1、.1組織結構與組織管理培訓組織結構與組織管理培訓 .2組織結構與組織管理組織結構與組織管理n一、組織及組織工作一、組織及組織工作n二、組織理論的發展二、組織理論的發展n三、組織結構的設計三、組織結構的設計n四、常見的組織結構四、常見的組織結構n五、組織變革五、組織變革.3n一、組織的基礎一、組織的基礎n1 1、組織和組織結構的涵義、組織和組織結構的涵義n組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統性結組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統性結構的實體。構的實體。n任何組織都具有以下三個特征：任何組織都具有以下三個特征：n一是每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是一是每個組織都有一個明確的

2、目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的；以一個或一組目標來表示的；n二是每一個組織都是由人組成的；二是每一個組織都是由人組成的；n三是每一個組織都發育出一種系統性的結構，用以規三是每一個組織都發育出一種系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。范和限制成員的行為。n所謂組織結構描述的是組織的框架體系。指構成組織所謂組織結構描述的是組織的框架體系。指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系，它是之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系，它是人們實現組織目標的手段。人們實現組織目標的手段。.4n

3、2 2、組織設計的基本原則、組織設計的基本原則n因事設職與因人設職相結合的原則因事設職與因人設職相結合的原則n組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是組織設計的根本目的是為了保證組織目標的實現，是使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，使目標活動的每項內容都落實到具體的崗位和部門，即即“事事有人做事事有人做”，而不是，而不是“人人有事做人人有事做”。 n但是組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面但是組織設計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。的要求。 n組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構。在通常情況

4、下，我們遇到的的組織設計職務和機構。在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設計問題。隨著環境、任務等某個實際上是組織的再設計問題。隨著環境、任務等某個或某種影響因素的變化，重新設計或調整組織的機構或某種影響因素的變化，重新設計或調整組織的機構與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的與結構，這時就不能不考慮到現有組織中現有成員的特點特點 .5n組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員的。組織結構和結構的設到每個職務所需的理想人

5、員的。組織結構和結構的設計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。計，也不能不考慮到組織內外現有人力資源的特點。n任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 n組織的設計也必須有利于人的能力的提高，必須有利組織的設計也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的發展，必須考慮到人的因素。于人的發展，必須考慮到人的因素。 n權責對等的原則權責對等的原則n為了保證為了保證“事事有人做事事有人做”，“事事都能正確地做好事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設則不僅要明確各個部門的任務和責任，而且在組織設計中，還要規定相應的

6、取得和利用人力、物力、財力計中，還要規定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。沒有明確的權力，或權以及信息等工作條件的權力。沒有明確的權力，或權力的應用范圍小于工作的要求，則可能使責任無法履力的應用范圍小于工作的要求，則可能使責任無法履行，任務無法完成。行，任務無法完成。 .6n命令統一的原則命令統一的原則n除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負責人的命令，根據上級的指令開始或結束、進行或負責人的命令，根據上級的指令開始或結束

7、、進行或調整、修正或廢止自己的工作。或調整、修正或廢止自己的工作。 n組織內部的分工越細，越深入，統一命令原則對于保組織內部的分工越細，越深入，統一命令原則對于保證組織目標的實現的作用越重要。證組織目標的實現的作用越重要。n經濟原則經濟原則n由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結構的設由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結構的設計也要講求經濟效益。機構要合理，人員要精干。計也要講求經濟效益。機構要合理，人員要精干。 .7n3 3、組織機構設置的基本過程、組織機構設置的基本過程n崗位設計崗位設計n崗位是根據組織目標需要設置的具有一個人工作量的崗位是根據組織目標需要設置的具有一個人工作量的單元

8、，是職權和相應責任的統一體。單元，是職權和相應責任的統一體。n崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質分為崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質分為若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責任輕重、若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環境等因素劃分為若工作難易、所需資格條件和工作環境等因素劃分為若干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準確干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準確的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。員管理的依據。.8n部門化部門化n所謂部門化是將整個管理系統分解

9、并再分解成若干個所謂部門化是將整個管理系統分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部的基礎上進行的。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系也不同。組織設計中經門以及各部門之間的相互關系也不同。組織設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區。常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區。n職能部門化職能部門化n根據業務活動的相似性來設立管理部門或者按履行的根據業務活動的相似性來設立管理部門或者按履行的職能組合工作活動。判斷某些活動是否相似的標準、職能組合

10、工作活動。判斷某些活動是否相似的標準、這些活動的業務性質是否相近，從事活動所需的業務這些活動的業務性質是否相近，從事活動所需的業務技能是否相同，這些活動的進行對同一目標的實現是技能是否相同，這些活動的進行對同一目標的實現是否具有緊密相關的作用。否具有緊密相關的作用。n職能部門化是一種傳統的、普遍的組織形式。職能部門化是一種傳統的、普遍的組織形式。.9n由于活動和業務的性質不同，各職能部門可能只注由于活動和業務的性質不同，各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存重依據自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，影響組織整體目標的實現。的部門之間的活動不

11、協調，影響組織整體目標的實現。 n產品部門化產品部門化n按職能設立部門往往是企業發展初期、品種單純、規按職能設立部門往往是企業發展初期、品種單純、規模較小時的一種組織形式。但是隨著企業的成長和品模較小時的一種組織形式。但是隨著企業的成長和品種多樣化，把制造工藝不同和用戶特點不同的產品集種多樣化，把制造工藝不同和用戶特點不同的產品集中在同一生產或銷售部門管理，會給部門主管帶來日中在同一生產或銷售部門管理，會給部門主管帶來日益增多的困難。因此，與擴大了的企業規模相對應，益增多的困難。因此，與擴大了的企業規模相對應，如果主要產品的數量足夠大，這些不同產品的用戶或如果主要產品的數量足夠大，這些不同產品

12、的用戶或潛在用戶足夠多，那么組織的最高管理層除了保留公潛在用戶足夠多，那么組織的最高管理層除了保留公關、財務、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應關、財務、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應該考慮根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把該考慮根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。行。.10n優點：優點：n按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領導下按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領導下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的

13、權威，有利于維護組織的統一性；最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統一性；n由于各部門只負責一種類型的業務活動，因此有利由于各部門只負責一種類型的業務活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流以及技術水平的提高。于工作人員的培訓、相互交流以及技術水平的提高。n缺點：缺點：n由于各種產品的原料采購、生產制造、產品銷售都由于各種產品的原料采購、生產制造、產品銷售都集中在相同的部門進行，各種產品給企業帶來的貢獻集中在相同的部門進行，各種產品給企業帶來的貢獻不易區分，因此不利于指導企業產品結構的調整；不易區分，因此不利于指導企業產品結構的調整；n由于各部門的負責人長期只從事某種專門業務的管由于各部門的負

14、責人長期只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養；養；.11n優點：優點：n既可使企業因多元化經營而減少市場風險，提了經既可使企業因多元化經營而減少市場風險，提了經營的穩定性，又可使企業的各部門因專業化經營而提營的穩定性，又可使企業的各部門因專業化經營而提高生產率，降低勞動成本。高生產率，降低勞動成本。n有利于企業及時調整生產方向。按產品設立管理部有利于企業及時調整生產方向。按產品設立管理部門，要比職能部門化更易區分和攤派各種產品的收益門，要比職能部門化更易區分和攤派各種產品的收益與成本，從而更易考察和比較不同產品對企

15、業的貢獻，與成本，從而更易考察和比較不同產品對企業的貢獻，因此有利于企業及時限制、甚至淘汰或擴大和發展某因此有利于企業及時限制、甚至淘汰或擴大和發展某種產品的生產，使整個企業的產品結構更加合理。種產品的生產，使整個企業的產品結構更加合理。n有利于促進企業的內部競爭。由于各個產品部門對有利于促進企業的內部競爭。由于各個產品部門對企業的貢獻容易辨認，因此可能導致部門間的競爭。企業的貢獻容易辨認，因此可能導致部門間的競爭。這種內部競爭如處理不當，雖可能影響總體利益的協這種內部競爭如處理不當，雖可能影響總體利益的協調，但如加以正確引導，可以促進不同的產品部門努調，但如加以正確引導，可以促進不同的產品部

16、門努力改善本單位工作，從而有利于企業的成長。力改善本單位工作，從而有利于企業的成長。.12n有利于高層管理人才的培養。每個部門的經理都需有利于高層管理人才的培養。每個部門的經理都需獨當一面，完成同一產品制造的各種職能活動，這類獨當一面，完成同一產品制造的各種職能活動，這類似于對一個完整企業的管理。因此，企業可以利用產似于對一個完整企業的管理。因此，企業可以利用產品部門化來作為培養有前途的高層管理人才的基地。品部門化來作為培養有前途的高層管理人才的基地。n缺點：缺點：n需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個需要較多的具有像總經理那樣能力的人去管理各個產品部門；產品部門；n各個部門的主管也可

17、能過分強調本單位的利益，從各個部門的主管也可能過分強調本單位的利益，從而影響企業的統一指揮；而影響企業的統一指揮；n產品部某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致產品部某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業競爭能力。爭能力。.13n區域部門化區域部門化n區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同區域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區經營業務和職責劃分給不同部門的經理。地區經營業務和職責劃分給不同部門的經理。n組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息

18、溝通困難曾經是趨于部門化的主要理由。曾經是趨于部門化的主要理由。 n根據地理位置的不同設立管理部門，甚至使不同區域根據地理位置的不同設立管理部門，甚至使不同區域的生產、經營單位成為相對自主的管理實體，可以更的生產、經營單位成為相對自主的管理實體，可以更好地針對各地區的勞動者和消費者的行為特點來組織好地針對各地區的勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動。在國際范圍內從事經營業務的跨國生產和經營活動。在國際范圍內從事經營業務的跨國公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公司成為獨立的實體、而且對公司總部協調國際經營的司成為獨立的實體、而且對公

19、司總部協調國際經營的各級管理人員的業務劃分，也是根據區域標準來進行各級管理人員的業務劃分，也是根據區域標準來進行的。的。n按區域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產品部門化。按區域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產品部門化。 .14n確定組織層次確定組織層次n在一個組織中，從高到低存在著層層的委托在一個組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關系，代理關系，這也說明任何個人在一個組織中能夠直接有效地指揮這也說明任何個人在一個組織中能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量總是有限的，這個有限的直接領導和監督下屬的數量總是有限的，這個有限的直接領導的下屬數量被稱作管理幅度。同樣由上到下，從組織的下屬數量被稱作管

20、理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。次。n管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織管理層次受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層規模成正比：組織規模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規模既定的條件下，它與管理幅度成次越多；在組織規模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。反，管理幅度越小，則管理層次增加。n管理層次與管理幅度的反比關系決定

21、了兩種基本的管管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。理組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。 .15n管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。理組織結構形態：扁平結構形態和錐形結構形態。n扁平結構扁平結構是指在組織規模已定、管理幅度較大、管理是指在組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。層次較少的一種組織結構形態。n優點優點：n由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發

22、現信息所反映的問題，并及時采取相應的層盡快地發現信息所反映的問題，并及時采取相應的糾偏措施；糾偏措施；n由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可由于信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較少；能性也較少；n較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。過多過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。.16n缺點：缺點：n主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導和監督主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導和監督n每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信

23、息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用，等等。響信息的及時利用，等等。n錐形結構錐形結構是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。細的金字塔形態。n優點優點：n較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究每個下屬較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳細的指導。那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳細的指導。.17n缺點缺點：n過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度層的速度n

24、由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進由于經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；程中失真；n過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；n過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復雜過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復雜化。化。.18n在一個組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于：在一個組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于：n管理者的能力管理者的能力n下屬

25、的成熟度下屬的成熟度n工作的標準化程度工作的標準化程度n工作條件工作條件n工作環境工作環境n人員配備人員配備n組織層級結構、人員數量與質量、人員招聘、甄選、組織層級結構、人員數量與質量、人員招聘、甄選、培訓等。培訓等。.19n二、組織理論的發展二、組織理論的發展n1 1、古典組織理論、古典組織理論n古典組織理論包括古典組織理論包括20世紀初期由泰羅等人創立的科學世紀初期由泰羅等人創立的科學管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯韋伯發韋伯發展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在于第一次運用科學的方法將

26、組織問題系統化、理論化于第一次運用科學的方法將組織問題系統化、理論化與科學化。與科學化。n泰羅泰羅的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。和實行例外原則。.20n法約爾法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：的行政管理理論中的主要組織理論有：n從組織管理過程的角度提出了管理的從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，項基本職能，從組織職能角度提出了管理的從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，條基本原則，n提出了建立層級組織的管理幅度概念

27、，提出了建立層級組織的管理幅度概念，n研究了企業職能機構的設置，構建了直線職能制的研究了企業職能機構的設置，構建了直線職能制的組織結構形式，組織結構形式，n提出了解決組織內部管理效率問題提出了解決組織內部管理效率問題“法約爾橋法約爾橋”思思路。路。.21法約爾的法約爾的1414條一般管理原則條一般管理原則n勞動分工勞動分工n權限與責任相符權限與責任相符n紀律紀律n命令統一性命令統一性n指揮的統一性指揮的統一性n雇員利益同整體利益的雇員利益同整體利益的一致一致n合理的報酬合理的報酬n集權制集權制n等級鏈等級鏈n建立秩序建立秩序n公平公平n保持人員穩定保持人員穩定n發揚首創精神發揚首創精神n團結就

28、是力量團結就是力量.22廠長廠長副廠長副廠長 BC 副廠長副廠長E 主任主任主任主任 D段長段長 FG 段長段長 班長班長 HI 班長班長工人工人 GG 工人工人 法約爾僑.23“組織理論之父組織理論之父” 馬克斯馬克斯韋伯韋伯對組織理論的主要貢獻是對組織理論的主要貢獻是提出了以提出了以“官僚模型官僚模型”為主體的為主體的“理想的行政組織體理想的行政組織體系系”。n他認為組織結構應該是他認為組織結構應該是“科層結構科層結構”，并且認為官僚，并且認為官僚組織是理想的組織模式。組織是理想的組織模式。n他認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一他認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一種組織

29、都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了種組織都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了權威的組織不可能統一行動和實現共同的目標；合法權威的組織不可能統一行動和實現共同的目標；合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統基礎與的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統基礎與神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基礎。礎。.24n馬克斯馬克斯韋伯韋伯(Max Weber)1910年在其名作社會組年在其名作社會組織與經濟組織理論一書中，提出了完全按照理性建織與經濟組織理論一書中，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名立起來

30、的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名的的“官僚模型官僚模型”。n“官僚模型官僚模型”就是能夠就是能夠“既合法又合理既合法又合理”地行使職權地行使職權的組織結構。這種組織結構的基本特點是的組織結構。這種組織結構的基本特點是:n(1)建立權威與職權等級制度建立權威與職權等級制度;n(2)專業化強，分工明確專業化強，分工明確;n(3)規章制度明確規章制度明確;n(4)有處理工作情況的程序系統有處理工作情況的程序系統;n(5)人與人之間關系的非人格化人與人之間關系的非人格化;n(6)以技術能力作為挑選和提升組織成員的根據和標準。以技術能力作為挑選和提升組織成員的根據和標準。.25n韋伯認為，按照以

31、統一命令、明確職權、控制幅度為韋伯認為，按照以統一命令、明確職權、控制幅度為特點建立起來的組織有利于目標的合理化，組織運行特點建立起來的組織有利于目標的合理化，組織運行有效率，工作可預測而便于監管。有效率，工作可預測而便于監管。n不足之處不足之處: :n因強調權威與規章而不考慮組織成員的心理與感情因因強調權威與規章而不考慮組織成員的心理與感情因素素; ;n因組織等級森嚴而使組織缺乏彈性。因組織等級森嚴而使組織缺乏彈性。n.26n基本評價：基本評價：n古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內部分工的合理化來進行研

32、究，這一理論體系為組織內部分工的合理化與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論指導。指導。n所有古典組織理論的共同出發點都是為了提高企業組所有古典組織理論的共同出發點都是為了提高企業組織的管理效率。織的管理效率。n古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制幅度理論。幅度理論。.27n2 2、巴納德的系統組織理論、巴納德的系統組織理論(1938)(1938)n切斯特巴納德切斯特巴納德(chester 1B

33、arnard，18861961）是西萬現代管理理論中社會系統學派的創始人。是西萬現代管理理論中社會系統學派的創始人。他早年就學于蒙特赫蒙學院，他早年就學于蒙特赫蒙學院，19O61909年在哈佛年在哈佛大學讀完了全部經濟學課程，因缺少實驗學科的學分大學讀完了全部經濟學課程，因缺少實驗學科的學分而未獲得學位，后來卻由于他在研究企業組織的性質而未獲得學位，后來卻由于他在研究企業組織的性質和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過7個榮譽博士學個榮譽博士學位，他于位，他于1909年進入美國電話電報公司工作，年進入美國電話電報公司工作，1927年起擔任新澤西貝爾電話公司總經理，

34、一直到退休。年起擔任新澤西貝爾電話公司總經理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯合勞政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯合勞務組織擔任過領導職務。務組織擔任過領導職務。19481952年擔任洛克菲年擔任洛克菲勒基金會董事長。勒基金會董事長。.28n他最有名的是他最有名的是1938年出版的經理人員的職能，被年出版的經理人員的職能，被譽為美國現代管理科學的經典著作。該書連同他譽為美國現代管理

35、科學的經典著作。該書連同他10年年后出版的組織與管理是其系統組織理論的代表作，后出版的組織與管理是其系統組織理論的代表作，是其畢生從事企業管理工作的經驗總結。是其畢生從事企業管理工作的經驗總結。n他將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過他將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。了一套協作和組織的理論。n他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統，的、企業的等多種類型的組織都是一

36、個協作的系統，它們都是社會這個大協作系統的某個部分和方面。它們都是社會這個大協作系統的某個部分和方面。n這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意愿、共同的目標和信息聯系。意愿、共同的目標和信息聯系。.29n所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協作中相互作用、相互依存的活力所必須的。兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協作行為都是物的因素、生物的因兩個方面。所有的協

37、作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。n一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。個人可一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協作系統作出選擇，這取決于個人以對是否參與某一協作系統作出選擇，這取決于個人的動機包括目標、愿望和推動力，組織則通過其影響的動機包括目標、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協調和改變個人的行為和動和控制的職能來有意識地協調和改變個人的行為和動機。機。n對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性

38、有效性”和和“能率能率”兩條原則。當一個組織系統協兩條原則。當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是“有效性有效性”的，它是系統存在的必要條件。的，它是系統存在的必要條件。.30n系統的系統的“能率能率”是指系統成員個人目標的滿足程度，是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式協作能率是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結合起來，這在管理思想上組織的要求同個人的需要結合起來，這在管理思想上是一個重大突破。是一個重大突破。n經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉經理

39、人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：方面：n（1）提供信息交流的體系；）提供信息交流的體系；n（2）促成個人付出必要的努力；）促成個人付出必要的努力；n（3）規定組織的目標。）規定組織的目標。n一個組織的生存和發展有賴于組織內部平衡和外部適一個組織的生存和發展有賴于組織內部平衡和外部適應。應。.31n經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。權威是存在

40、于正式組織內部的一種權威是存在于正式組織內部的一種“秩序秩序”，是個人，是個人服從于協作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一服從于協作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一種既能樹立上級權威，又能爭取廣大種既能樹立上級權威，又能爭取廣大“不關心區域不關心區域”群眾的客觀權威，關鍵在于能否在組織內部建立起上群眾的客觀權威，關鍵在于能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統，這一系統既能保證上級及時掌握作為決策基礎的統，這一系統既能保證上級及時掌握作為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行。要維護準確信息，又能保證指

41、令的順利下達和執行。要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內部人員的合息，作出正確的判斷，同時還需要組織內部人員的合作態度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統的主要作態度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統的主要要素進行了探討，他們對于大型組織（企業集團）建要素進行了探討，他們對于大型組織（企業集團）建立權威至關重要。立權威至關重要。.32n組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件：析個人承認指令的權威性并樂

42、于接受指令的四個條件：n他能夠并真正理解指令；他能夠并真正理解指令；n他相信指令與組織的宗旨是一致的；他相信指令與組織的宗旨是一致的；n他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；n他在體力和精神上是勝任的。他在體力和精神上是勝任的。n經理人員不應濫用權威，發布無法執行或得不到執行經理人員不應濫用權威，發布無法執行或得不到執行的命令。的命令。.33n巴納德在組織與管理一書中再次突出強調了經理巴納德在組織與管理一書中再次突出強調了經理人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論述了面精辟地論述了“領導的性質領導

43、的性質”這一關系到企業生存這一關系到企業生存和發展的帶根本性的問題。和發展的帶根本性的問題。n構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協調。制組織，進行協調。n領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭 則要當機立則要當機立斷，剛柔相濟，富有獨創精神。斷，剛柔相濟，富有獨創精神。n領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。誘、責任心以及智力。n領導人的培

44、養和訓練：通過培訓增強領導人一般性領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，和專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經驗。積累經驗。.34n領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機制制代表上級的官方授權（任命或免職），代表下代表上級的官方授權（任命或免職），代表下級的非官方授權（接受或拒絕），后者即被領導者的級的非官方授權（接受或拒絕），后者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現。中最重要的條

45、件是其過去的工作表現。n對于經理人員，尤其是將一個傳統的組織改造為現代對于經理人員，尤其是將一個傳統的組織改造為現代組織的經理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為組織的經理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統的組織偏重于非正式組織和非結構化的決策與溝傳統的組織偏重于非正式組織和非結構化的決策與溝通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現代組織，通機制，目標也是隱含的，要將其改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制。通機制。.35n

46、3、行為組織理論（利克特的管理新模式）（、行為組織理論（利克特的管理新模式）（1961）n從動態的角度出發，以建立良好的人際關系為目標，從動態的角度出發，以建立良好的人際關系為目標，來尋求建立一個符合人際關系原則的組織。來尋求建立一個符合人際關系原則的組織。n倫西斯倫西斯利克特（利克特（Rensis Likert）是美國現代行為科學是美國現代行為科學家，曾于美國密執安大學獲得文學學土學位，于哥倫家，曾于美國密執安大學獲得文學學土學位，于哥倫比亞大學獲得理學博士學位。他是在領導學和組織行比亞大學獲得理學博士學位。他是在領導學和組織行為學領域卓有影響的密執安大學社會研究所的創始人為學領域卓有影響的

47、密執安大學社會研究所的創始人和首任領導者，其對管理思想發展的主要貢獻主要在和首任領導者，其對管理思想發展的主要貢獻主要在領導理論、激勵理論和組織理論等方面。他的主要著領導理論、激勵理論和組織理論等方面。他的主要著作包括管理的新模式（作包括管理的新模式（1961）、人群組織：它）、人群組織：它的管理及價值的管理及價值 （1967）以及管理沖突的新途徑）以及管理沖突的新途徑（1976與人合作）等。與人合作）等。.36n利克特的管理新模式以密執安大學社會研究所自利克特的管理新模式以密執安大學社會研究所自1947年以來進行的數十項研究成果為依據，總結了美國企年以來進行的數十項研究成果為依據，總結了美國

48、企業經營環境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，業經營環境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，提出了一種提出了一種“新型管理原理新型管理原理”，并且比較詳細，并且比較詳細 系統地系統地闡述了闡述了“支持關系理論支持關系理論”和以工作集體為基本單元的和以工作集體為基本單元的新型組織機構。新型組織機構。n在此基礎上，利克特于在此基礎上，利克特于1967年提出了領導的四系統模年提出了領導的四系統模型，即把領導方式分成四類系統：剝削式的集權領導、型，即把領導方式分成四類系統：剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、協商式的民主領導和參與式的民仁慈式的集權領導、協商式的民主領導和參與式的民主領導。他認為只有

49、第四系統主領導。他認為只有第四系統參與式的民主領導參與式的民主領導才能實現真正有效的領導，才能正確地為組織設定目才能實現真正有效的領導，才能正確地為組織設定目標和有效地達到目標。標和有效地達到目標。.37n這種新型管理系統通常具有以下特征：這種新型管理系統通常具有以下特征：n組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經組織成員對待工作，對待組織的目標，對待上級經理采取積極和合作的態度；他們互相信任，與組織溶理采取積極和合作的態度；他們互相信任，與組織溶于一體。于一體。 n組織的領導者采用各種物質和精神鼓勵的辦法調動組織的領導者采用各種物質和精神鼓勵的辦法調動員工的積極性。首要是讓員工認識到自我

50、的重要性和員工的積極性。首要是讓員工認識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔更大責任和權力，爭取受表揚和自我實現。同時也要更大責任和權力，爭取受表揚和自我實現。同時也要讓員工有安全感，發揮自己的探索和創新精神。當然，讓員工有安全感，發揮自己的探索和創新精神。當然，物質刺激手段也是必不可少的。物質刺激手段也是必不可少的。n組織中存在一個緊密而有效的社會系統。這個系統組織中存在一個緊密而有效的社會系統。這個系統由互相聯結的許多個工作集體組成，系統內充滿協作、由互相聯結的許多個工作集體組成，系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相

51、照顧的氣氛和群體意識，信參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉靈活。息暢通，運轉靈活。.38n4對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導向，不是單純用做實施監督控制的工具。參與式管理和集不是單純用做實施監督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結果和其他信息，否體決策要求所有成員分享考核的結果和其他信息，否則很容易導致敵對態度的出現。則很容易導致敵對態度的出現。n在這種管理系統中，組織成員的態度是非常重要的，在這種管理系統中，組織成員的態度是非常重要的，而他們的態度又主要受到利克特提出的而他們的態度又主要受到利克特

52、提出的“支持關系支持關系”的影響。支持關系理論是管理新模式的核心，也是應的影響。支持關系理論是管理新模式的核心，也是應用于實踐的指導原則。用于實踐的指導原則。n支持關系理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的支持關系理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角，.39n從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的關系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有關系是支持性的，組織里

53、的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關系支持關系”，員工的態度就會很積極，各項激勵措施就會充分發揮員工的態度就會很積極，各項激勵措施就會充分發揮作用，組織內充滿協作精神，工作效率當然很高。支作用，組織內充滿協作精神，工作效率當然很高。支持關系理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負持關系理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰性的。可或缺、意義重大和富有挑戰性的。n所謂所謂“支持支持”是指員工置身于組織環境中，通過工

54、作是指員工置身于組織環境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支持和重視，交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支持和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環境就是從而認識到自己的價值。這樣的環境就是“支持性支持性”的，這時的領導者和同事也就是的，這時的領導者和同事也就是“支持性支持性”的。的。.40n在優秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發揮作在優秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發揮作用，而是作為高效工作集體的一員發揮作用。領導者用，而是作為高效工作集體的一員發揮作用。領導者應該在組織內建立起這樣的集體，并通過應該在組織內建立起這樣的集體，并通過“雙重身份雙重身份成員成員”把各個工

55、作集體聯結起來，形成組織的有機整把各個工作集體聯結起來，形成組織的有機整體。體。n雙重身份成員雙重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調的不是理的基本單元的組織，強調的不是“一對一一對一”的等級的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。n這種工作集體不僅存在于企業的高層，同樣適用于企這種工作集體不僅存在于企業的高層，同樣適用于企業的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基業的中層和基層。為了

56、保證整個組織以工作集體為基本單元一環扣一環地層層聯結起來，領導者不僅要與本單元一環扣一環地層層聯結起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發揮了領導和連接作用。有效地發揮了領導和連接作用。.41n另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經常性工作集體在組織內形成另一個或多個平組等非經常性工作集體在組織內形成另一個或多個平行的重疊工作集體網絡系統，以保證將組織的各個部行的

57、重疊工作集體網絡系統，以保證將組織的各個部分連接成整體。分連接成整體。n在任何組織里，領導者以支持的態度對待下屬，領導在任何組織里，領導者以支持的態度對待下屬，領導者與下屬間形成支持關系，都有一個重要的前提，即者與下屬間形成支持關系，都有一個重要的前提，即組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領導者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標導者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在隨著環境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調整和隨著環境的變化而不斷變

58、化，所以就必須不斷調整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業來說，其修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業來說，其總體目標除了體現員工的利益，還應當反映其他利益總體目標除了體現員工的利益，還應當反映其他利益相關者的愿望和要求，按照新型管理原理構件的重疊相關者的愿望和要求，按照新型管理原理構件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實現上述和諧一致。式工作集體組織能夠比較有效地實現上述和諧一致。.42n常見的組織結構常見的組織結構n一一、直線制直線制 n 直線制是一種最早也是最簡單的集權式的組織結構形直線制是一種最早也是最簡單的集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。它的特點是企業各級行政單位式，又稱

59、軍隊式結構。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。（見下圖）（見下圖） .43.44n優點優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解確；橫向聯系少，內部協調

60、容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。決問題及時，管理效率比較高。n缺點缺點：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于：缺乏專業化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人。當企業規模擴大時，管理工作會超過個少數幾個人。當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問人能力所限，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。題。n適用范圍適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。.45n二、二、 職能制職能制 n職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些