1、引言2第1章 我國家電行業現狀2第2章 家電業常用的銷售模式52.1 區域多家代理制模式52.2 區域總代理制模式62.3 直供分銷模式7第3章 國美、寧經營策略分析103.1 國美主要經營策略103.1.1 立足，發展全國性家電連鎖網絡103.1.2 “堅持零售，薄利多銷的經營方式103.1.3 國美的本地化擴模式113.1.4 與知名家電生產廠家建立長期的戰略合作伙伴關系113.1.5 國美家電轟炸機進軍因特網113.1.6 大規模地廣告促銷123.1.7 完美的售后服務體系123.1.8 嘗試以銷定產模式123.2 寧經營策略133.2.1 迅速擴133.2.2 因地制宜133.2.3

2、重在管理143.2.4 寧的優勢體現143.2.5 華凌、寧聯手打天下143.2.6 寧兩頭擴153.3 國美、寧比較15第4章 國美、寧對家電業的影響174.1 國美、寧等電器集團的規模化發展順應了家電業銷售專賣化的趨勢174.2 寧國美等家電流通業巨頭紛紛與制造業廠商簽訂“戰略合作條約” ，制造業和流通業形成有分化的分工協作成為一種必然趨勢19第5章 從國美、寧看量販店未來的發展225.1 與上游廠商的互動關系22引言立春的仍然寒冷。在家窯，寧電器集團在新開的店里只有寥寥幾個顧客，盡管天花板上成簇的氣球還在洋溢著新春的喜慶，可因為人少，它還是顯得冷冷清清，完全沒有1月18日開業那天的火爆氣

3、氛。者與寧在南方的盛況是截然不同的。那么為什么會出現那么大的差別呢？是因為它的對手國美嗎？我們對這件事情很有興趣，并且進行了進一步的分析。第1章 我國家電行業現狀分析國美、寧我們就不能不談談現在我國家電業的現狀。這是國美、寧的生存的基礎，也是他們出現的原因。拋開紛繁熱鬧的面紗,家電業在競爭中經受市場的優勝劣汰,面對3000億元規模的家電市場,不論是生產商還是銷售商都不敢懈怠。在此我們來分析我國家電行業的現狀。毋庸質疑，中國有著巨大的家電產品市場，隨著經濟的發展，人民生活水平的提高，消費者對家電的需求不斷地發生變化。人們對主要耐用家電的認知已從八十年代彩電、冰箱、洗衣機的三大件，發展到追求舒適化

4、、健康化、個性化、信息化?？傮w來看，家電市場需求的變化不僅表現在數量上，也表現在對產品的質量、功能、價格要求多樣化上。家電市場已經從八十年代買電冰箱要排號等候的賣方市場，發展成為供給過剩的買方市場。我國家電市場巨大，而制造能力也是非常巨大的。資料顯示，我國的家電產品，特別是高值耐用的產品供過于求的現象非常嚴重，洗衣機、電冰箱、彩電的生產能力上實際產量的2倍左右，空調器則達到3倍。因此競爭激烈。從家電品牌數量的變化上可見一斑，1995年我國有家電品牌200多個，現在只有20多個，5年間減少90%。在激烈的市場競爭中，許多弱小的企業或者退出，或者被收購和兼并。2000年我國主要家電產品產量見下表：

5、表-1 2000年我國主要家電產品產量 （國家統計局工交司）（單位：萬臺）產品名稱產 量比去年增長%產品名稱產 量比去年增長%彩色電視機4206.872.1家用電冰箱1278.486.0錄像機790.5911.6冷凍箱384.223.5收音機2953.73-1.9電風扇7661.6125.6組合音響2917.2818.6房間空調器1826.6734.6家用洗衣機1442.98-2.8吸油煙機366.1510.9吸塵器1010.3047.5電飯鍋1355.4633.4縱觀我國家電行業領域，還可以發現這樣一些特點：1、 企業缺乏核心技術，創新能力差改革開放后，我國家電行業有了長足的發展，某些品種總

6、的生產能力和實際年產量已名列前茅，但近幾年家電行業的激烈競爭，包括一系列的概念炒作（節能、靜音、健康等）和價格大戰，歸根結底卻反映出了我國家電行業存在的問題并非是表面上顯現的由于消費者持幣待購而導致的市場疲軟、生產過剩等。透過表象不難發現，家電行業出現問題的結癥在于我國的家電企業遠未掌握自主創新的核心技術。我國家電行業，除眾所周知的壓縮機、彩色顯象管、CFC介質替代、控制IC芯片等核心技術遠遠落后于國外先進水平，高度自動化的整機和零配件生產設備、工夾具、檢測儀器、注塑模具等方面設計制造水平也還都很低。而且在近些年，這種差距很難縮短。盡管很多企業都聲稱在搞“技術創新”，但目前，我國國家電產品的技

7、術更新還是因循著引進吸收改良的模式，充其量也只是國際先進產品的“追隨者”。現有的產品開發、工藝設計、制造的水平相對較低，只能生產技術含量較低的大路貨；而對市場上的的高端產品，卻因無法掌握起核心技術，只能坐視國外廠商的洋品牌橫行；再看看市場，不難發現，我國市場上的家電產品技術過分雷同，功能、款式、甚至操作按鍵的名稱也相差無幾。除此之外，無核心技術，或稱技術含量低，再加上國家行業立項管理上的無序，使家電項目可以很容易上馬，宏觀上反映出的現象就是行業的進入壁壘低。2、 價格戰近幾年由于市場需求不振，加之在技術和細分市場方面沒有質的突破，不少家電生產者感到產品難銷，銷售者感到生意難做。為爭奪市場份額，

8、制造商和銷售商競相降價，掀起了一輪又一輪的價格戰。最為典型的事件是，1996年3月26日長虹宣布在全國圍降價30%，彩電業空前震蕩，康佳、TCL跟風，價格戰中長虹成為贏家，并從此確立了市場主導地位。東南亞經濟危機后，我國市場價格的總體水平也開始回落。繼1998年市場價格總水平出現改革開放20年以來的首次下降后，1999年繼續走低，全國居民消費價格和商品零售價格總水平分別比上年下降了1.4%和3%（家電零售價格指數變化見表-2）。價格的回落，很大程度上刺激了消費，推動了家電商品銷售，消費者也從中得到了實惠。表-2 1994年1999年家用電器家電零售價格指數年 份1994199519961997

9、19981999為上年%106.7100.798.795.693.994.0通過學習市場營銷知識，我們知道價格戰并不是唯一的競爭手段，但從目前情況看，它卻成為國家電企業最頻繁使用的搏殺利器，甚至演變成一種生存方式。以彩電為例，到2001年4月18日長虹再次降價15-30%，全國圍的價格大戰已經發生了八次。3、 多種銷售渠道并存 目前的家電銷售渠道有傳統的大、中型百貨商場，有家電批發企業，有專賣店，有倉儲式大型連鎖超市，也有個體商戶等等；在營銷方式上有從廠家直接進貨，也有從總代理、總經銷商進貨，有聯購分銷，也有買斷專營；在取得銷售利潤的方式上有從進銷差價中獲利，也有通過廠家返利形式獲得的。這種情

10、況，造成了家電市場上零售價格的混亂。從實際調查上看主要表現是大、中型百貨商場和大型家電專賣店在價格上相差較大。隨著近幾年家電行業進入微利時期，大型百貨商場和大型家電專賣店只能靠增加銷量來獲得更大的經濟利益，而銷量的增加對于商家而言主要是靠價格優勢。因此即使制造商不愿意，商家也會打響價格戰。觀察當前家電業的銷售渠道，我們發現這樣一些現象：（1） 諸如國美、寧、大中、三聯一類的大型家電經銷商的勢力不斷壯大，商家定制生產模式已現端倪；（2） 互聯網的發展，使越來越多的制造商不的不關注電子商務，一些廠商已經開始著手開發；（3） 經銷商的促銷方式多樣化，個人消費信貸銷售已經出現；（4） 制造商把消費者真

11、正置于企業營銷的核心地位，也由此更加注重終端零售商。4、 國外國際著名廠商紛紛進入，對國制造商和經銷商構成新的威脅國外著名家電品牌進入中國市場已是由來已久，這些品牌的產品多數質量好，功能先進，技術水平高，特別是在外型設計上美觀使用。2000年西門子公司和伊萊克斯公司在電冰箱市場的占有率約為17%，在滾筒式洗衣機市場上，西門子公司的占有率達到了21%左右（數據由國貿易部信息中心提供）。外國制造商或出口或在中國生產，占領了我國家電高端產品的絕大多數市場，卻又冷眼旁觀價格戰，而國制造商卻無力招架，對于背投式彩電則根本無法生產。用索尼中國家電部田山丈洋的一段話，可以對這種情形作一個注解：“今后索尼將不

12、再在低端產品上與中國品牌較量，其產品發展方向將是高科技含量、高附加值的產品，同時在價格上也將富有競爭力?！迸c此同時，國外著名的經銷商也開始涉足中國，沃爾瑪、家樂福依仗其雄厚的資本、先進的營銷管理經驗，直接威脅到國大型家電銷售商的利益。第2章 家電業常用的銷售模式在談論國美、寧的銷售模式以前，我們先介紹一下，目前家電業常用的銷售模式。2.1 區域多家代理制模式區域多家代理制，就是指生產企業在一定的市場圍選擇多家批發企業代理分銷自己的產品。其具體做法是：在省級市場下分為多個區域，除一級市場的大商場直接從分公司進貨外，每個區域設兩家或兩家以上的一級批發商。在該區域，一級批發商除直接面對一級市場的部分

13、小零售商外，還對所轄的二級市場設兩家或兩家以上的二級批發商，除二級市場的大商場可直接從一級批發商進貨外，二級市場的二級批發商分別負責二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發商進貨。 區域多家代理制由于是多家批發商同時代理，在價格上不可能進行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網絡，在產品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網絡的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時，多家批發商之間的競爭往往又會導致為了沖量而各自壓價傾銷，從而導致市場價格混亂、區域竄貨等現象，最終使經銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經銷商與廠家

14、的親合力和對品牌的忠誠度。 因此，廠家在控制上應把握好以下幾點： 1把握好經銷商的選擇 同一區域在選擇多家經銷商時，依據區域市場的容量和發展潛力，要注意：地域分布上的合理性。要有利于廠家對經銷商分銷圍的區隔和有效控制。各經銷商之間的實力要相當，以免出現不良競爭而導致對通路的失控。對經銷商的規模要適當控制。中等規模的經銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經銷商也難以協調，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產品的重視程度會相對減弱。 新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區域選擇了多家一級批發商，各批發商之間的實力差異較大，又沒有明確的區域劃分。他們各顯神通，憑自己的實力和能力為爭奪網絡資源積極發

15、展自己的分銷網絡，盲目擴盤，在短期利益和上量的目標驅動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網絡失控。最終經銷商因無利可圖逐漸失去對廠家產品經營的信心。 2 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統一 多頭批發最容易爆發價格戰，因此控制市場零售價，維護零售價格的統一對于穩定市場、增強經銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調在一些區域的銷售工作只注重做批發商銷量，對價格放任自流，導致零售價格的失控，極挫傷了零售商的積極性，致使其轉為主推其他品牌。某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調品牌，現已改為主推美的和格力的產品。原因是廠家采取了嚴格的零售價控制措施，對違反價格協議的經銷商進行

16、嚴厲懲罰，保護了零售商的利益，增強了他們信心。 3協調好通路成員之間的沖突 區域的多家經銷商代理，容易產生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級批發商與下級經銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級批發商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的耗和對成員的失控。如某品牌產品，其批發商之間為了爭奪下級經銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當的競爭手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對通路成員間的沖突進行協調，關鍵是要把握好協調的力度和適度，使經銷商進入良性競爭狀態，而不是惡性競爭。 4 創造新的合作模式 在區域多家代理制中，為了能夠從根本上規經銷商的行為，培育好通路網絡系統

17、，穩定市場，最終提升銷量，廠家與經銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區域的多個經銷商共同入股、設立銷售分公司的做法。如格力目前在一些區域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：銷售分公司改造成由集團控股、當地數個一級批發商和一級市場大零售商共同入股的獨立法人公司。 這樣形成廠家與經銷商利益的共同體，共擔風險，有利于維護市場穩定、控制市場零售價格區域竄貨問題，作為經銷商也愿意主推本品牌2.2 區域總代理制模式區域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區域（一般為一個?。┓譃槎鄠€區域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區域設一個獨家代理的一級批發商（該區域所有的小零售商全部從一級批發

18、商進貨）。一級批發商在每個二級城市指定惟一的二級批發商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發商進貨。三級市場沒有批發商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發商進貨。 區域總代理制由于只有一家總批發商，廠家在發貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發商模式來說，比較容易管理。一是廠家與一級批發商關系密切，出現問題容易協調解決；二是廠家在某一區域的銷售業務全部由一家代理，對代理商的業務狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區域竄貨。但區域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發商，容易受批

19、發商的要挾；二是相對于多家代理，總代理商沒有經銷的競爭壓力，會把營銷目標從重銷量轉向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導致下級經銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網絡市場的滲透力和建設，更不利于銷售量的提高；三是某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經營該品牌。 鑒于此，區域總代理制模式下的控制要把握以下幾點： 1 選擇好經銷商 廠家在選擇獨家代理總經銷商時，要考慮經銷商的市場覆蓋能力和與下級經銷商的關系，同時也不可忽視經銷商的信譽和對廠家的忠誠度。 如某公司是中國最大的空調器批發商，科龍空調在的銷售任務量是2.9個億，該總代理只簽了1.6個億，它在市場只占有50%的市場零售份

20、額，八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關系對立，矛盾極深，不愿經銷該公司總代理的品牌，科龍在市場另外的1.3億缺口只能靠區域銷售分公司自己去開發網絡，找其他經銷商來托“盤子”。 2合理確定總代理商的銷量任務 廠家在給總代理商定目標時，不可盲目加量，因為一個區域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當本地市場無法消化這些量時，越區銷售造成的竄貨便在所難免。 3防止總經銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區域總代理制容易出現總經銷商截流利潤、政策放不下去現象。這樣一方面會造成產品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調在

21、的一級代理商，得到廠家5.5個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經銷商只放出去2.53個點。引起下級經銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.52個點的銷售獎勵，使廠家處于被動局面。 4加強終端網絡控制 由于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經銷商，其主動權基本是掌握在經銷商手中。如某品牌空調銷售辦事處只能管理一級批發商，而一級批發商下的銷售網絡全部由其自己管理，其具體運作很少與廠家分公司溝通，導致廠家對總經銷商無力控制，以至于總經銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅0相迫。因此，廠家除做好總經銷商工作

22、之外，要靈活使用一些措施牽制經銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網絡，通過對終端市場的控制來避免受制于總經銷商。 2.3 直供分銷模式直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發環節，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：一級市場設立分銷機構，直接面對當地市場的零售商；二級市場或設立分銷機構或派駐業務員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。 如海爾根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合，在全國每個一級城

23、市（省會城市）設有海爾工貿公司，在二級城市（地級市）設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點”設專賣店。 西門子在一級市場設立銷售分公司，在每個二級市場派駐業務代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機和價目表等。 與區域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環節，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現象的發生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協調。 但直供模式同樣存在著不可

24、避免的缺陷。原來由批發商承擔的網絡開發、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸等分銷職能，現在全部由廠家獨自承擔，這無疑對廠家的資金、技術、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔庫存成本的風險；零售商進貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的陸地區(如等)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。 直供模式的控制主要體現在以下幾個方面： 1加快資金的回籠 為了使經銷商快速回款，加速廠家資金周轉，提高廠家的生產能力，廠家在選擇經銷商時宜慎重考慮，全面權衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經銷商。為了從根本上防止經銷商打價格戰，在銷售網點布局上宜合理規劃，

25、開發上先質后量，注重網絡的有效性，并適當收縮戰線，對重點商場進行重點維護和支持。 2完善配送體系，適當下放權限 廠家在一二級市場設分銷機構、中轉倉，負責銷售、運輸、倉儲、售后服務等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現款現貨、價格監控等方面需要分銷機構作出快速反應。因此，分銷機構應有相對獨立的權限，如獨立核算權，在銷售網絡的開發、市場培育、促銷活動等方面的自主權，在核定銷售量的圍有政策和經濟決定權等等，以便其對零售商的產品下單和聯系業務上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監控能力。 3做好終端市場的促銷與管理工作 對于直銷模式而言，由于銷售網絡

26、是自己的，業務員的精力主要側重于網絡的開發、建設、維護和管理，并不像區域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發商轉，盡一切辦法來滿足經銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經銷商做好市場。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業務員、促銷員、巡視員三位一體的監控機制，互相監督，共同維護價格的統一，穩定市場秩序。 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經費都用來搞現場促銷，如掛橫幅、現場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾每個周末都至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點經銷

27、商之間輪回做大型現場促銷，具有較強的計劃性、針對性，現場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現場活動。 將終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業推廣策略的一個趨勢。 目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業，而且為數不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復雜，且廠家的實力、資源有限，這種模式并不是對所有的區域市場都合適。因此，某些廠家在進行通路整合時，一方面加大力度開發建設自己的銷售網絡，另一方面又根據自身條件、各個市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。 如西門子在全國大部分地區都采取直供分銷模式，但是在則采取了不同的分銷模式。山多，交通不發達，經

28、濟水平不高，單一空調品牌銷售量有限，因而越往二、三級市場，中轉倉與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對零售終端的方式，各品牌必須建立自己的中轉倉，加之每種品牌的小批量送貨，必定導致貨物配送成本的不經濟。例如：從到每車運輸費是3000元,如果選擇代理制，則可實現多種品牌共享中轉倉和多種品牌同時送貨，這樣就降低了配送成本。所以西門子與百貨大樓合資成立西南貿易公司，作為西門子冰箱在省的惟一批發商，再由百貨大樓在每個二級市場指定一個惟一的二級批發商負責向該二級市場所有的零售商供貨。在省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。 海爾電器雖然大部分采取直供分銷模式，但

29、在市場卻采取以直供為主和以小規模批發為輔相結合的形式。但為了控制批發商的發展，使其不至于對主流銷售渠道造成威脅，廠家對每個批發商的銷售量限制在2000萬元以。 第3章 國美、寧經營策略分析3.1 國美主要經營策略3.1.1 立足，發展全國性家電連鎖網絡 “立足，發展全國性家電連鎖超市”是國美電器早在1998年就確定的發展戰略。在過去兩年里，除繼續鞏固市場外，國美已成功攻入、和市場。去年12月份，國美在、兩地的第一家連鎖店同時開業，并以每周一家的速度在兩地接連開業，且每一次新店開業在當地都吸引了成千上萬的消費者哄搶售價低廉的彩電、冰箱、洗衣機，從而在當地形成家電銷售高潮。現在，國美在已開設3家門

30、店，在開設了4家門店。到2003年，國美將在全國開設150到200家連鎖商城，年營業額將突破200億元。這種規模速度，是囿于一地的商家難以企及的。統購統銷形成了跨地區的優勢。3.1.2 “堅持零售，薄利多銷的經營方式從1987年在的一家小店開始，國美一直堅持零售、薄利多銷。它不是以追求單件商品的高利潤為主旨，而是依靠規模化的經營，降低成本，從而加速企業的發展。國美電器在1987年時，僅是在珠市口的一家小小的店鋪。但國美的開創者眼光獨到，確立了一條原則：堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路。當時家電業一直是國營大商場經營，而且家電緊俏，中間商得利非常多，靠層層批發，搞條子就可以掙錢。但是國美

31、堅信：不久的將來中間商會沒落，零售市場將越來越重要。隨著業績的增長，在80年代末、90年代初，國美提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美承諾某一段時期包銷某一型號的產品，做到一定量，獲得一個折扣點。國美提出包銷時比較弱小，家電的量談下來了，但怎樣消化？他們想出了在報紙上做中縫廣告，打破了中縫是空白的局面，當時曾被譽為“中縫大王”。這種手段擺脫了“坐店經營”的形式，是商家營銷的先進意識，也是今天國美成功的發端。 低價位曾是國美最吸引顧客的一個殺手锏。低價位的實現從哪里入手？國美的答案是銷量的提高。銷量的提高呢？答案是薄利。比如當初賣進口家電，有的商家價格加得高，而國美只加三四個點就賣了。

32、當國美對國產、合資品牌家電有了一定銷售能力和經驗后，便以承諾銷量直接與廠家合作。銷量越大進價越低，進價越低銷量越大，勤進快銷以銷定進是國美實現良性循環的秘訣所在。除此之外，國美的低價位最終決定于其新的業態模式：a、連鎖經營。b、專業特色，國美經營家電已有十幾年的歷史，深諳此道，在產品品類、型號規格、價位、性能上連營業員也能如數家珍般道來。所有的廣告所有的精力都投到家電上，其實力肯定要強于商場的家電部。c、超市運作，國美一方面讓樣機、貨品堆積在店，方便顧客視聽篩選，另一方面以自己的資金實力包銷某些匹配或型號，讓利消費者，將資金及時兌付廠家。3.1.3 國美的本地化擴模式國美認為擴的基礎是本地化策

33、略，國美在、開分店時招的上至經理下到店員都是本地人，所有新員工必須到京集訓、實習，國美總部從不外派人員對當地主管者指手劃腳。這也可以叫做人治與法治的結合，用更熟悉當地環境、人文并有人際基礎的本地人管理，而他的武器就是230多頁的“國美法。在規模上，國美在一個地區只求68家店的規模，然后配一個配送中心兼庫存來儲運、儲存，隨時根據需求調貨配送，而每家店要有20輛服務車為顧客送貨上門。3.1.4 與知名家電生產廠家建立長期的戰略合作伙伴關系國美電器常務副總經理何炬說，要作全國最大的專業家電連鎖企業，國美成功的保障之一就是與眾多知名家電生產廠家建立長期的戰略合作伙伴關系：一是由于規模大，被廠家視作大零

34、售商，所以能得到低于批發商價格的進價；二是售后服務得到廠家支持，許多服務承諾由廠家幫助消化；三是價格體系得到保障，廠家每次大的降價，國美所有庫存商品都會按新價銷售，返利政策延續。3.1.5 國美家電轟炸機進軍因特網最近國美電器和億福商網(.yeeve.)聯合推出了一次網上特賣活動，把網上家電的價格推到了最低點，并且有意想不到的優惠。2000年12月30日至2001年1月1日，只要點擊億福商網或撥打免費服務8008101535，您就可以訂購到微波爐、彩電、影碟機、音響等家電產品，價格遠遠低于市場價。其中LG2032微波爐原價389元，驚爆價降至299元，由于這種價格實在太誘人，此款微波爐僅限網上

35、出售，第一期促銷活動限量200臺。國美電器還在有關媒體上發布廣告，希望以收購、兼并、控股的形式與網絡公司合作，建立網上商城，以適應公司發展的需要。國美的一位負責人表示，傳統家電零售業與網絡經濟的結合是大勢所趨。他認為，家電產品是最適合網上銷售的產品之一，家電產品質量較為穩定，且有匹配信譽的保證，消費者只要在網上選擇了合適的款式和價格，買到的東西就能基本上讓人滿意。國美的這位負責人透露，國美網上商城的建立，對國美來說能更好地整合自身優勢和外界資源，能極增強國美的競爭實力，同時也會給其他商家帶來新的贏利點。3.1.6 大規模地廣告促銷國美電器公司以“先投入，后收益”的經營方式，公平地參與家電市場的

36、競爭。以大量的廣告投入，讓消費者認識并接受國美電器，利用電視、報紙、廣播電臺、路牌等各種宣體上，發動立體的廣告攻勢。3.1.7 完美的售后服務體系 十二年以來，國美一直在永不停止的追求，在廣大用戶的支持和關愛下探索了一條“物美價廉，服務于民，取信于民”的道路。它向用戶重承諾：1.不論您在國美那家分店購買彩電、空調、音響、電腦屬于市圍，都會免費送貨上門。2.購買電器自購機之日起，出現性能故障，七天之包退，十五天之包換。3 .彩電、空調、音響、電腦免費安裝調試，24小時預約上門服務。4.為每一位顧客建立檔案，并不定時對顧客進行跟蹤回訪。5.為顧客設立綠色無障礙免費投訴通道“8008100913”國

37、美的低價格并不意味著降低了產品的自身品質和商家的服務質量。甚至國美銷售的特價機也堅持免費送貨、保修，追求企業利潤和社會效益在這里并不矛盾3.1.8 嘗試以銷定產模式近日，國各大彩電廠家陸續收到一份來自國美電器的招商函：國美電器將拿出1000萬元，向國的彩電廠家訂購6000臺彩電，現款現貨。根據掌握的市場需求狀況，國美對6000臺彩電提出了嚴格的型號、款式要求，彩電行業一片震動。 這是國美電器的又一創新之舉。傳統的家電供銷模式基本上是廠家供應什么、商家就銷售什么；每個廠家與商家都單獨接觸，廠家和商家就合作條件的談判往往要經過很多個回合才能達成一致，而且每次進貨量也不是特別大。這種老的供銷模式與國

38、美電器現在所采取的家電連鎖超市的經營業態相比，已明顯過時。為了使國美電器現在所采取的家電連鎖經營的“規模經營”、“規模效應”、“規模效益”的優勢得以充分顯現，國美電器希望通過這次彩電招標的實踐，為國美電器找到一種高效、適應連鎖特點的供銷模式。 同時，彩電廠家也被提了個醒，過去商家被動接受廠家產品的局面將成為過去。從這次招標中，廠家也欣喜地看到，這樣一種新型的廠商合作方式，給廠家帶來了更合理的生產計劃，國美包銷、推廣這三種機型，也為廠家節約了大量廣告費、產品推廣費、營銷費和倉儲費。另一方面，消費者也得到了更多的實惠和利益。這正符合了國美所追求的目標建立產、供、銷的良性循環。 3.2 寧經營策略3

39、.2.1 迅速擴去年12月16日，寧向外界公布了自己的抱負：在三年之，投資42億元，建設 15003000家連鎖經營店這一數字意味著，在未來的日子里，寧DNA將以每天2家的速度復制；這一數字同時意味著300500億元的年銷售額、1015的市場占有率眼下全國家電零售市場總量為3000億元。 寧的建店思路是：統一品牌、統一資源、統一管理，不統一利益。第一階段將把速度擺在第一位；第二階段抓管理質量；第三階段抓整個連鎖網絡升級，使加盟站點升級為綜合電器店，提升其實力。與此同時，寧還將建立包括物資控制中心、供應商資源管理中心等在的相關配合體系。 3.2.2 因地制宜寧針對全國市場做了系統的分析和規劃，主

40、要原則是因地制宜，根據當地市場環境和價值制定進入方式，直營店、合資店、特許店多種形式推進。例如在、以直營為主，而在多個縣，則根據市場成熟度和市場價值重新整合、組裝成上千家特許店覆蓋市場。因此，從連鎖店數量上看，大部分是通過輸出品牌、管理、服務以及文化的傳播去“整編”，構建一個一體化的“大寧”。 3.2.3 重在管理管理是寧的核心競爭力。寧在市場、營銷、物流、服務、信息系統的綜合管理方面已經形成一整套運作模式和管理體系。例如，寧從事服務的員工最多，占全部員工的，這多人分布在全國多個連鎖服務中心?！胺展?，服務經銷客戶，服務消費者”是寧的經營理念，做流通就是做服務。 寧在市場、營銷和物流方面也

41、形成完整的體系，而且全部實現計算機系統來管理。資金流、信息流、物流構成一個一體化的后臺管理系統，而連鎖店就是前臺的零售店。寧現在有多家連鎖店實施了門店管理系統，各地零售店進、銷、調、存、配及服務各流程數據實時傳到后臺系統處理，所以連鎖店開業僅僅是第一步，接下來是連鎖店與寧的物流和服務體系對接。 寧最終的目標是把家店變成綜合電器多媒體店，消費者進入多媒體店，展現的不是有限的樣品，而是豐富的產品線和服務菜單，消費者點擊即可完成購物。寧年初建了一個“中國電器網”，這個今后是連鎖店與總部之間電子商務的信息樞紐?！坝嬎銠C化”是寧解決連鎖體系管理最重要的手段。 3.2.4 寧的優勢體現在“白家電”方面，國

42、美不可能比寧價低，無論科龍還是松下、美的，寧的銷售規模比國美大得多，它的進價不會比寧低。如果市場需要，寧可以少賺甚至不賺，當生存發展出現危機時，寧會貼近市場制定一個價格，當然這是最下策。寧以服務推進連鎖，通過服務降低成本，創造效益，價格不是占領市場的惟一途徑。 寧是以賣空調見長，空調固有的個性和特點，決定它不可能像彩電那樣小廠家急功近利，不計后果地生產。一些真正謀求長期發展的廠家，一定會為空調留有余地，畢竟空調只是半成品。所以小廠家不會很快形成氣候，只是為了提高知名度盡快切入空調市場進行炒作而已，一旦真正進入空調市場，它們會理智的。像TCL、格蘭仕，喊得很兇，真正進入了卻很慢。 3.2.5 華

43、凌、寧聯手打天下去年月底，國信華凌集團和寧電器集團在發布消息，將結成戰略聯盟，共同出擊市場。據透露，國信華凌集團將強勢出擊全國市場，與寧電器集團共同投資成立目前國較具規模的專業家電營銷公司華凌電器銷售公司，合力拓展市場。這次華凌寧戰略結盟后，顯然能提高雙方的競爭力，也有助于彼此迅速拓展市場的需要。有關人士分析，由于國信華凌集團多年來一直局限于市場，盡管其產品品質和制造能力在中國家電企業中屬上等，但因缺乏網絡，很難走出市場。而具有全國網絡的寧電器顯然能助其實現全國擴的戰略目的。另外，國信華凌集團的良好產品也同樣有助于寧迅速拓展外地市場和樹立口碑。因而這種聯盟極有可能是雙贏的結局，同時也將對國家電

44、廠商產生強烈沖擊。 3.2.6 寧兩頭擴 在空調業，寧的影響力是舉足輕重的。去年5月間，國空調價格戰打到緊要關頭，科龍集團總裁王國端親赴與近東密商。隨后，科寶空調全線產品突然平均降價 18，業嘩然。10月，樂華總裁吳少章親赴寧，商議強推樂華空調事宜。如今，寧電器年銷售額超過40億元，一直在綜合家電銷售商中名列前茅。據稱，1999年12月開業的寧電器大廈，日營業額一直保持數百萬元，成為家電商場的領頭羊。 在寧所有的大型商場里，是不允許任何廠家促銷員入駐的，甚至連產品的貨架位置、如何擺放也大都由寧來決定。在這個相對中立的第三方平臺，它依然可以自如地做到想 “火”誰就“火”誰，這就是“營銷成本”！相

45、信空調大佬們一定深諳此道。 事實上，寧在業的地位也不是一朝一夕確立起來的。從1993年開始，作為流通領域巨頭的寧和上游制造商之間的關系幾經曲折。1993年的空調淡季，寧以預付款的代價，從春蘭和華寶那里拿到了極為優惠的條件。據稱，高峰時寧每月打給春蘭的預付款高達6000萬元，以買斷經營的方式吃進大批空調，當年旺季到來，寧開始沖擊市場。這次大戰的后果是，空調等一些大件家電商品逐步退出大商場進入專營店，而這種趨勢隨后幾年蔓延到全國，但是寧操縱市場的手段和后果卻在空調企業心中埋下了陰影。 3.3 國美、寧比較（一）服務：兩家全都費盡了心思服務質量是影響消費心理的一個重要因素，尤其是對于家電這樣的長期消

46、費品。所以無論是國美還是寧，都在打出服務牌時用盡了心思。國美在商品出店后，會將每一位消費者的檔案錄入國美服務部的電腦，并采取回訪、上門安裝、調試、跟蹤服務等一條龍售后服務措施。從1999年開始，不論顧客在國美哪家分店購買彩電、空調、音響、電腦，只要屬于市圍，都會免費送貨上門，并開通了800免費服務咨詢。而寧從1997年開始闖進，當時只經營空調。目前已有4家售后服務連鎖網店。據其負責人說，到今年6月將增至10家。在送貨上，寧會在顧客要求的時間免費送上門?，F在已開通24小時服務熱線，承諾在24小時之上門服務，今年5月還將開通一條免費咨詢。而且針對的氣候特點，它還為其空調用戶提供每年兩次的上門免費保

47、修。（二）擴：模式和速度各不相同寧在的擴其實是集團總部3年建1500家計劃中的一部分，按照計劃算，寧的這種擴速度在國際上也沒有先例。國美認為，加盟得有個過程，連鎖店不能批量生產，如果管理、系統建設跟不上，可能會失敗。所以在擴的模式上，國美對寧這種以低成本換取高速度的特許加盟保持了謹慎的態度。就國美的戰略格局來看，95%以上的店面都屬于直營，只有5%左右的店面采取連鎖方式。話雖如此，國美本身的擴速度也是相當快的。自2000年12月9日在開店后，半個月的時間就已在、連續開設了6家分店，目前店數已達到35家。（三）經營：各有各的發展韜略寧集團總裁助理耕耘曾表示，“3年到5年，希望在能和國美平分秋色”

48、，其咄咄逼人之勢讓人不禁嗅出了其中的火藥味?？墒蔷┏堑氖袌霾⒉幌駥幭胂蟮萌菀?。據家窯店的統計，1月18日開業那天，銷售額共300萬元，接下來的一段時間就冷清了不少，從大年初一到初七共100萬元。不過琦仍然充滿了信心，說寧之所以大老遠的跑到來，靠的就是寧集團10年來摸爬打滾積累的綜合優勢。寧靠空調銷售起家，而且過去做的就是批發，能以規模效應降低成本，所以寧表示不會主動打價格戰。而且經營空調10年，已為寧打下了很好的基礎，尤其是與廠商之間的關系，寧說能夠通過與廠家洽談而獲得比其他商家更多的優勢。相比之下，國美的優勢也毫不遜色。自從其創始人黃學裕確立了薄利多銷的經營策略以來低價就一直成了它最有利的殺

49、手锏。況且它的總部就坐鎮京城，其品牌已得到消費者的認可。（四）顧客：兩家店都有待改善在國美木樨園店遇到步步高復讀機的一個廠商，正在聯系業務。他饒有興趣地談起了對兩家店的比較。他說，目前寧的優勢主要還在江浙一帶，在與國美相比，它的劣勢在于：第一，店面和規模太小，品種、品牌不夠多；第二，最主要的是名氣不大，尤其是現在國美已深入人心，國美的廣告在各種媒體都隨處可見，寧卻明顯做得不夠。第三，市場與市場不一樣，寧本地化的道路還很長。第四，購物環境不夠好，就拿店外的停車場來說，國美門口可停20來輛汽車，而寧門口就小得多。不過談起店的擺設時，一對夫婦則說國美在這一點上顯得有些亂，尤其是彩電這一塊，他們希望國

50、美在這些細節上能再做些改善。無論是寧還是國美，現在消費者還沒有覺得哪家是十全十美的。不過可以肯定的是寧來了，可供消費者選擇的多了，不管他們采取什么措施，受益的總歸是消費者。第4章 國美、寧對家電業的影響4.1 國美、寧等電器集團的規?；l展順應了家電業銷售專賣化的趨勢（一）家電連鎖專賣成為家電營銷方式的大勢所趨從90年代后期開始，中國家電銷售網絡在迅速變化，家電銷售網絡中傳統的百貨商場數量逐漸減少，家電專賣店和超級市場異軍突起，家電銷售的原有網絡格局逐漸被打破，新的網絡態勢正在形成。中國地的家電銷售網絡分布廣闊，情況復雜，無論是廠家還是商家都很難對網絡狀況作出較為科學的評估。有關部門于1999

51、年12月2000年3月，對全國194座城市近15000家家電經銷商進行了為期四個月的普查。結果表明，中國家電銷售網絡已經發生了根本性變化，主要特征表現在：一、個體經濟網點數量猛增。昔日占有絕對支配地位的國有經濟如今在數量上已不占優勢，個體經濟在經歷了幾年的充分發展之后，已占據了家電經銷網點數量的半數。二、家電專賣店已成主體。家電專賣店在數量上已經成為了家電經銷網點的絕對主體，比例高達65，作為傳統家電經銷主力的百貨商場數量比例正在不斷縮減，有的百貨商場甚至已經放棄了家電經營。 三、經銷網點經營狀況平平。數據表明，虧損網點約占全部網點的30，能維持正常經營的約占七成。最近幾年來，家電銷售的利潤率

52、正在逐年遞減，特別是彩電、影碟機等價格競爭較激烈的品種，基本上處在薄利經營的境況中。在家電經營微利時代已經到來的情況下，企業更應妥善維護原有顧客群并積極培養新的利潤增長點，以在激烈的市場競爭中求得生存。四、小營業面積網點占多數。普查結果表明，家電營業面積在50平方米以下的網點數量超過半數，這部分網點多數是家電專賣店，目前家電專賣店數量雖已很龐大，但規模優勢尚未形成，營業面積普遍較小。五、專業化經營尚未形成氣候。全部普查網點中“批零兼營”的網點所占比重接近50，批零兼營占有較大比重說明中國地的家電經營方式仍缺少專業化特色，專職批發和專職零售的網點數量仍然有限，與國外的專業化零售業和專業化批發業相

53、比仍有較大差距，可以看出，目前我國的零售業和批發業仍處于現代商業發展的初期階段。六、家電經營前景不容樂觀。全部被普查的家電經銷網點中銷售呈下降趨勢的網點比例高達51，家電經營環境存在著明顯的惡化趨勢，家電市場的激烈競爭和市場不景氣由此也可見一斑。家電經營趨勢不樂觀并不是說所有的品牌和所有的網點都不樂觀，市場競爭的最終結果是優勝劣汰，能夠適應激烈競爭的企業和網點都將進一步發展和壯大，而那些難以適應新形勢的企業和網點終將被市場淘汰，市場經濟的重要功能是優化資源配置，最終提高整個行業的經營效率。目前承擔中國家電每年300多億美元銷售額的流通業的經濟體是幾十萬家規模非常小的各類代理商。而主要的家電銷售

54、“巨頭”寧、國美、三聯的年銷售總額僅在10億美元左右，市場占有率不到5。中國的家電銷售商，基本上處在自采自銷的“小農銷售”時代，整個行業的運作成本居高不下。隨著市場的進化，專業化分工的加強，未來10年，以往支撐家電企業的自營渠道因為成本的原因將全面撤退，而其他巨量零散的代理商將通過特許經營等方式加盟到大的品牌渠道商中，成為品牌渠道的連鎖店。與家電企業的競爭一樣，今后的家電市場也會是僅有3到5家品牌渠道與沃爾瑪們在中國市場上同臺競技。國美、寧等大型電器集團正是順應了中國家電業銷售網絡正在進行的革命性整合的趨勢，積極通過規模擴等方式不斷發展壯大自己，成為家電專賣的主力軍。（二）傳統大商場家電部的經

55、營模式受到家電連鎖專賣的嚴重威脅 隨著家電專賣營銷方式的出現，方便送貨、價格低廉、服務周到的諸多優勢，使得我國各地的商場家電部都在經受嚴重沖擊。讓我們分別看一下和家電銷售市場的情況。市場：年月日，國美電器繼之后進軍。此后不久，另一家京城家電連鎖企業國通電器也以一倍于國美電器分店的面積在開設了其第一家連鎖店。素以“低價位”吸引消費者的國通、國美電器專賣店相繼進駐，在當地家電經銷業中引起了“地震”，大商場開始進入恐慌期。2000年月初，一些主要家電經銷商先后拿到了一份“公函”，稱國通、國美的超低價拋售為惡性傾銷，并敦促國通、國美, 按照原有的經營規則操作。由于目前家電業的平均利潤率僅，已到了捉襟見

56、肘的地步。因此兩專賣店的進駐無異于雪上加霜。但抵制聯盟并沒能阻擋國通、國美進入，在不到半年的時間里，國美的專賣店擴到家，而今年底將發展到家左右；國通也表示將開辟家以上的分店。經營家電的企業有三種類型：一種是老牌國營大商場。以一百、六百、太平洋百貨等為代表；另一種是大賣場，如商務中心、開開家電城等，實際上也是傳統家電市場；還有一種是麥德龍、家樂福、樂購等國外超市。經分析，國通、國美認為，國營大商場單店經營規模較大，但因其很多精力和資金會分散到其他品類上去，這樣造成了高成本，在售后服務、人員管理方面也不像連鎖經營針對性那樣強，從而使得專賣店具有極大競爭優勢。在國通、國美進入之前，的許多商家對環線以

57、外及郊縣不負責送貨，而國通、國美進來后公開承諾在全市圍“免費送貨”并“搬運入戶”，免費送貨的圍不僅局限在環線以，也包括環線以外及郊縣，從而贏得消費者青睞。這也使得商家不得不改變原來的經營方式和理念。市場：當國美、國通、大中、超音波等電器專賣店倚仗規模經營和價格的優勢買賣越做越好時，市的一些大中型百貨商場家電部正忙著改換門庭：新東安市場原地下一層3000平方米的大家電經營場所，已改建成適應大眾需求的百貨特賣場；貴友大廈的家電部，搖身變成了“家居世界”；長安商場也將家電分別請到了四樓和地下室，騰出了黃金地段。大家電正在慢慢走出大商場。大商場撤銷家電是適應市場變化，經營家電占用資金量大、利潤薄，在運輸、倉儲上的費用差不多占用了利潤的65左右，價格比家電專賣店普遍高出5至20。專賣店之所以吸引消費者，除了品牌集中之外，最大的特點就是價格普遍比大商場低。隨著微利時代的到來，市場透明度越來越高，大商場經營模式已經不適應時代的要求，相比之下，家電連鎖超市的“統購分銷”模式能憑