1、溫州大學(xué)甌江學(xué)院商務(wù)分院本科畢業(yè)論文正文溫州雙泰閥門有限公司績效考核的問題與研究摘要：溫州雙泰閥門有限公司目前存在員工士氣低落、績效不高、利潤增長遭遇瓶頸，本文試圖通過績效考核現(xiàn)狀的研究，提升員工士氣、績效.企業(yè)現(xiàn)存得問題本文通過對溫州雙泰閥門有限公司在績效考核中存在的. 問題，然后本文提出以工作分析基礎(chǔ)，結(jié)合.績效考核方法，以車間主任為例，建立起涵蓋品德、能力和工作態(tài)度全方位績效考核指標，完整且真實地體現(xiàn)員工的績效。最后本文從績效管理的角度，提出只有將企業(yè)的績效考核結(jié)果應(yīng)用于諸如薪酬、晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等人力資源管理模塊，才能切實起到員工激勵的作用。關(guān)鍵字：人力資源管理；績效考核；應(yīng)用Ab

2、stract: With the continuous economic development, human resources Management for the competitiveness of enterprises play a very important role. Are the performance management of human resources is a very important aspect of performance management activities in the company and the status of also beco

3、ming increasingly important. Results through the performance appraisal management information feedback, the instructions used in the preparation of professional staff, employees in recruitment, compensation management, employee job promotion, use and training of personnel. Staff performance appraisa

4、l results will help enterprises improve the overall performance level, and thus enhance the overall market competitiveness of the industry Based on the Thai Valve Co., Ltd. Wenzhou double the existing performance appraisal form of the problem and facing the analysis of problems in performance apprai

5、sal analysis to job analysis, combined with the advanced performance evaluation methods, and the workshop Director of available integrity, ability and attitude of these three areas, the establishment of performance evaluation index system. The performance assessment more scientific and reasonable.Ke

6、y words: Human Resource Management、Performance Assessment、Job description目 錄1.引言 5 1.1 研究背景 5 1.2 研究意義 5 1.3 研究思路 5 1.4 研究方法 6 1.5 績效考核研究的現(xiàn)狀 6 1.5.1 國內(nèi)目前研究現(xiàn)狀 6 1.5.2 國外目前研究現(xiàn)狀 7 1.6 小結(jié) 82.績效考核的基礎(chǔ)理論 8 2.1 績效和績效考核的概念 8 2.2 績效考核的方法 9 2.3 績效考核的作用 10 2.4 小結(jié) 103.雙泰公司績效考核現(xiàn)狀 11 3.1 公司簡介 11 3.1.1 雙泰公司的組織結(jié)構(gòu) 12

7、 3.1.2 員工學(xué)歷狀況 12 3.2 雙泰公司績效考核現(xiàn)狀 12 3.3 小結(jié) 134.雙泰公司績效考核中存在的問題 145.雙泰公司績效考核優(yōu)化以車間主任為例 15 5.1 工作分析 15 5.2 績效指標設(shè)計 16 5.2.1 績效指標具體內(nèi)容 17 5.2.2 績效指標權(quán)重 18 5.3 績效考核 19 5.3.1 績效考核原則 19 5.3.2 組建考核小組 20 5.3.3 考核主體 20 5.3.4 考核周期 205.3.5 考核方法 225.3.6 績效考核流程 22 5.4 考核結(jié)果應(yīng)用 22 5.5 小結(jié) 236. 總結(jié) 237參考文獻 248致謝 251、引 言1.1研

8、究背景企業(yè)是人力、物理、資金的綜合的結(jié)果。企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以及實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，及必須投入各種資源。人是其中一種重要的資源。目前，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷改變和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新，人力資源對于企業(yè)的競爭力起到重要作用。而績效考核作為人力資源管理的重要核心之一，績效考核在企業(yè)的管理活動中的地位也變的越來越重要、許多管理者已經(jīng)充分認識到績效考核的重要性?？冃Э己藢τ陉P(guān)鍵崗位不僅僅是單純的分配的問題，更是企業(yè)重要的驅(qū)動機制問題。企業(yè)通過各種形式的績效考核不斷激勵員工提高工作質(zhì)量和工作效率，促進員工潛能的不斷開發(fā)，從而達到發(fā)現(xiàn)人才，吸引、留著人才，實現(xiàn)企業(yè)不斷地發(fā)展和前進。浙江雙泰閥門有限公司創(chuàng)

9、建于2003年。從注冊資本只有518萬發(fā)展到年出口額人民幣700萬元1000萬元；擁有現(xiàn)代化機械加工中心、數(shù)控機床、普通機床等設(shè)備300多套。公司在短短的7年時間里等到了充足的發(fā)展。雖然雙泰公司也注重人力資源管理，尤其是績效考核管理，但是和我國其他的大企業(yè)以及全球那些大企業(yè)相比，其績效管理水平差距特別大。因此，本文在此重要的背景下，結(jié)合相關(guān)的基本資料，根據(jù)實際需求規(guī)劃出合適公司發(fā)展的績效考核方案。解決公司績效考核中存在的突出問題，從而改善公司員工的績效，提升公司的市場競爭力。1.2研究意義績效考核對于企業(yè)來說是一項具有挑戰(zhàn)性的工作，但它也是贏得企業(yè)競爭力優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。通過績效考核，可以幫助企

10、業(yè)實現(xiàn)其績效的提高，提升企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增加團隊的凝聚力；通過不斷地溝通和交流，發(fā)展員工與管理者和睦的關(guān)系；給員工提供自己工作愿望和期望的機會。1.3研究思路本文以具有法人代表的浙江雙泰閥門有限公司為研究對象。通過組織學(xué)管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科的理論知識為基礎(chǔ)。結(jié)合雙泰公司的實際情況提出研究背景和研究意義，在介紹績效考核理論知識后，詳細分析雙泰公司的人力資源現(xiàn)狀（尤其是績效考核現(xiàn)狀）,提出雙泰公司存在的問題。這對存在的問題，運用科學(xué)合理的績效考核方法，對雙泰公司的績效考核進行優(yōu)化。最后是對論文進行總

11、結(jié) 研究背景和意義 績效考核的基礎(chǔ)理論雙泰公司的人力資源現(xiàn)狀（尤其是績效考核現(xiàn)狀）提出績效考核存在的問題績效考核優(yōu)化總結(jié)圖1研究思路1.4研究方法（1） 文獻法：通過多種方法廣泛收集盡可能全面的相關(guān)文獻，借鑒其績效考核的核心理論，為論文的撰寫提供十分充足的理論依據(jù)。（2） 調(diào)查法：通過實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)雙泰公司績效考核存在的問題。在此基礎(chǔ)上，提出科學(xué)合理的績效考核體系。（3） 理論聯(lián)系實際：參照雙泰公司其中一類員工績效考核經(jīng)驗和理論，不斷深入研究分析，從而設(shè)計出這類員工的績效考核體系。1.5績效考核研究的現(xiàn)狀1.5.1國內(nèi)目前研究現(xiàn)狀70年代末80年代初，我國開始實施改革開放政策，實行承包責任制，其

12、業(yè)考核制度開始發(fā)展。主管部門對承包者的考核指標是經(jīng)濟指標為主體，承包者對員工的考核指標是以員工的工作結(jié)果為主體。承包者根據(jù)員工的工作結(jié)果發(fā)放工資和獎金。雖然這種考核制度有利于促進員工的積極性，但是不利于企業(yè)挖掘和培養(yǎng)人才，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中共十四大的召開，確定了我國實行社會主義市場經(jīng)濟的基本方針，在新的市場環(huán)境下，促使國內(nèi)一些管理水平較高的企業(yè)不斷完善績效考核體系。近年來，國內(nèi)許多企業(yè)開始注意到績效考核的重要性，開始學(xué)習(xí)和借鑒國外的先進的績效考核理論和方法。例如：360度績效反饋法、關(guān)鍵績效指標考核法（KPI）、平衡計分卡考核法（BSC）、分級法等。但是國內(nèi)企業(yè)在實施起來效果不太理想，

13、追其究竟企業(yè)忽略了我國的基本國情和企業(yè)的自身狀況。隨著我國學(xué)者和管理人員的從我們的實際情況出發(fā)，探索出了一些科學(xué)合理的績效考核體系。例如：丁易發(fā)表在人力資源開發(fā)與管理的組織績效與員工績效怎樣結(jié)合中指出，認為只有將組織績效和員工績效結(jié)合起來的才能最大限度的開發(fā)員工的激勵，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展丁易，組織績效與員工績效怎樣結(jié)合J人力資源開發(fā)和管理，2003，（4）；陶寬提出建立關(guān)鍵業(yè)績指標的方法陶寬，如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系J中國人力資源開發(fā)，2002，2；杭州商學(xué)院胡祖光教授提出的聯(lián)合利潤基數(shù)確定法在中國企業(yè)中取得了不錯的成果胡祖光，一種成功的目標責任數(shù)確定方法J經(jīng)濟管理，2002,144期。研究的

14、不斷深入，適合我們企業(yè)的績效考核體系不斷地得到改善，新的績效考核體系在企業(yè)中實施得更加有效。1.5.1國外目前研究現(xiàn)狀國外績效考核的發(fā)展可以分為三個階段：成本績效考核階段（19世紀20世紀初）、財務(wù)績效考核階段（20世紀初20世紀90年代）和績效考核指標體系階段（20世紀90年代至今）（一） 成本績效考核階段：成本績效考核階段的經(jīng)營績效指標就是成本，這種績效考核帶有濃重的統(tǒng)計性質(zhì)。19世紀末期，資本主義市場經(jīng)濟得到進一步的發(fā)展，競爭意思更加深入經(jīng)營者理念中。以前簡單的成本績效考核不能再滿足復(fù)雜的成本會計核算，績效考核應(yīng)為事后的分析計算，越來越不利于成本的控制。在這種經(jīng)濟環(huán)境下，促使美國會計工作

15、這哈瑞設(shè)計了最早的標準成本知道。（二） 財務(wù)績效考核階段：資本主義市場經(jīng)濟進入了穩(wěn)定的發(fā)展時期。從事多種經(jīng)營的綜合性企業(yè)得到了充足的發(fā)展。舊的成本績效考核體系不能再滿足新環(huán)境下的企業(yè)快速、持續(xù)的發(fā)展。因此企業(yè)的績效考核體系再一次得到進一步的改善。到了20世紀60年代，以預(yù)算、稅前利潤和剩余利潤為指標的績效考核指標體系得到了廣大企業(yè)的運用。到了20世紀80年代后期，企業(yè)的經(jīng)營績效的考核逐漸形成了以財務(wù)為指標的新考核體系。企業(yè)目標不在是短期的財務(wù)業(yè)績，而是在于是是否實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。（三） 績效考核階段：20世紀90年代以后，歐美的一些大公司漸漸發(fā)現(xiàn)依賴傳統(tǒng)的財務(wù)指標體系不足解決企業(yè)在新時期經(jīng)

16、濟環(huán)境中遇到的種種問題和考驗。因此必須建立起一套新的績效考核體系。這種考核體系指標不在重視財務(wù)，而更加重視產(chǎn)品質(zhì)量，市場份額和其他分財務(wù)考評標準。國外績效考核體系經(jīng)過經(jīng)歷了70年的改善，績效考核體系在企業(yè)中的運用更加完美?？冃Э己嗽?0年的時間里，取得了較為豐碩的成果。例如：上世界90年代，羅伯特卡普蘭教授發(fā)明的“平衡記分卡”；安德遜提出：企業(yè)不僅關(guān)注過去，更重要關(guān)注未來，真正做到評估和發(fā)展相結(jié)合Anderson, Pdrformance Appraisal in Towers B.handbook of Resource ManagementMOxford: Blacknell, 1992；

17、Smith WJ對績效考核中的員工滿意度的影響分析Smith WJ, Harrington KV, Houghton JD.Predictors of performance appraisal discomfortApreliminaryexaminationPublicpersonnel Management, 2000, 29（1）：2132；Flint提出了一個關(guān)于組織公平的模型，用于解決員工對不同業(yè)績管理結(jié)果的反應(yīng)行為 Flint DH, The role of organizational jusitice in multi-source performance appraisal

18、: Theory based apptications and dircetions for rsearchJHuman Resource Management Review, 1999, 9(1): 2050。還有學(xué)者認為強制性的績效考核方法更加不利于團隊的合作，科學(xué)的績效考核更加注重于員工的培訓(xùn)、溝通、激勵等。1.6 小結(jié) 在經(jīng)濟的快速發(fā)展，競爭環(huán)境日益加劇的大環(huán)境下，企業(yè)要想長久的發(fā)展就必須提高企業(yè)的競爭了。而過多的浪費嚴重制約了企業(yè)的健康持久的發(fā)展，因此有效地工作效率越來越被管理者注重。績效考核在企業(yè)管理里更加突出了它的重要性。2、績效考核的基礎(chǔ)理論2.1績效與績效考核的概念績效是指員

19、工經(jīng)過評估的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果，是上級和同事對員工工作狀況的評價。企業(yè)通過對員工工作績效的評估，獲得反饋信息，便可以制定相應(yīng)的人事決策與措施，以調(diào)整和改進員工工作的效能。在實際應(yīng)用中，對績效的理解有以下幾種：（1） 績效就是“完成工作任務(wù)” 這個定義簡單明了，其主要適用對象是一線生產(chǎn)工人或體力勞動者。他們的績效就是“完成所分配的成產(chǎn)任務(wù)”，完成的產(chǎn)品就是他們的績效。（四） 績效就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出” 這個界定從評估的內(nèi)容方面將評估劃分為績效評估、能力評估和態(tài)度評估三種，相對于能力評估和態(tài)度評估，績效評估強調(diào)的是“結(jié)果”或“產(chǎn)出”（五） 績效就是“行為” 墨菲將績效定義為“一套與組織或個

20、人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關(guān)的行為”。（六） 績效就是“結(jié)果”與“過程”（行為）的統(tǒng)一體 優(yōu)秀的績效，不僅取決于對做事的結(jié)果，還取決于做這件事所要的行為或素質(zhì)。即： 結(jié)果(做什么) + 行為（如何做） =高績效（七） （5） 績效=做了什么 + 能做什么 對績效概念的這一認識，實際上已經(jīng)將個人潛力、個人因素納入了績效評估的范疇。這個界定比較適合于知識工作者，更接近績效管理的真正意圖關(guān)注未來。 績效的含義是非常廣泛的，對于不同的時期、不同的發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義王雁飛 朱瑜，績效與薪酬管理實務(wù)M中國紡織出版社，2005。績效性質(zhì)與特點：(1) 績效的多因性。影響工作績效的因素主

21、要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境和機會。 P= F（S,O,M,E） 字母代表的含義：P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境（2） 績效的多維性。工作績效可以反映在多個方面，績效考核的內(nèi)容是多種很多樣的（3） 績效的動態(tài)性。員工的工作績效不是一成不變的，而是在發(fā)展變化的，也就是說是動態(tài)的?？冃Э己司褪枪芾碚哂孟到y(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工的工作行為和工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。績效考核時一種貫穿于工作全過程的管理行為，它不僅要對員工的績效做成科學(xué)的考核與評價，而且更為重要的是對員工起到指導(dǎo)、教育、監(jiān)督、激勵、約束等作用，在

22、員工績效和組織績效不斷改善的過程王萍 付濱，人力資源管理M浙江大學(xué)出版社，2007,4：P119201。2.2 績效考核的方法 績效考核的方法有很多種，其中主要有目標管理考核法、關(guān)鍵績效指標考核（KPI）、全視角（360度）績效考核法、關(guān)鍵事件法、平衡計分卡考核法（BSC）、HU績效考核法。不同的考核方法適用于不同情況的企業(yè)。 （1）目標管理考核法 目標管理考核法的目的在于結(jié)合員工個人的目標和公司組織目標，使人人參與管理，給每一位員工一個充分發(fā)揮潛能的“自由空間”，使員工和部門有效地完成設(shè)定的工作目標，從而全面完成組織的總體戰(zhàn)略目標。 （2）關(guān)鍵績效指標考核法(KPI)關(guān)鍵績效指標考核法（KP

23、I）是指用于溝通和評估被評價者主要績效的定量化或行為化的標準體系。通俗地說，是指對于企業(yè)的生存與發(fā)展起到關(guān)鍵作用的一些員工行為和表現(xiàn)。KPI在組織中有舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類員工努力方向的一致性；第三，KPI為績效考核提供了透明、客觀和可衡量的基礎(chǔ)王璽，企業(yè)績效考核實務(wù)M中國紡織出版社，2004,4：P4248。KPI考核適用于有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司和有年度目標的公司。此法的優(yōu)點是：在公司戰(zhàn)略目標的指引下，能夠把目標分解到部門及員工的日常工作當中來；

24、能夠使公司集中有限的資源有達到公司目標。缺點是：指標之間沒有驅(qū)動要素；追求結(jié)果，忽略了過程；沒有關(guān)注重點指標之外的其他基礎(chǔ)指標，致使重點指標的完成受到影響。（3） 全視角（360度）績效考核法 全視角（360度）績效考核法是指通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。全視角（360度）績效考核法強調(diào)組織更加關(guān)心人們付出的行動，而不是所達到的、單純的結(jié)果；信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好；由于反饋來自多人，偏見產(chǎn)生的可能性降低，從理論上講會更準確，而綜合大家意見的考核結(jié)果，也更易被評價者接受王璽，企業(yè)績效考核實務(wù)M中國紡

25、織出版社，2004,4:：P5053。（4） 關(guān)鍵事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。（5） 平衡計分卡考核法（BSC）平衡計分卡（BSC）把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變可衡量的目標和方法，這些目標和方法分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部和經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長，各個部門被細化為若干指標。通過這個全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評價這些關(guān)鍵成功因素的指標，促使企業(yè)員工完成目標王璽，企業(yè)績效考核實務(wù)M中國紡織出版社，2004,4：

26、P6065。BSC在于追求組織長期目標和短期目標、結(jié)果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的平衡。（6） HU績效考核法HU績效考核方法又叫聯(lián)合利潤基數(shù)定法，其主要內(nèi)容可以用一個20字口訣來概括，即：“各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七?！?.3 考核的作用 （1）績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工績效的評定與認可，因此他具有激勵的功能，容易使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的證據(jù)之一，而懲戒也是提高員工工作績效，改善績效不可少的措施。 （2）依據(jù)按勞分配付

27、酬原則，績效考核之后便應(yīng)該論功行賞，所以績效考核的結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬和物質(zhì)獎勵是激勵員工的重要工具。 （3）績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要指標，因為通過績效考核可以考核員工現(xiàn)任職位的勝任度和其發(fā)展?jié)摿Α?（4）績效考核對員工的培訓(xùn)與發(fā)展有其重要的意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處要保護、發(fā)揚，對其不足則需要實行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核結(jié)果可以找出培訓(xùn)的需要，據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗措施的結(jié)果。 （5）在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測評，可通過訪談或其他渠道，將結(jié)果向被評員反饋，并聽取其反應(yīng)、說明和申訴。 （6

28、）績效考核的結(jié)果可以給企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他部門提供數(shù)據(jù)，為其他部門制定決策提供依據(jù)張春瀛，人力資源管理M中國鐵道出版社，2004,8。2.4 小結(jié)通過對員工的績效考核，可以體現(xiàn)出員工的不足和缺陷。但是公司處于不同的時期，績效考核方法也不同，因此在不同的時期應(yīng)該選擇正確的績效考核方法是非常重要的3、雙泰公司績效考核現(xiàn)狀3.1 公司簡介浙江雙泰閥門有限公司坐落于中國泵閥之鄉(xiāng)溫州甌北，工業(yè)園占地面積一萬二千平方米。雙泰公司是一家主營蝶閥、安全閥； 生產(chǎn)磅級美標、日標、德標等電站高溫高壓安全閥的公司。公司通過IS09001國際質(zhì)量體系認證，獲得國家機械工業(yè)部門頒發(fā)的安全閥生產(chǎn)許可證，產(chǎn)品

29、都通過國家技術(shù)監(jiān)督局安全注冊的“TS”標志認證。公司自創(chuàng)建以來，不斷拓展業(yè)務(wù)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。公司目前產(chǎn)品穩(wěn)定，在全國主要城市都有銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外。公司產(chǎn)品以質(zhì)量吸引客戶，以質(zhì)量留著客戶，收到客戶的一致好評。公司自成立以來不僅不斷創(chuàng)新新產(chǎn)品以外，還不斷地吸引人才和引進人才，到目前為止企業(yè)員工有126人，其中研發(fā)人員有20人，銷售人員9人。本科以及本科以上有15人，占總?cè)藬?shù)的11.9%，大專生35人，占總?cè)藬?shù)的27.7%，其余都是中專學(xué)歷，占總?cè)藬?shù)的60.4%。公司以“創(chuàng)建一流企業(yè)、造就一流人才、做出一流貢獻”為企業(yè)使命；“嚴謹、務(wù)實、創(chuàng)新、高效”為企業(yè)精神；“一切為了用戶滿意”為經(jīng)營理

30、念。勇于承擔責任；懷著真誠服務(wù)的態(tài)度，奉獻他人、奉獻社會；為民族的進步，鞠躬盡瘁。這些都是雙泰公司的企業(yè)文化。公司把持續(xù)性發(fā)展和做好一個品牌公司為目標。公司全體員工為達成目標，一直都堅持不懈的努力著。雙泰公司雖然有好的企業(yè)文化，在吸引和留著人才方面也做了許多的方法和措施，但是由于舊的內(nèi)部體制跟上不上時代的進步，沒有對公司內(nèi)部機制進行有效的改革和創(chuàng)新，尤其是對公司的績效考核體系?？冃Э己梭w系的落后，使得公司在吸引人才方面收效不明顯。目前來看，公司對人才的吸引來越來越弱，因此必須盡快改革績效考核體系才能吸引更多的人才，公司才能健康持久的發(fā)展。 3.1.1 雙泰公司組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部生

31、產(chǎn)部研發(fā)部銷售部車間主任研發(fā)團隊銷售團隊圖2 組織結(jié)構(gòu)3.1.2 員工學(xué)歷狀況表3 員工學(xué)歷狀況表學(xué)歷 本科 大專中專及以下人數(shù)（人） 15 35 76比例 11.9% 27.7% 60.4%228%112%360%1本科2大專3中專及中專以下圖 4 員工學(xué)歷狀況分布圖3.2 雙泰公司績效考核現(xiàn)狀 雙泰公司在管理上主要依賴于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的個人能力，個人色彩比較嚴重(這也是溫州中小企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象)。公司從下到上也沒有形成一套規(guī)范的、有效的管理模式。公司的管理水平嚴重制約了公司健康持續(xù)的發(fā)展。公司雖然建立了人力資源部門，但是在管理模式上還是沿用了老套的人事管理模式。尤其在績效考核方面，公司

32、還是運用就得績效考核體系，沒有對舊的績效考核制度進行改革和創(chuàng)新。公司的績效考核制度過于簡單，對績效考核概念模糊，沒有把績效考核的原則、目標、目的、職責、流程、方法、周期及結(jié)果的運用等事項明確的說明。同時，績效考核結(jié)果對于員工的薪酬、提升、培訓(xùn)等沒有明確的規(guī)定。因此，公司的績效考核只是浮于表面，難以真正有效地實施。下面，簡單介紹下雙泰公司績效考核的內(nèi)容及實施：（1） 考核范圍使用于公司全體員工（2） 考核周期考核1年進行一次（3） 考核內(nèi)容考核以被考核員工日常的出勤率、工作完成狀況以及工作的完成效率等為基礎(chǔ)，結(jié)合被考核員工的上級主管評價為輔，進行整合，最后得出被考核員工的考核結(jié)果。（4） 考核流

33、程首先，考核人員跟被考核員工進行共同。其次，檢測被考核員工的出勤率、工作完成狀況等。第三，和被考核員工上級主管聯(lián)系，取得被考核員工的考評。最后，把考核結(jié)果上報人力資源部主管。（5） 考核結(jié)果的運用考核分為3個等級：優(yōu)秀、合格以及不合格。對于考核優(yōu)秀的員工，員工獲得更多的年終獎金。并且，在員工的提升和評選上優(yōu)先考慮。考核不合格的員工，將會減少年終獎金的額度。3.3 小結(jié) 雙泰公司在這幾年時間里等到了充足的發(fā)展，但是公司的績效考核體系還是沿用了陳舊的考核體系。這種陳舊的考核體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)現(xiàn)在地發(fā)展。Z公司必須改進績效考核體系，否則陳舊的考核機制制約了公司地可持續(xù)發(fā)展。4、雙泰公司績效考核中存

34、在的問題（1）績效考核定位模糊 所謂的考核定位實質(zhì)是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。不同的考核定位，決定了考核的具體實施以及實施方法。模糊的定位，是的考核往往流于形式，考核的結(jié)果不能充分利用，并且浪費了公司的人力和員工的時間。績效考核的目的是為了了解員工和企業(yè)的績效。通過績效考核結(jié)果的反饋，促進員工績效的提高和企業(yè)績效的改善。而雙泰公司的績效考核的主要目的是員工的年終獎金。這是的員工的注意力只集中在本月的工作績效上，而考核結(jié)果也變成了衡量員工年終獎金的工具。這使的考核在員工心中形成的形象是一種負面消極的形象。這更加使得雙泰公司的績效考核流于形式。因此，要提高雙泰公司的

35、績效考核管理，首先應(yīng)該明確正確的考核定位。（2）績效指標缺乏科學(xué)性選擇和明確什么樣的績效指標是考核中一個重要的問題。對于績效指標體系應(yīng)該全面和完整的，不同的職位應(yīng)該有一套獨立的指標。指標設(shè)計時因該組織一組設(shè)計小組，收集整理信息，根據(jù)不同部門職能設(shè)計不同具有特點的考核指標。而雙泰公司的績效指標單一，考核指標地制定也沒有聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略目標，績效指標的確定往往只是公司領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)以往的指標主觀決定；雙泰公司在設(shè)計考核指標前夜沒有對崗位進行崗位分析；指標地設(shè)計也沒有根據(jù)不同崗位所具有的特點和不同之處；雙泰公司的考核指標太模糊，沒有明確的界定，讓人產(chǎn)生誤解；指標沒有涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣不能準確考核

36、處員工的實際績效。（3）考核結(jié)果與指導(dǎo)不足考核結(jié)果不僅僅是對員工工作績效的評價，更能幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和改善問題?？己说慕Y(jié)果應(yīng)發(fā)放與被考核者，以便被考核者總結(jié)問題，提高員工的績效。并且，就其考核結(jié)果，應(yīng)該與被考核者進行討論，并對被考核者進行輔導(dǎo)。雙泰公司在執(zhí)行績效考核結(jié)果，只是將結(jié)果公布出來而已，并沒有對考核者新型輔導(dǎo)。導(dǎo)致最終結(jié)果出來以后，給大家造成了完成任務(wù)的印象。 （4） 績效考核結(jié)果與獎懲不對稱 對于企業(yè)而言，公正科學(xué)的績效考核可以幫助企業(yè)提高績效，提升企業(yè)的競爭了。對于員工而言，公正科學(xué)的績效考核可以指出員工工作上的不足。促進員工自身技術(shù)的不斷提高，并且及時修正員工自身的發(fā)展

37、方向。從而獲得更多的機會和更好的發(fā)展。 雙泰公司目前的績效考核只是與年終獎金掛鉤，績效考核結(jié)果幾乎無法影響員工的升遷和薪酬。這使得員工隨遇而安的細想日益嚴重，同時也嚴重打擊了員工的積極性。使得公司人才不斷地溜走和對人才吸引力不斷減弱。（5）缺乏科學(xué)的工作職位分析 雙泰公司在對職位設(shè)定時，沒有對職位進行科學(xué)合理的職位分析（這也是溫州許多中小企業(yè)的通?。?。因此在考核時無法判斷員工是否完成了本崗位的工作，導(dǎo)致難以進行科學(xué)合理的績效考核。同時沒有明確的工作職位分析，導(dǎo)致各崗位職責模糊，造成員工間相互推卸責任以及人員的過度浪費5、 雙泰公司績效考核優(yōu)化 以車間主任為例 企業(yè)績效目標的實現(xiàn)以來于各個職能部

38、門和員工績效的實現(xiàn)，因此績效管理就顯的尤為重要?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對部門的績效進行測量、發(fā)現(xiàn)問題、改善工作的過程。而在雙泰公司的績效考核過程中可以看出，雙泰公司不僅沒有完善的績效考核制度，更加沒有科學(xué)合理的績效管理流程。對雙泰公司績效管理由4個環(huán)節(jié)組成。確立指標體系崗位說明書 績效考核績效評估結(jié)果應(yīng)用圖5 績效考核的流程圖5.1 工作分析 以車間主任為例 人力資源管理是對人進行管理，而在組織內(nèi)部這種管理并不是抽象的，一個組織所進行的活動最終都是落實在具體的崗位上。因此，為了更好的進行管理，首先必須對各個崗位的工作活動進行充分的了解，而這就是工作分析所要完成的任務(wù)。工作分析，也叫崗位分析，他是指了解

39、組織內(nèi)的一種職位并把與這種職位所有有關(guān)的信息以一定的格式描述出來，從未讓人了解這種職位的過程。工作分析是一項技術(shù)性很強的工作，所以在實際的操作過程中必須遵行一定的步驟。對雙泰公司的工作分析可以分為如下幾個步驟：（1） 準備階段：首先，組織一隊由工作分析專家、崗位在職人員和上級主管參加的工作小組；其次，確定分析對象，利用現(xiàn)有的相關(guān)資料，對工作的主要任務(wù)、責任進行分析總結(jié)；最后初步擬定崗位說明書。（2） 調(diào)查階段：在雙泰公司采用面談法、調(diào)查法方式對分析崗位進行細致、全面的調(diào)查研究，收集與分析崗位有關(guān)的所有信息。（3） 分析階段：根據(jù)收集的結(jié)果進行深入全面的研究，進一步完善崗位說明書。（4） 完成階

40、段：根據(jù)規(guī)范和經(jīng)過處理分析的信息；并與實際工作對比，修正崗位說明書直至最終定稿。表6 車間主任的崗位說明書職位名稱車間主任職位代碼所屬部門生產(chǎn)部職 系職位等級直屬上級薪金標準填寫日期核 準 人職位概要:(1) 完成車間的工作計劃和車間各項工作指標。（2） 組織、協(xié)調(diào)、指揮車間各項工作。工作內(nèi)容：（1） 監(jiān)督車間工人的工作質(zhì)量、工作進度。（2） 規(guī)劃分配工作，執(zhí)行工作規(guī)程。（3） 協(xié)調(diào)車間各項工作進度，按生產(chǎn)進度安排車間流水線工作進度。（4） 解決工人的操作過程中出現(xiàn)的問題。（5） 完成上級分配的任務(wù)（6） 提出改進工藝流程、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)環(huán)境等方面的建議。（7） 與員工進行足夠的交流，了解員工

41、、幫助員工。任職資格： 工作經(jīng)驗： 2年以上車間工作管理經(jīng)驗。學(xué)歷： 工業(yè)工程或相關(guān)專業(yè)大專以及以上。態(tài)度：（1） 責任感強、工作自主、有較強的人際溝通能力。（2） 有較強的管理能力，富有團隊合作精神（3） 積極完成上級分配的任務(wù)。 技能：（1） 熟悉車間各項工作流程有操作。（2） 掌握生產(chǎn)知識技能作業(yè)管理。（3） 熟練辦公軟件。工作條件： 工作場所：生產(chǎn)車間及辦公室。 辦公環(huán)境：比較舒適。5.2 績效指標的設(shè)計雙泰公司的績效指標體系地設(shè)計師根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作分析相結(jié)合確定的。其中KPI指標是績效指標中衡量業(yè)績指標。但是對于公司車間主任這一類管理人員來講，KPI指標是遠遠不夠的。因此，雙

42、泰公司車間主任非業(yè)績指標的衡量包括工作態(tài)度和工作能力指標。 績效指標體系KPI指標工作態(tài)度指標工作能力指標 圖7 績效指標體系結(jié)構(gòu)圖（1） KPI指標：衡量員工完成關(guān)鍵工作的完成情況。業(yè)績指標（2） 工作態(tài)度指標：衡量員工對待本職崗位的態(tài)度。態(tài)度指標（3） 工作能力指標：衡量員工是否具有完成上級分配任務(wù)的能力。能力指標5.2.1績效指標具體內(nèi)容標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。標桿基準法的類型：照

43、標桿的來源可以劃分為內(nèi)部標桿基準法和競爭標桿基準法。只有正確全面地掌握標桿基準法的定位和內(nèi)涵，企業(yè)在運用標桿基準法的過程中才不會出現(xiàn)偏差。（1）內(nèi)部標桿基準法。這是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿基準法，它是最簡單且易操作的標桿基準法之一。它通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標 桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。（2）外部標桿基準法。這是以競爭對象為基準的標桿基準法，也被稱為外部標桿基準法。競爭標桿基準法的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競

44、爭者。雙泰公司的關(guān)鍵績效分析：（1）內(nèi)部管理診斷：通過對公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略的分析與診斷，認為公司要實現(xiàn)打造世界一流通訊企業(yè)的目標，需要加強市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源管理、成本管理等工作。（2）選擇外部標桿：雙泰公司選擇了并研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的績效，剖析了這些行業(yè)領(lǐng)先者的成功因素，通過研究發(fā)現(xiàn)這幾家企業(yè)的共同特點是：在技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤和增長方面有卓越的業(yè)績。 根據(jù)雙泰公司的關(guān)鍵績效分析，設(shè)計雙泰公司車間主任的績效考核指標。雙泰公司的車間主任指標如下表8。 表 8 績效指標內(nèi)容表 考核指標考核周期KPI指標產(chǎn)品生產(chǎn)量 季度考核 年度考核產(chǎn)品完成時間產(chǎn)

45、品合格率員工管理工作態(tài)度指標責任心 年度考核上進心紀律性工作能力指標領(lǐng)導(dǎo)力 年度考核協(xié)調(diào)能力執(zhí)行力解決問題能力溝通能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力KPI指標是考核指標的重點，是績效考核的核心，所占的比重比較大。因此KPI指標需要1個季度考核一次。而工作態(tài)度指標和工作能力指標考核需要長久時間?？己素熑稳嗽谄綍r工作中注意觀察、記錄事實。因此可以把這個兩個考核指標放在年度考核中。5.2.2 績效指標權(quán)重本文采取德爾菲法來確定績效指標權(quán)重。德爾菲法又被稱為專家打分法。它是指在對各個指標賦權(quán)時，邀請一批又豐富經(jīng)驗的專家，對各個指標應(yīng)當賦予的權(quán)重發(fā)表看法。具體操作方法是：首先，請各位專家對各項指標打分；其次，將若干名專家

46、的意見集中起來，求出每個指標權(quán)重的均值和方差。因為各位專家對于同一指標重要程度的看法不同，通過對方差的分析，可以了解到每一個專家意見的分散程度。若第一輪調(diào)查結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)專家們的意見分散程度過大，則可以進行下一輪甚至多倫的調(diào)查，直至這些專家意見接近一致。最后選擇每一位專家打分的均值作為指標的權(quán)重。在實際操作中，各專家的打分一般是以匿名的形式進行。即各個專家之間并不知道對方也在接受該項目的咨詢，從而避免由于專家之間相互溝通而降低結(jié)論的客觀性。本文采用德爾菲法制定的績效指標權(quán)重如下表9。表9績效指標權(quán)重表績效指標 權(quán)重考核主體 權(quán)重KPI指標50%產(chǎn)品生產(chǎn)量25%上級主管 100%產(chǎn)品完成時間30%

47、產(chǎn)品合格率25%員工管理20%工作態(tài)度指標20%責任心40%上級主管 40%統(tǒng)計人員 25%自評 10%下級員工 25%上進心20%紀律性40%工作能力指標30%領(lǐng)導(dǎo)力30%上級主管 40%統(tǒng)計人員 25%自評 10%下級員工 25%協(xié)調(diào)能力20%執(zhí)行力20%解決問題能力10%溝通能力5%學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力15%A（優(yōu)秀）：8.510 B（勝任）：58.4 C （不合格）：04.9計算方式：績效分數(shù)=KPI指標考核分 * 權(quán)重 + 工作態(tài)度指標考核分 * 權(quán)重 + 工作能力指標 * 權(quán)重5.3 績效考核5.3.1績效考核原則在建立績效考核制度和實施時必須遵行一些基本原則，這些原則即是人力資源考核制度

48、建立的理論依據(jù)，同時又是良好、行之有效的績效考核體系應(yīng)該具備的基本條件。原則有以下幾點：（1） 公開和開放原則：績效考核必須遵行公開、開放的原則，中有公開，才能取得上下級的認同，這才能有效地促進上下級的溝通和合作。（2） 定期化和制度化原則：績效考核時一種長期的管理，只有長期進行績效考核才能對員工的未來行為作出預(yù)測。同時長期進行能夠更好地了解員工，幫助員工潛能的開發(fā)。（3） 可行性與實用性：績效考核需要公司付出大量的人力、物力，同時需要員工的配合。因此績效考核方案一定要是準確、合理、能夠?qū)嵭械??？冃Э己朔桨甘歉鶕?jù)不同崗位設(shè)計的，考核方案要適應(yīng)不同崗位人員要素的特點和要求。（4） 準確性原則：績效考核要能反映被考核者特定的工作特點。（5） 反饋和提升原則：考核的結(jié)果要及時進行反饋。對于好的地方要保持下去；對于不好的地方要及時更正。5.3.2組建考核小組組成人員： 人力資源部門、部門主管、員工代表責任：負責、宣傳落實考核的相關(guān)規(guī)定；制定考核的細則、范圍、內(nèi)容；具體實施考核；收集、反饋考核結(jié)果；建立考核結(jié)果檔案。5.3.3考核主體 考核主體是指對員工績效進行考核的人員。本文以車間主任為例，采用360績效考核方法進行考核?？己酥黧w有4個：上級、同時（同事）、自