1、可口可樂公司分析報告：易佳林 百舸 賀奧立課程：企業戰略管理 老師：羅瑞雪 日期：2013.06.24目錄一、公司簡介1二、企業使命1三、外部環境分析2（一）一般環境分析21、政治環境22、經濟環境23、技術環境34、社會文化環境35、自然環境4（二）產業環境分析波特五力模型41、 現有企業之間的競爭強度分析42、 新進入企業的潛在進入者分析53、 供應商分析54、 買方分析55、 替代品分析6四、綜合分析6SWOT分析71、S優勢：72、W劣勢：83、O機會：84、T 威脅：8五、公司層戰略9（一）合資戰略共贏策略10（二）本土化戰略10六、業務層策略差別化戰略11七、產品戰略開發新產品戰略

2、12八、人力資源戰略人力資源本土化12一、公司簡介可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區，每日銷量超過15億杯，占全世界軟飲料市場的48%，并擁有全球最暢銷軟飲料品牌前五名的四個，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達。可口可樂是全球最有價值的品牌。2008年度，被美國商業周刊評為2008年度“全球最佳品牌”，以667億美元的品牌價值連續第八年獨占鰲頭。通過與全球各瓶裝伙伴的廣泛合作，擁有世界上最龐大的分銷系統。同時可口可樂公司全球不僅擁有71000多名員工，而且運用先進的營銷管理，跨越文化差異，不

3、斷促進當地經濟發展和人民生活水平的提高。在中國，可口可樂是最著名的國際品牌之一，是中國軟飲料市場的領導企業，其多元化的系列產品包括，可口可樂、雪碧、芬達、美汁源、酷兒、雀巢冰爽茶、原葉茶、醒目、冰露礦物質水等。在中國市場上均是廣受歡迎的軟飲料。可口可樂積極推進本地進程，目前所有中國可口可樂裝瓶廠使用的濃縮液均在制造，98%的原材料在中國當地采購，每年費用達8億美元。可口可樂系統自1979年重返中國至盡已在中國投資達12。5億美元。到2005年，可口可樂在中國地已建有29家裝瓶公司及37家廠房目前中國每年人均飲用可口可樂公司產品數量為24瓶（每瓶8盎司或237毫升）。而中國也成為可口可樂公司全球

4、第四大市場。目前可口可樂中國系統員已超過30，000人，99%的員工為中國本地員工。可口可樂中國系統在中國已經捐資超過6，000萬人民幣，支持了眾多全國性和地區性社會公益事業，如希望工程，青少年助學基金，環保等項目。二、企業使命可口可樂公司的愿景是在回報股東的同時不忘履行我們的企業公民責任，激勵員工發揮自身潛能，提供推出新的產品，不斷滿足市場及消費者，建立雙贏的合作模式堅定合作伙伴關系，成為全球企業公民典。可口可樂公司的使命是令全球人們的身體思想及精神更怡神暢快，讓我們的品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上，讓我們所觸及的一切更具價值。三、外部環境分析（一）一般環境分析1、政治環境近幾年，中國飲

5、料業的迅速發展及其前景廣闊的消費市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運作經驗，通過收購國著名品牌或合資、獨資經營擠占國市場。當前我國飲料行業的多元化格局已經初步顯現，飲料品種已由單一的汽水發展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁等十大類，同時發展并規功能性飲料的生產，鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業集團，實現產業升級。 飲料多元化的發展趨勢將貫穿于“十一五”期間。未來五年我國將調整飲料行業結構，在繼續提高生產總量的同時，重點發展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產品，適度發展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低可樂等碳酸類飲料的比例。 目前，全球軟飲料

6、銷售額已超過1920億美元，每年以7的速度增長。軟飲料市場以北美和西歐最大，分別占到世界銷售總額的38和24。從軟飲料的品種來看，碳酸飲料仍占主導地位，占世界總銷售額的54，其次是果汁飲料和礦泉水，分別占18.5和13.6。2、經濟環境2013GDP為246619億，增長11.4%；全年居民消費價格指數（CPI）上漲了4.8%。全年城鎮居民人均可支配收入13786元，比上年增長17.2%，扣除價格因素，實際增長12.2%。 國民經濟保持平穩快速發展，呈現出增長較快、結構優化、效益提高、民生改善的良好運行態勢。3、技術環境隨著經濟的發展，我國飲料業的生產技術與包裝技術也在不斷發展。自上世紀90年

7、代中期開始，可口可樂公司生產的PET瓶裝飲料使用塑料防盜蓋替代鋁蓋，從而將塑料防盜蓋推到了飲料包裝的前臺。此后，我國國有實力的包裝企業和飲料生產商紛紛引進國外設備，開始了塑料防盜蓋的大規模生產和應用。如今，既輕薄又易于開啟的塑料防盜瓶蓋用于飲料包裝不僅方便了消費者，同時也加快了飲料業的發展。由于國飲料行業競爭激烈，不少知名飲料企業都采用了最新的生產工藝和設備，這使我國的制蓋機械和塑料蓋生產技術都達到了世界先進水平。與此同時，在塑料瓶蓋生產領域，注塑和壓塑工藝之爭也拉開了大幕。技術創新無疑是塑料防盜蓋快速發展的動力。 為了更好地滿足產品的個性化需求，飲料企業在產品的包裝瓶蓋上下足了功夫。同時，供

8、應商們也推出了不同功能和形式的蓋。這樣不僅適應了產品需求，也給終端用戶企業帶來了更多選擇的機會。4、社會文化環境隨著我國居民生活水平的提高，人們更加關注自己的生活質量，希望擁有“自然、健康”的生活方式。這使飲料市場不斷細分，飲料企業推出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品。5、自然環境溫室效應使得全球的氣溫變暖，這在一定意義上促進了人們對飲料的需求量。（二）產業環境分析波特五力模型1、 現有企業之間的競爭強度分析近幾年，中國飲料業的迅速發展及其前景廣闊的消費市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運作

9、經驗，通過收購國著名品牌或合資、獨資經營擠占國市場。當前我國飲料行業的多元化格局已經逐步顯現，飲料品種已由單一的汽水發展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁等十大類，同時發展并規功能性飲料的生產，鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業集團，實現產業升級。中國的市場隨著加入WTO以后日趨國際化，一些大型的國際飲料廠商也已在1979年之后紛紛登陸中國大陸這個龐大的消費市常首先有可口可樂和百事可樂在中國的飲料大戰，隨后是兩大飲料集團統一和康師傅的兄弟之爭，再有法國達能和全球第四大飲料品牌立頓的悄然而至，整個飲料市場正孕育著一場新的品牌競爭和市場瓜分。碳酸飲料一直是百事可樂和可口可樂唱“雙簧”

10、，可口可樂和百事可樂在中國碳酸飲料市場的占有率分別達到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。所以在我國的碳酸飲料市場上可以說是寡頭壟斷。百事可樂是可口可樂最大的競爭對手，但是他們除了是競爭對手，又是不可或缺的合作伙伴，聯手擔負起共同拓展市場空間、“將蛋糕做大”的責任。更為重要的是，正是由于對手的無處不在，兩樂公司各自都不敢有絲毫的懈怠，對于每一個待開發或是已開發的市場都無比珍視，全力攻打之后還有盡力維護的艱辛，它們深知任何懈怠或是軟弱都有可能全軍覆沒。正是這種專注才使得兩樂公司的旌旗在全世界飄揚。2、 新進入企業的潛在進入者分析目前我國飲料行業的賣方集中度很高，企業兼并力度加大，行業壟斷

11、進程加速，但由于飲料產品差異化程度不大，行業資本投入量要求較少，轉移成本低，沒有政策和技術壁壘，所以其退出和進入壁壘低。經過10多年的運作，飲料行業已經成為高度市場化的行業，碳酸飲料方面可向“國際兩樂”學習，茶飲料可向臺資企業“統一、康師傅”借鑒。最近幾年果蔬飲料、花茶飲料以及功能飲料不斷興起，對于這個廣闊的市場空間，潛在進入者都想分一杯羹以牟取利益，這是需要可口可樂警惕的地方。3、 供應商分析牛奶、塑料、石油等價格大漲，過去三年，可口可樂的原物料工本成長約一倍。由于原物料價格持續飆漲，連長期協作的原物料供應商也大感吃不消，還有廠商無力履約而片面毀約。很多供應商不愿意供應價格再被鎖住，迫使可口

12、可樂必須接受彈性價格的合約；供應商可依據原物料工本的波動，在超出一定圍后，將工本彈性反映在對我們供貨的價格上，由我們與供應商共同承擔原物料漲價的風險。4、 買方分析中國市場從20世紀80年代初的汽水開始，歷經近10年的發展，為可樂等碳酸飲料的成功進入打好了鋪墊。那時的消費者的解渴需求主要依靠白開水、自來水，碳酸飲料滿足的是消費者口感的需求，隨著消費者對碳酸飲料濃重口感的厭倦以及整體消費水平的提升，“解渴”需求回升，隨之娃哈哈、樂百氏瓶裝純凈水借勢成為全國性大品牌，該市場得以形成規模化。經過一段時間的演變，單純的解渴需求上升為“解渴+好喝+營養”綜合需求，茶飲料和果汁飲料市場在20世紀初開始崛起

13、，如符合中國傳統文化的解渴大類“茶飲料”，具有營養價值的“鮮橙多”、“鮮的每日C”贏得了部分消費者的青睞。在產品最本質需求的“解渴”功能上，果汁飲料頗顯弱勢，混合濃果汁“農夫果園”受挫，叫好不叫座，原因是與消費者需求趨勢相悖，在錯誤的方向上進行了營銷強化。茶飲料的“解渴+好喝”、果汁飲料的“好喝+營養”，都沒滿足消費者的“解渴+好喝+營養”三大綜合需求，這里面掩蓋著巨大的市場機會。03年，脈動登場，其清涼的口感滿足了解渴需求，維生素的添加滿足了營養需求，果汁口味滿足了好喝需求，所以脈動持續火爆。 整個市場發展的過程也是消費者理性回歸的過程，從盲目追求口味的飲用碳酸飲料到純凈水解渴需求的回歸，再

14、到對果汁飲料的盲目時尚追求，再到脈動解渴需求的二次回歸，消費者越來越理性，類似保健品的夸大功能訴求很能再打動消費者。 中國飲品市場未來發展趨勢將是迎來消費者第三次消費理性的回歸。純果汁、碳酸飲料將回歸到餐飲，使瓶裝水未來的市場發展空間非常巨大，迎來第二個黃金期，瓶裝水營銷演繹機會再一次到來。中國消費者對水的功能的期冀就是“養人”！消費者心最渴望的瓶裝水就是：天然的、健康的、不硬的、喝起來“舒服”的感覺。可樂可樂公司需要時刻注意消費者需求的變化，以更好的迎合消費者的需要。5、 替代品分析目前中國的軟飲料行業是高成長性行業，尤其包裝茶和果汁以及其他新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩定，新的熱點和增

15、長點不斷出現。近幾年飲料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、紅酒等飲料，低度啤酒開始借道搶占果汁市場。對于飲料產業而言，增加了它們生存發展的壓力。四、綜合分析SWOT分析1、S優勢：（1）品牌悠久可口可樂自1886年成立以來，一百多年來經久不衰并且風行全世界。品牌形象深入人心，已成為消費者生活的一部分（2）強大的銷售通路、銷售網及營銷策略（3）高度的創新以及研發能力（4）全球最大之軟性飲料業巨人，擁有大廠優勢及強大的市場競爭力（5）核心產品之神秘配方處于極度，使其流行100年后而不衰（6）市場占有率高（7）可口可樂在國設有多個工廠，布局較合理，在生產和銷售，特別是市場掌控上占優2、W劣勢：（1

16、）消費者的主觀印象覺得可口可樂是碳酸飲料，且含有咖啡因，所以可能會導致一些健康問題，例如肥胖。（2）主要消費族群(年輕族群)之產品認同感,略遜於百事可樂.3、O機會：（1）結合公益活動，塑造企業形象（2）贊助各項體育賽事，例如奧運會，特奧會，NBA，世界杯等（3）中國越來越盛行的快餐文化與碳酸飲料頗為契合（4）碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業者之商機頗高.4、T 威脅：（1）替代品（除了碳酸飲料之外的例如茶飲料、果汁等）的威脅大（2）人們越來越注重健康意識，勢必會減少對碳酸飲料的引用（3）競爭者的威脅，主要的競爭對手百事可樂在加速成長中五、公司

17、層戰略公司層戰略又成為總體戰略，是由公司的戰略使命和戰略意圖而產生的。指一家公司在多個行業或者產品市場中，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇和管理的行為。它是企業的總體戰略和最高戰略，決定著企業的發展目標和方向。公司層戰略有發展性戰略，退出性戰略等。根據可口可樂的愿景，使命等可以看出他們實施的是發展性戰略。（一）合資戰略共贏策略可口可樂公司主要采用的是合資和特許經營的方式。企業之間總是競爭與合作同在。總部設在瑞士黎世的雀巢食品集團和美國飲料巨人可口可樂公司曾經宣布：將加速共同努力，開拓熱門的飲料新市場。這個領域曾經一度由百事可樂公司領先。來自雀巢的一位發言人說：“雀巢公司和可口可樂公司的合資

18、公司將推出新型的健康飲料，這些飲料包括以茶飲料為主的各種類型的飲料，其中也包括各種的冰凍茶，這類飲料深受年輕人的歡迎；另外可口可樂公司的冰凍咖啡已經在日本市場十分暢銷，可以把這個經驗推廣到其他市場。”這位發言人還說：目前的雀巢和可口可樂在合資公司中的股份各占一半，合資公司即將改名，并且將由一個獨立于兩大公司的機構來進行經營。目前這個合資公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可樂還增加天與地和茶系列，雀巢公司還將增加Belte的投入。在瑞士達沃斯出席世界經濟論壇的雀巢公司首席執行官布拉伯克說：“在過去4年，我們和可口可樂公司的合作非常成功,我們的合作業務也有了很大的發展，我們的品牌打入了2

19、0多個不同國家的市場，所以現在我們認為也許是我們邁出下一步的時候了。新的公司將完全由自己做主，他們將在黎世設立總部，由來自可口可樂公司的非常優秀的經理們經營，開發的業務主要是將與健康業務有關的新業務，我們認為雀巢公司所掌的技術和可口可樂銷售能力有機的結合是非常獨特的，我們信心十足地認為我們的合作前景十分光明。”這家公司球飲料伴侶（BPW）將主要致力于新型飲料市場的開發，其中最主要的是即時飲用的咖啡以及健康型飲料，包括草藥的飲品。關于可口可樂公司與雀巢公司的合作，越來越多的跡象顯示，可口可樂公司的戰略是在有效的盈利前提下，在全世界圍擴大它的飲料系列。（二）本土化戰略所謂越是國際化，就越是本土化。

20、可口可樂進入中國后就充分采取了本土化戰略。具有高質量的產品和準確的定位并不能保證產品的成功，要達到占領市場的目的，得把其產品的信息準確迅速地傳達給消費者，樹立強有力的品牌形象，建立消費者對可口可樂這個品牌的偏好，從而鼓勵消費者從其他品牌轉向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進行全方位的整合傳播活動。它將自己的強勢國際品牌也融入了中國文化。可口可樂在既結合當地文化又不失“國際一流品牌”形象方面，做得相當成功。在中國市場上，除了傳統的可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“津美樂”、雪菲力”、“嵐風”蜂

21、蜜綠茶飲料以及“”茶飲料系列，產品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。這種多品牌戰略，以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為兩翼，其他本土品牌為補充，組成了一個龐大的航母編隊。在這一體系下，可口可樂品牌仍可保持它的吸引力和實力，二線品牌既可從核心品牌強有力的形象和認同中獲益，又可保持自己的個性，占領不同的細分市場。可口可樂為了迎合節日氣氛的外包裝，充分挖掘中國的民族特色，如2001年春節泥娃娃阿福賀年的外包裝：雙雙懷抱可口可樂兩金童玉女，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得十分親切醒目。另一款是12生肖的新包裝的易拉罐（據說是全球首次以中國為主題的一套紀念品），這一套具有濃郁本土特色的

22、包裝，是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設計的具有收藏價值的紀念性包裝，在一套12聽裝可口可樂包裝上印上生動可愛的12生肖卡通形象設計，包括“魔術蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的生肖形象。可以看出，中國傳統文化已成為可口可樂公司迎接新世紀的市場靈感，通過新年吉祥物的本土化的形象實現了與消費者的進一步溝通。可口可樂廣告注重中國元素的使用。據調查75.4%的消費者對飲料品牌認知是通過廣告渠道的。可口可樂公司一向重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年投入幾千萬元進行宣傳。從1999年開始，可口可樂根據中國的風土人情對其傳統的廣告策略進行了調整，中國當紅明星、傳統吉祥物出現在了廣告屏幕上

23、。下表概括了可口可樂公司在中國廣告策略的改變，改變后的廣告策略更注重中國元素的使用。六、業務層策略差別化戰略跨國公司采用低成本戰略需要具備很多條件并伴隨著一定的風險，而且跨國公司降低成本總是有限度的，因而低成本策略并非所有跨國公司的最優選擇。在日益激烈的國際競爭中，差別化策略成為很多跨國公司取得成功的重要手段。差別化戰略又稱標岐立異戰略，是跨國公司通過提供標新立異的產品或服務樹立起一些在全產業圍中具有獨特性的東西，為客戶提供特殊的利益或滿足其特殊的需求，對客戶產生強大的吸引力，從而贏得競爭優勢。很多跨國公司在運用差異化營銷策略中可謂八仙過海，各顯神通。美國可口可樂公司通過巨額的廣告支出和高度的

24、營銷技能使其產品差別化，阻擋那些受新產品開發中的高額營銷費用困擾的潛在競爭者。全球營銷策略是可口可樂公司成功的非常重要的因素。全球營銷指企業在開展營銷活動時，將世界市場視為一個整體，統一規劃與協調，以便獲得全球競爭優勢的一種營銷方式。全球營銷的核心在于“全球協調與營銷一體化”。90年代，營銷者所面臨的最重要的戰略問題之一，便是全球化。世界經濟、社會與技術的發展已使得全球在眾多方面具有越來越多的共性，就消費者的興趣及其對商品的偏好而言，由于需求的相似性，已在全球形成了一個統一市場。這樣，全球性企業就可以產生全球標準化產品，并獲取規模效益。使產品的價格低，從而在競爭中占據更多的比較優勢，這事實上就

25、是全球營銷的典型。可口可樂就屬于這類產品。可口可樂公司開展全球營銷的競爭優勢主要體現在： (1)基于各國成本差異性之上的區域優勢； (2)依賴于國際銷量的規模經濟的經驗效應； (3)全球分銷所帶來的成本優勢及其對市場的保護作用。可口可樂公司全球營銷的三個重要特征是：全球運作、全球協調和全球競爭。可口可樂公司通過營銷戰略，尤其是通過特色的廣告戰略來實現差別化策略，使消費者覺得可口可樂的產品與其他的飲料不一樣。七、產品戰略開發新產品戰略一個企業充滿活力最好的見證就是新產品的開發。從總的趨勢來看，目前市場上的產品生命周期在縮短，因而新產品的開發能力成為企業市場競爭力強弱的標志。這說明企圖以現有產品長期保持原有市場地位，必然會置企業于衰敗的境地。可口可樂公司明白，使公司更具實力立于不敗之地的最有效方法便是開發新產品，這是實現夢想的最有效的方法。 20世紀70 年代中期以來，生產不含糖的可口可樂（即后來的減肥可口可樂）一直是可口可樂公司夢寐以求的愿望。但過程并不是非常順利。當時技術部不辭辛勞地工作，志在創出新產品的努力在最后時刻卻被保羅奧斯丁一筆勾銷。不過，這無非只是對可口可樂公司的發展打了一個小的折扣，職工的心里都很不舒服。直到1982年秋天，即可口可樂公司介入電影制造業8個月之后，減肥可口可樂工程才得以重新實施。在此過程中，可口可樂人通過以