1、6概論1內容了解6工具-DMAIC推進戰略簡要回顧26s的背景-出現6s從哪里開始？1982年摩托羅拉公司實施質量改善方案。質量改善工作說明需要改進分析工具。研究出6s工具。1988年摩托羅拉公司贏得美國國家質量獎。36s的背景-實施的公司哪些公司在實施6s？46s的背景-GE成功實施6sGeneral Electric成功實施6s從1995年開始使用6-Sigma已經有5000多名黑帶工程師56s的背景-效果66s背景-應用領域只要有過程存在的地方,無論是制造產品,收集數據,還是寫發票,都可以應用6s方法. 6sMethods6s方法SERVICE效勞DESIGN設計PRUCH。采購Mark

2、eting市場MFG.制造MAINT.維修QA質保ADMIN管理76s描述用戶推動的6工程是一種用于提高用戶滿意度，同時通過減少商業活動中的各個方面的變差提高股東收益的工具。“除非你做，否則6就什么也不是它就是你所做的86s特點懂得顧客的需求方法與工具數據導向統計上驗證黑帶工程師100%時間致力于減少缺陷采用工程方式專注問題管理層的參與和承擔責任其它工具和工藝的支持（例如：FPS）96s的六項要素以客戶為中心由數據和事實驅動過程的聚焦、管理和改進有遇見的積極管理無邊界的合作追求完美容忍失誤一切以客戶滿意和創造客戶價值為中心 一切建立在數據和事實基礎之上一切活動都是過程，所有過程都有變異，6幫助

3、我們有效減少變異6談及的控制是過程的控制，但從管理層面上來講，它是預見性的，是積極主動的推動改革“無邊界合作打破了部門界限，密切了團隊之間的關系，加速了業務開展6倡導探索，一輩子不犯錯的員工不是好員工；第二次犯錯也不是好員工10數據是一切工具的基礎數據是從以指定方式衡量事物、情形或現象中產生的。數據用于對事物、情形或現象進行分類、描述、改善或控制。1. 我們只用經驗，不用數據。2. 我們收集數據，但只看數字。3. 我們將數據分組，以便制成圖表。4. 我們用描述統計的調查數據。5. 我們用描述統計的采樣數據。6. 我們用數理統計的采樣數據。分析水平分級 :本錢 改善的可能性理解深度知識質量11收

4、集數據、數據的重要性以客觀 方式交流收集有關問題或時機的可量化事實建立有關問題或過程的根本信息便于對提出的方案進行本錢效益分析前 、后 比較對方案的影響進行量化證明 方案數據 這種共同語言的重要性數據形成知識12用數據向導做決策我們只能根據掌握的情況采取行動我們研究探索后才能掌握更多情況。我們對提出的問題進行研究和探索。我們對事物測量之后才能提出問題。如果我們提出了問題并進行測量，那么決策就是以數據資料為基礎，而不是憑直覺。13MONTY HALL給你看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。他請你選擇一個箱子，你選擇后，他告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山

5、羊。他問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關系嗎？如果你改變選擇，會增加贏得汽車的時機嗎？中大獎的時機14 改變 不改變123123123IIIIII直覺將我們引入岐途時，數據能幫我們正確判斷156s拓寬我們考慮質量和業務問題的思路s是一個希臘字母6s是對顧客的承諾，用其所蘊含的設想、觀念和戰略來實現突出的績效水平 6s是一種清楚地說明設想、觀念和目標的獨特標志. 6s指績效水平，這種績效水平反映大幅度降低產品和效勞中的缺陷數6s是工序能力的統計衡量，以及用于同業的比較6s是一組統計“工具，幫助我們測量、分析、改善及控制 過 程(MAIC) 標志 設想 觀念 衡量尺度 行業比較 工具 方法 價值

6、什么是6s？ 戰略 目標166s 組 合 設 定 目 標 過 程 有 效 的 工 具176 = 3.4 DPMO6s-目標2308,537366,80746,210523363.4ssPPMPPMProcessCapability工序能力每百萬時機缺陷數 能力通過瞄準正確目標通過縮小分布實現s6s 總圖186s工程確定標準是否是重復事件？范圍是否可以逐步縮小？能否進行確定的度量？過程是否能夠受控？是否能改變用戶滿意度6-Sigma工程工作重點196s工作的核心CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery) CTS(atisfaction) CTP(rocess)用戶感覺 期望

7、結果用戶過程輸入輸出因素廠商CT = Critical To 20一再出現的一組活動有“ 一 個結果（輸出）D-M-A-I-C方法與過程有關什么是過程?必須從一個過程開始6s工作的核心-過程21過 程混合輸入以實現某些輸出輸入材料控制機器等輸出作為衡量 過程成功指標的量 成功:由顧客判斷-顧客聲音 輸出:由過程決定-過程聲音衡量尺度: 通過你測量的東西來進行觀察過程圖22測量方法錯誤會導致錯誤的行為例： “效勞器停機時間 與 “PC 停機時間：衡量 “效勞器停機時間 無法說明 PC 硬件的問題，硬件問題使系統無法運行，并且看上去似乎是效勞器的問題。測量評價行動23我們不會知道我們不知道的事情。

8、如果不能用數字來表達我們所知，說明我們知之甚少。如果我們知之甚少, 就無法控制它。如果我們不能控制它, 就不能把握機會。Q1Q2Q3Q4每100萬機會的過程缺陷24低質量本錢 - 冰山隱蔽的低質量本錢(無形的、隱藏的)(切實的、可見的)緊急定單產能損失索賠明顯的損失傳統的低質量本錢看法降低產品等級返工重新認證本錢過長的生產周期趕工本錢小額費用庫存保證本錢用戶忠誠度降低過度的維修本錢訴訟費用延遲交貨喪失銷售時機隱含的損失253s 能力 歷史標準4s 能力 現行標準 6s 能力93.32%99.38%99.99966%長期的合格率長期的合格率新的標準長期的合格率傳統觀點的績效“99%好的實際含義：

9、 每小時喪失20,000個郵件 每天有至少15分鐘人們飲用不健康飲水 每星期有5,000次外科手術錯誤 在主要機場每天有2架飛機班次延誤 每年開錯20萬張處方 每個月幾乎有7小時停電26以用戶為中心1_01_01_017現在我們衡量什么？ 在你的領域中，最關注的是什么數字？ 我們有哪些質量評估方法？ 我們將如何使用這些方法？27對用戶來講什么是重要的？我們怎么知道？28什么是用戶？用戶是產品和/或效勞的接受者用戶外部用戶產品/效勞內部用戶產品/效勞29 假設你是一位非常成功的連鎖經營影劇院的總經理，擁有許多雇員。你將出國三個月，并要求雇員每星期一早晨將周報傳真給你。你希望在周報上看到什么？好萊

10、塢公司周報練習30你帶一些朋友去看電影你喜歡的電影正在該地區幾家影劇院上映, 所有的影劇院距你家的距離相同。你用什么標準決定光臨哪一家?練習內容31供給商的觀點(影劇院管理層) 好吃的爆米花 干凈的地板 干凈的大休息室 舒適的座椅 大屏幕、好的音響用戶的觀點(看電影的人). . . 為什么在觀點上存在這么多的差異?售票讓利銷售工時/勞動力數據利潤報告其他滿意度的關鍵32 當提到某項是CTQ時 ,我們能從顧客的角度說明它嗎? 能從我們的角度說明它嗎? 我們能論證二者的關系嗎?顧客說：長壽命可靠功能強大的計算機.公司說：20，000小時的壽命3000小時的平均故障間隔時間2000MHz顧客能告訴和

11、不能告訴你的 顧客知道自己想要什么！ 顧客能告訴你需求,不能告訴你準確的特性和解決方案 顧客不是工程師，通常不會設置技術要求 聽取顧客的意見意味著了解需求用戶使用不同的語言33用戶最介意什么問題？產品質量 可靠性 耐久性 可用性/特色 知名度 實用性 可維修性能效勞質量 方便程度 可靠程度 響應速度 待遇和交流 真實程度 維修價格 較低的原始價格 費效比 打折/減價 總價 經常性的顧客活動 期限、稅和三包34什么是變差35不確定不知道不相信風險缺陷率變差1_01_01_014變差是敵人36確定 +知道 +相信 +可信度 +合格率 +不確定不知道不相信風險缺陷率= 100%= 100%= 100

12、%= 100%= 100%1_01_01_015變差帶來的結果37如何衡量變差38另一種角度LSLUSLUSLLSL 偏離目標變差太大到達目的集中過程減少分散從統計角度看問題USLLSLLSL = 規定下限USL = 規定上限問題的本質-從統計學角度看39 工 序 能 力 和 表 現40LSL工序寬度(2*VOP)設計寬度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s能力 = VOC / VOP41VOP=3s 當VOC=3s時，能力=1有時在測量工序的s后，我們用 VOC代表能力, 如3s 。42LSL 過 程寬度(2*VOP)修改后的設計寬度(2*VOC)USLT1+ 3s- 3s偏離目標問題LS

13、L設計寬度T能力 = VOC / VOP43m拐 點1sTUSL缺 陷規格上限 (USL)目標值 (T)規格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的標準偏差(s)3s拐點與均值的距離是一個標準偏差。若目標值與規定界限間有3個標準偏差，我們就說 過 程具有“3s 能力什么是 ? s標準偏差44LSL工序寬度(2*VOP)設計寬度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s變動問題能力 = VOC / VOP45m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s這是6s工序嗎 ?拐 點標準偏差46m1sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s拐 點這是6s工序拐 點標準偏差476s方法鑒別偏離目標過程和

14、（或）變動較大的過程，并對過程進行修正。偏離目標變差太大擊中目標集中過程減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質48了解對顧客最重要的是什么 減少缺陷 集中到目標上 減少變動突破改善，不是增量改善 !戰略496 s的目標增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少50(DPMO 分布 移 動1.5s)sPPM工序能力每百萬個時機中的缺陷數6 s - -目標51IRS - 稅務通知 (電話接入)(140,000 PPM)7衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店帳單醫生填寫處方工資處理填單雜志收據電匯民

15、航行李搬運購置的材料批次不合格率國內民航死亡率（0.43PPM）(在1.5內變化)頂級公司一般公司3456211994 Dr. Mikel J. Harry - V4.01994 6 Academy當前工業立足于何處?5299.99966% 好 (6 s)每小時喪失20,000個郵件每天有幾乎15分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有5,000次外科手術有誤在主要機場每天有2架飛機提前或延遲降落每年開錯20萬張處方每月幾乎有7小時停電每小時喪失7個郵件每7個月有1分鐘人們在飲用對人體有害的水每周有1.7 次外科手術出過失每五年在主要機場有1架飛機提前或延遲降落每年開錯68張處方每34年停1小時電9

16、9% 好 (3.8 s)6- 實際意義53 檢驗 能把我們帶多遠?(分布移動 1.5s)sPPM2308,537366,80746,210523363.4開始 6546方法定義策略在即將開發的模型中預防缺陷產生消除產品生產過程中的缺陷描述定義優化確認測量分析改進控制通過黑帶工程實施提高產品過程能力在生產過程的改進不能產生理想的改進效果DCOVDMAIC55DMAICDFSS6s 過 程 控 制 設 計 質 量6s方法56D-確定 DefineM-衡量 MeasureA-分析 Analyze I -改善 ImproveC-控制 Control改進分析測量確定控制57f (X)Y=X1 . . .

17、 XN獨立變量輸入-工序原因問題控制Y非獨立變量輸出效果癥狀監測指標為了得到結果，我們的重點應放在Y上，還是X上？若我們能很好地把握X，為什么要不斷測試和檢查Y？焦點是X，而不是Y，歷來如此6焦點58 過 程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理“正確（符合標準）無缺陷！KPIV1. 從統計上證明輸入與輸出之間的關系 2. 系統 控制管理好輸入就會有好的輸出KPIV：Key Process Input Variable關鍵 過 程輸入變量KPOV: Key Process Output Variable關鍵 過 程輸出變量6有何不同之處？59改進分析測量確定控制DMAIC60DMAIC的各

18、階段定義測量分析改進控制工程選定改進組成立簡潔過程 描述執行和效 果圖過程圖CTQ工作表數據收集計 劃柏拉圖運行圖箱形圖直方圖基準描述正態分布F-測試相關分析樣本分析散點圖主向量分析頭腦風暴法建立改進過 程圖FMEA設計改進實 驗本錢效益分 析確定改進方 向執行方案控制圖錯誤驗證預防性維護 維修長期測量計 劃Audit方案統計過程控 制61確定問題明確受問題影響的過程或產品用戶從顧客的角度來確定關鍵質量特性(CTQ)將工程限定在明確的可操作水平上確定階段的目的62確定階段的工具了解顧客的聲音魚骨刺圖63確定過程的測量方法制訂數據收集方案進行測量系統分析 (MSA)收集數據確定現在的過程能力測量

19、階段的目標64測量階段的工具測量系統分析抽樣方法過程能力：DPMO，合格率65用圖形分析工具找出變動的根源4分析階段目標66分析階段的方法相關分析主向量分析樣本分析67分析階段的工具柏拉圖運行圖直方圖箱式圖散布圖68制定改善措施創立應該的過程圖進行有關過程改善的本錢/效益分析進行過程改善試行分析過程能力以驗證改善4改進階段目的69頭腦風暴法DOE 試驗設計改善階段的工具70建立相應的策略以保持改善。5改善的目的71預防 防錯系統目視管理監測SPC檢查控制階段的工具72績效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913

20、502468101214161898年3月98年4月98年5月98年6月98年7月98年8月98年9月98年10月98年11月98年12月98年11月98年12月99年1月99年2月99年3月99年4月99年5月99年6月99年7月99年8月99年9月99年10月99年11月績效衡量歷史數據歷史平均值目標值實際值歷史平均值13.273- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -甜蜜的果實 工藝性設計， 6設計大量的果實工序特征化與優化低懸的果實七種根本工具落地的果實邏輯與直覺- - -

21、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 我們不懂我們不知道的我們無法做我們不懂的直到我們調查后我們就會知道我們不調查我們不質疑的我們不質疑我們不測量的總之，我們只是不知道3 s墻，擠壓供給商4 s墻，改善工序5 s墻，改善設計1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0收獲 6的果實74世界級用戶購置車輛后在第一個三個月使用期以后的滿意度指標80%92%71%世界級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma工程時的成績(2000)6-Sigma項執行5年以后

22、的預計成績(2005)* 基于全球質量研究系統第一個三個月車輛滿意度福特公司收獲 6的果實75世界級用戶購置車輛后在三年使用期以后的滿意度指標77%89%59%世界級用戶推動的6-Sigma工程歷史成績趨勢啟動6-Sigma工程時的成績(2000)6-Sigma項執行5年以后的預計成績(2005)* 基于全球質量研究系統三年車輛滿意度福特公司收獲 6的果實766的推進77推進戰略6突破戰略78工程指導推進指導工程指導工程指導黑帶大師黑帶黑帶黑帶綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 綠帶 黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶業務領導6分工79前期工作與工程選定范圍與文件培訓分析現狀明確希望的后果找出問題的根源與提供解決問題的方案提煉與實施方案優先排序、方案與對方方案進行實驗跟蹤進度和控制已獲得的成績表彰團隊和交流成果再發現時機形成團隊與定義工程成為一名合格的黑帶培訓和輔導綠帶在其它改進方面起先鋒作用6工具從這里出發定義測量分析改進控制6實踐過程圖80簡要回憶81Hence, We just dont know 總之，我們就是不知道We dont know what we dont know我們不會知道我們所不知道的We cant act on what we dont know 對我們所不知道的我們無法采取行動We won