本進行分解，形成項目目標成本分解及合約規劃，并錄入成本系統項目目標成本（執行版）編制完成后15個工作日內，由項目成本經理負責，組織項目團隊成員及其他相關人員，參照集團合約規劃體系對目標成本進行分解，形成項目目標成本分解及合約規劃。項目成本經理負責將審批通過的項目目標成本分解及合約規劃錄入到成本系統。依據工程實際情況，項目成本經理負責對合

38、約規劃的版本進行更新。（二）異地擴張中的管控模式：在全國化進程中，龍湖形成一種內在的質量管控文化，始終如一的面向外部顧客并最大限度的優化從供應商到客戶這一流程中所有重要的程序和產品標準。質量管理的提高特點： 通過工程檢驗保證質量缺乏質量意識和專業知識方法： 低效率錯誤的使用質量保證方法特點: 改進工程質量管理過程一線人員積極介入方法 ：S PC、評估、質量圈等工具特點: 開發設計、工藝能力和生產管理能力與供應一體化方法 ：設 計評估、質量問題模式分析評估特點 : 以最終客戶為服務目標和超一流產品質量文化方法 ： 質量功能調配、與客戶供方一起進行設計評估龍湖地產“零缺陷”管理理念（二）異地擴張中

39、的管控模式：龍湖由集團工程技術質量中心研發，制定企業版工程質量標準、技術標準、施工工藝標準，明確施工單位工程質量保證體系管理要求。龍湖為保證產品質量，利用產品庫中的成熟產品設計進行異地快速復制，實行標準化操作。（三）異地擴張中的人力資源管理：中全國化戰略需要人才來支撐，龍湖地產高層堅信：企業無論是長期發展還是短期爆發，內外部相結合打造穩健人才鏈，比資金鏈更重要由于長期偏安一隅，造成了龍湖的中高層管理團隊的全國化視野不夠之前的項目運作多是單個進行，這導致中高管理層在系統性思考的能力上相對欠缺，而對于龍湖要成為一個跨地域的全國性地產集團的目標，是非常不利的。開展卓有成效的內部人才培養實踐內部外部引

40、入行業優秀人才打造穩健人才鏈建立清晰的人才標準完善的人才培養體系“仕官生”引入計劃“點將生”引入計劃“綻放生”引入計劃針對年度人力資源需求，由各職能部門發起，人力資源部統籌管理，制定招聘、培訓預算和計劃，由區域公司落實，集團審核，保證各部門所需的人才（三）異地擴張中的人力資源管理：隨著戰略調整和業務的發展，龍湖對于人才的要求和標準有了新的定義，操心員工+有企業家精神的職業經理人-成為龍湖新人才標準能力素質模型管理自己管理任務管理他人高層管理人員通用素質能力管理人員通用素質能力全員通用素質能力 哲學思辨 戰略思考 變革管理 領導能力 自適能力理性創新系統性分析及解決問題影響能力盡職敬業學習及專業

41、能力創造性執行、邏輯思維判斷、客戶導向有效溝通戰略調整前，龍湖需要：戰略調整后，龍湖需要：操心員工對客戶用心對公司用心對同事用心對工作用心有企業家精神的職業經理人用心和用靈魂工作懂專業善協作有更強的求勝欲望善于自我否定操心員工對客戶用心對公司用心對同事用心對工作用心附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養龍湖地產三大校園招聘項目，人才引入項目，為企業快速發展注入了新鮮血液重視人才對龍湖來說不僅僅是個態度需要，在本質上它是由龍湖“多業態”、“高品質”的產品策略決定的。人才是我們實現這個策略的最大挑戰；龍湖的校園招聘經過了過去多年的發展和積累，到今天，已經能夠實現對規模化和專業

42、化的兼容，通過以下三大校園項目實現對不同類人才的招募和培養:“仕官生”校園招聘項目：為工程/造價、研發設計、投資發展、景觀、商業地產、人力資源、財務等方向招募優秀的碩士研究生和博士研究生。“綻放”營銷職能校園招聘項目：為營銷職能招募優秀的應屆本科生和碩士研究生。通過“綻放”培訓發展體系以及營銷人員發展體系進行培養。 “點將”物業體系校園招聘項目：為物業板塊招募優秀的應屆本科生。通過“點將”校招生培訓發展體系以及物業各職能人員發展體系進行培養。附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養龍湖地產“仕官生”計劃：廣儲良才，構建龍湖地產的內部造血機制，建立中層管理人員的后備軍“仕官生

43、“是指那些具有中高層管理或專業技術培養潛力的人；只在全國最優秀的幾所大學里挑選最優秀的大學畢業生，不超過5%的錄取率（取消薪酬地區差異化）業務線的經理人（帶人的人）會花掉1/3的時間在面試選拔上。”自我認知：事業野心、自我追求處事方式：思維的邏輯性和系統性，結果導向團隊協作：對人際關系的敏感性，具備處理技巧設計14個月 的早期發展計劃；開先都沒有明確的崗位分配。通過輪崗，培養出廣視角和全局觀，充分挖掘出自身潛力，找到適合自己的崗位；人力資源部會進行相應的反饋和評估，讓他們意識到自己的強項和弱項，以更好地去揚長避短。從2004年至今，龍湖已經連續四年完成了對“仕官生”的校園招聘。通過對仕官生的選

44、拔和培養，龍湖的內部造血機制已然形成，并促使龍湖形成了一個樂于分享的企業文化。“仕官生”特質“仕官生”培養“仕官生”選擇附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養龍湖非常重視仕官生第一年的發展，為了讓仕官生順利實現從學生到職業人的心態轉變，龍湖為仕官生制定了長達一年的仕官生早期發展計劃關鍵點階段特點主要內容及目的入職前一個月期待階段公司內部做好迎新的準備入職兩周內興奮階段通過集中課堂培訓了解公司基本情況14-90天內焦躁混亂階段了解所在職能入職90天大部分人到現在還沒找到感覺解決一些前一段時間產生的困惑，增加基本技能90-180天挫折、成就感、茫然并存階段參與到職能的具體工作

45、中入職180天大部分人開始找到不穩定的感覺自我總結及轉正180-270天驗證、搖擺職能工作入職270天絕大部分人找到了感覺開始做發展計劃270-360天開始貢獻階段職能工作入職一年進入思想穩定、貢獻穩定階段早期發展結束，開始正常的發展具體培訓及發展事件12-14個工作日的集中課堂培訓。集團整體介紹；房地產行業介紹；公司各職能介紹；各地區公司及業務單元介紹；企業文化介紹；公司戰略介紹；基礎人力資源體系介紹（素質模型，全面薪酬，發展，招聘體系等）；房地產開發流程介紹。通用素質培訓中的部分內容如：有效溝通；團隊協作；思考及解決問題；商務禮儀；等等。講師來自于公司內部或外部，風格不同。拓展訓練。參加公

46、司總結會，感受公司文化氛圍。小項目聯系（如跑盤）。與上一批仕官生的座談等。與公司高層經理座談等。通過早期發展計劃：幫助他們確定發展速度；完成從學生到職業人的轉變；讓他們的目標更聚焦附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養通過實踐鍛煉、好師傅帶、課堂培訓三種方式實現對仕官生的培養和發展，同時全程通過360度反饋和個人發展計劃制度確保仕官生的發展權責明晰360 反饋實踐顯真才“職業引導人”課堂培訓盡早給予有挑戰性的工作職責是龍湖發展仕官生的首要方式；大膽任用并樂意為績效好、潛力高的人員可能的失誤埋單；非常重視仕官生一線、基層經驗的的充分鍛煉。基礎打牢才能走得更遠。沒有經驗的仕官

47、生用好師傅來帶，在行業精英引導下快速成長，同時也專門培訓仕官生的入職引導人。不同發展階段提供不同的課堂培訓；培訓內容：新員工入職培訓、通用素質能力的培訓、職能專業培訓、企業文化培訓、參觀學習、外部課堂培訓、EMBA培訓等等。在仕官生入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓。個人發展計劃設有360度反饋、個人發展計劃制度，這些規定是使得不同人員在員工發展中的責任、權力和義務得以制度化的保障。附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養龍湖地產“點將生”計劃：龍湖物業是龍湖業務全過程管理的重要一環，是龍湖品牌的重要組成部分，也是“善待你一生”理念最直接的體現。通過“

48、點將”校園招聘計劃，選拔有潛力發展成為公司業務骨干和管理者的人才對“點將生”的要求態度和意愿：認同行業，愿意從小事做起；與龍湖文化適合度：認同龍湖的文化和價值觀，志存高遠、堅韌踏實；行為習慣：主動學習、樂于思考、善于總結；通用素質能力：愛干活/適應力/成熟度、學習/思考、總結、溝通/影響/協作、客戶導向/服務。職能要求：針對不同的職能，還會有不同的素質能力要求。對“點將生”的培養根據不同發展階段的實際工作需要提供不同的培訓，包括新員工入職引導、集中入職培訓、企業文化的培訓、通用素質能力的培訓、職能專業技能培訓、行業考察、參觀學習、外部課堂培訓等，使沒有經驗的學生在行業專業人士的引導下快速成長；

49、針對“點將生” 還有一個為期一年的早期發展計劃。幫助形成基本的工作習慣，確立基本的工作標準，樹立基本的個人職業發展方向，實現從學生到職業人的心態及學習方式的痛苦轉變。附：龍湖地產“仕官生”“點將生”“綻放生”計劃，儲備人才培養通過奮力破土的選拔，陽光風雨環節的實習鍛煉，最后通過堅韌綻放環節甄選出具備龍湖氣質的營銷高級管理潛力人才“綻放”計劃是為龍湖地產培養具備龍湖氣質的營銷高級管理人才而定制的應屆生甄選發展計劃。通過專業的面試和實習過程甄選符合龍湖氣質的優秀畢業生加入公司，并經過2-3年的培養成為一線的營銷經理，并在他們中間發現具備營銷總監潛質的人。“綻放”是針對應屆畢業生定制的營銷體驗之旅。

50、經過1個月一線實戰，體驗真實高端房地產運營模式。陽光風雨堅韌綻放奮力破土（9-11月）通過結構化面試、即興演講、mini-sales游戲、項目模擬銷售小組討論、售場營銷活動體驗、課堂集訓、戶外拓展、專業職業測評等多個環節進行測評，測評勝出者將進入“陽光風雨”階段，獲得短期營銷全職帶薪實習機會。陽光風雨（10-12月）到營銷一線進行為期4-6周周的全職帶薪實習；實習過程中，提供全面的營銷培訓和各專業培訓，通過引導人計劃快速熟悉龍湖地產特色；通過在實習中的實戰和分享，讓畢業生更加清晰的了解自己，明確未來的方向。經過陽光風雨，雙方做出更加客觀和全面的選擇。堅韌綻放(12月未來)經過“陽光風雨”之后的

51、優異者將在實習結束前被推薦參加總經理面試，面試通過的將直接獲得龍湖地產的正式工作的offer。奮力破土新鴻基研究高儲地戰略經營+靈活創新的產品策略+租售并舉策略+穩健財務模式“香港最大”“亞洲最佳”， 新鴻基見證了香港房地產三十多年的起起落落，經歷過房市的爆發性增長，也經歷過泡沫的破滅，不僅沒有被淘汰而且日益興旺發達，其經驗值得后生的內地房地產商學習研究新鴻基，對于旭輝的借鑒意義：宏觀上，研究新鴻基如何歷經香港房地產的繁榮期、低迷發展期和整體復蘇期，并在這個過程中成功實現業務平衡的轉型，提煉其長久不衰的成功精髓；微觀上，聚焦新鴻基在房市周期（1997-2007年，低迷發展和整體復蘇期）中如何應

52、對多變的經濟和政策環境，分析其可借鑒的、具有時效性的產品策略。起步期升溫期繁榮期低迷發展期整體復蘇期升溫期探索期 1945 1959 1969 1981 1991 1998 2003 2008 高速增長期持續調控期深度調控期香港樓市內地樓市新鴻基成立，專注于銷售物業歷時15年，完成租售并舉轉型進軍高端市場，多產品組合，動態調整策略；營業額穩定在150億港元以上；1997年進入內地市場從房地產發展階段來看，內地房地產市場現在經歷的時期，相當于香港樓市繁榮期的初期階段（在該階段，新鴻基仍只專注于銷售物業），但又有所不同：從客觀環境來看，我國房地產商現在經歷的環境，與新鴻基在低迷發展期和整體復蘇期中

53、遭遇的某些環境特征相似，如消費者總體購買能力提升，受經濟環境及政府干預等影響房價起伏不定等；從影響因素來看，香港樓市主要受經濟大環境的影響，而內地樓市主要受政府調控的影響，如土地和信貸等。新鴻基發展歷程新鴻基地產是香港最大地產發展商之一，主營業務為地產發展（銷售物業）及投資物業，同時經營酒店、物業、金融等地產相關業務，還對電訊、運輸等行業進行戰略投資；近十年逐步進軍內地房地產市場 新鴻基地產發展有限公司成立于1969年，于1972年在香港上市，現為香港最大地產發展商之一。截至2012年6月，擁有土地儲備所占樓面面積約433萬平方米。被評為2012年度中國最具價值地產上市企業，香港最佳企業管治公

54、司等殊榮。2011年營業收入各業務分布以地產為核心的多元化業務：新鴻基擅長興建優質住宅及商業項目供銷售及投資。除了核心的地產開發和投資業務，亦經營多項地產相關業務，如酒店經營，物業管理，建造服務，金融服務和保險等。公司還對電訊、運輸和物流等非地產行業進行戰略投資。新鴻基在內地：新鴻基在內地的發展狀況并不突出，其在內地主要維持選擇性及專注的投資策略，集中在北京、上海和珠三角區域，以優質住宅及高端商業中心為主，從已出售或預售的物業銷售收入看，大陸的業務基本為香港的1/10左右。2012年中國內地房地產項目區域分布注：地產開發（銷售物業）是指用于出售的物業，如住宅等；投資物業是指自身持有以出租、經營

55、的物業，包括商場、寫字樓、酒店式公寓、停車場等。物業銷售營業收入及增長率（單位：百萬港幣）上世紀九十年代以來，新鴻基年度營業額基本維持在150億港幣以上，2010-2011財年新鴻基營業額達到新高 ，突破600億港幣，其中物業銷售收益為362.3億港幣，物業租賃收益為127億港幣營業收入及增長率（單位：百萬港幣）新鴻基的土地儲備結構（單位：百萬平方尺） 2010-2011財年，新鴻基共實現營業收入625.53億港元，較上年增長88.4%。地產業務相關收入（包括物業銷售、物業租賃、酒店經營）較上年增長111.4%至481.63億港元，其中物業銷售收入增長187.7%至362.3億港元。 2011

56、財年物業銷售的大幅度增長，除受市場環境、經營狀況的利好影響之外，也與新鴻基2002-2005年期間在香港對銷售物業的大規模投資，以及2003-2005年期間逐步加大其在內地的銷售物業投資有一定的關聯。 但值得注意的是，新鴻基在2011年度期間出售非核心的寫字樓業務對其銷售額的增長有著直接的作用。 新鴻基來自物業租賃的收益為企業提供了穩定的現金流和可觀的利潤率。截至 2011 年6 月，新鴻基投資物業的資產達2128.63億港元，較上年增加15.69%，占總資產的比例為51.52%。除了 2011 年物業銷售收入與租金比例高達3.7 外，其余年份基本維持在1.6 左右。租售收益 比較（單位：百萬

57、港幣）靈活多變的產品策略租售并舉的收益模式高儲備的土地策略穩健靈活的財務政策積極創新的概念精品模式注重土地成本控制，不盲目冒進；喜歡逆勢而為，有戰略眼光；布局內地大城市，瞄準高端市場。追求精品，引領潮流驚人的市場理解能力和創造精神維持低借貸水平，其凈債項與股東權益比率一直維持在20%以下；既可防止現金流斷裂，又能在低谷時取得優質土地。用心建家以高端為主，組合以大中小房型；依據房市動態靈活調整產品策略；銷售業務（貨如輪轉）與租賃業務（長久經營）并行，一快一慢；租賃業務每年為企業帶來穩定的現金收益，提升企業對抗低谷沖擊的能力。新鴻基幾十年如一日，一直致力于香港地產的建設，成功的“五大法寶”為：租售

58、并舉的收益模式、穩健靈活的財務政策、高儲備的土地策略、積極創新的概念精品模式、以及靈活多變的產品策略法寶一 租售并舉的收益模式：歷時15年，通過“貨如輪轉”等策略實現租售并舉轉型，銷售物業（快速運營）與租賃物業（長期持有）相結合，平衡物業和收益結構，保持高峰盈利和對抗低谷沖擊的能力 新鴻基地產歷時15年實現了租售并舉的轉型；轉型期間，為了提供較為穩定的現金流支持投資物業的擴張，實施“貨如輪轉”策略（以中小型剛需產品和工業地產為主，快速復制，快速銷售），不計較個別樓盤得失，致力于整體資產負債的平衡。 其間經歷了四個階段： 在1993-1998年香港樓市瘋長期間，新鴻基的凈利潤憑借其銷售物業的優異

59、表現而節節攀升，在1997年時達到頂峰；而在香港樓市泡沫破滅后的1999-2005年，新鴻基銷售物業利潤率大幅度下降，但租賃業務卻幾乎沒有受到影響，保持了新鴻基百分之五十以上的利潤，其抵抗市場風險的能力得到了充分的驗證。98年金融危機后的房市低谷法寶一 租售并舉的收益模式：新鴻基租售模式的成功轉型需要多項基礎條件：穩定的現金流平臺，商業地產開發和管理經驗的積累，商業地產市場的日趨成熟，以及資本市場的融資支持。穩定的現金流平臺商業地產開發和管理發經驗基礎條件內部內部資本市場融資支持外部商業地產市場日趨成熟外部新鴻基有著豐富的商業地產開發和管理經驗，探索出可復制的商業模式。例如在項目層面上采用“高

60、品質住宅+高收益商業地產”組合的策略，使得住宅物業和商業地產相得益彰，實現快速周轉和長期持有的有機統一。香港REITs 市場的建立，一定程度上解決了新鴻基收租業務的后顧之憂，強化其收租業務的發展；而新鴻基一貫的穩健財務政策，為其提供了良好的融資基礎。新鴻基轉型前期，在銷售物業上已經形成一個足夠大的現金流平臺，在維持銷售物業不擴張的情況下，新鴻基每年的凈經營現金流貢獻可達到集中轉型期投資物業總投資額的20%。地產市場整體處于一個長周期的上升階段，投資物業市場相對成熟，能提供合理的租金回報。法寶二 穩健靈活的財務策略：長期以來，新鴻基奉行審慎的財務政策，主要表現在較低的負債比例和穩定的負債結構，其