1、網格化1+8專業(yè)管理系列之（一）：醫(yī)院開發(fā) 處方藥招商企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。競資格的背后是政府，也就是要做好政府事務工作，給自己的產品一個好的出身：獨家、醫(yī)保或基藥，招投標以較高價格中標，有專家或學者推薦，進入一些用藥指南等等。爭份額的背后就是醫(yī)院，全國二、三級醫(yī)院公立的有7800家左右，其中三級公立醫(yī)院1200多家，二級醫(yī)院6500家左右，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院3.8萬家，社區(qū)衛(wèi)生服務中心（站）2.8萬家。      處方藥底價招商模式在特定的歷史階段內填補了市場空白，在拓展新產品、快速啟動市場、做大產品等方面起到

2、了積極的推動作用。處方藥招商發(fā)展如今，在經歷過不斷輝煌之后，又一次進入了困惑和迷茫期。伴隨著新醫(yī)改“基本藥物制度”、“兩票制”、“三控措施”以及全民醫(yī)保和不斷的藥價調控，處方藥招商代理制未來如何發(fā)展的爭辯又激烈了起來。但是，作為目前醫(yī)藥生產企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和個人代理商三者資源重新分配和戰(zhàn)略整合下形成的代理制，筆者從來都不懷疑他的強大生命力。并且，從近年來不斷涌現(xiàn)具有鮮明特色的處方藥企業(yè)招商模式和招商企業(yè)的上市風潮來看，處方藥企業(yè)招商模式具有很強的適應性和生命力，關鍵看企業(yè)如何順勢發(fā)展，不斷創(chuàng)新。      很多處方藥招商企業(yè)年初都是以銷量制定為主

3、， 不太重視醫(yī)院的開發(fā)，也是，第一，他們認為醫(yī)院開發(fā)是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，當年開發(fā)的醫(yī)院很難上量，我們做過詳細的分析，同樣的1000家醫(yī)院，當年開發(fā)的1000家醫(yī)院銷量只會占到前一年已開發(fā)1000家醫(yī)院銷量的1520%，對很多公司來講，業(yè)務員認為這是費力不討好的事情。      我們也看到，其實處方藥招商企業(yè)作重要的兩件事情，除了政府事務就是醫(yī)院，所以處方藥招商企業(yè)給自己的市場人員除了銷量外最重要的指標就是醫(yī)院指標，每個市場人員都應該以此指標去要求代理商或尋找能達到目標要求的代理商。   &

4、#160;  那么如何來制定醫(yī)院開發(fā)目標呢？      首先要把全國市場的醫(yī)院做詳細的梳理。以省區(qū)為單位，總醫(yī)院多少，分級醫(yī)院多少（一二三級），特殊情況的醫(yī)院多少（比如托管、回款非常差、專科醫(yī)院等等情況均要考慮）？在這個基礎上再刪選自己的目標醫(yī)院，所有目標醫(yī)院就是這個省區(qū)的潛力醫(yī)院總數。      其次要梳理自己的產品（產品資質、中標時間、經濟因素等等）。      第一種情況是獨家醫(yī)保非基藥產品，還要看產品的定位，如果是心腦血管、腫瘤

5、、婦科或風濕骨病等大類的產品，那么一定要以二三級醫(yī)院為主，如果是在剛中標6個月內的情況，還要細分市場，經濟發(fā)達的傳統(tǒng)“6A或8B”市場，那么醫(yī)院的指標就要非常高，其他經濟一般的省份，還要看公司的政府事務能力，如果資格非常好，那么指標也要很高；如果是在中標6個月以上的情況，那也要分析每個省區(qū)情況來制定醫(yī)院開發(fā)數目。如果產品是小品類的產品，比如呼吸類等，考慮到消費者會經常到藥店購買，所以這類產品就要以縣級醫(yī)院或二級醫(yī)院為主，三級醫(yī)院的數量就要很少。      第二種情況是獨家非醫(yī)保非基藥產品，這個時候主要是看中標價的時機和高低，也就是中標多長時間和

6、產品差價的多少，同時還要考慮經濟發(fā)展與否來制定醫(yī)院開發(fā)指標。      第三種情況是獨家醫(yī)保基藥產品，這個時候產品在二三級醫(yī)院的指標按照第一種情況分解，在基層醫(yī)療情況，可以說產品就基本沒有什么大類小類的嚴格區(qū)分了，而且獨家產品的價格優(yōu)勢價差應該也是很不錯的，這個時候考慮的主要因素之一就是看這個省區(qū)國家基層醫(yī)療執(zhí)行情況。第一種情況如果執(zhí)行非常到位，比如中國的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的產品中標價格在30元以內，那么你就比如指定的標準是在6個月內基層醫(yī)療覆蓋率要到到80%左右才算合格；如果是中標價較高，那么還要考慮當地省區(qū)的基層處方限制，這個時

7、候還要考慮每個地區(qū)乃至縣的經濟能力，針對具體的情況制定醫(yī)院指標，可能就要比80%覆蓋率要低很多。第二種情況如果執(zhí)行非常差，那么這個時候基層醫(yī)療覆蓋率就要做相應的調整，甚至沒有具體的指標。      第四種情況是非獨家醫(yī)保產品，這種情況下主要考慮該中標省份是否獨家中標？如果是那么完全可以按照第一種情況去制定，如果是非獨家中標，主要就要看中標價格以及空間的大小來制定醫(yī)院的詳細開發(fā)數量。      其實醫(yī)院指標的劃定還有很多種類，在這里就不一一詳訴，這也是能夠做得大的處方藥招商企業(yè)都會根據主要產品來制

8、定醫(yī)院目標，細化營銷，避免很多業(yè)務員乃至公司管理層“有魚不吃蝦”的局面出現(xiàn)，根據醫(yī)院目標來要求代理商或尋找代理商。      其實醫(yī)院指標是所有處方藥招商企業(yè)里面最重要的指標之一，真正專業(yè)化的操作公司雖然是代理制，但是平時一定要管理到醫(yī)院，要約束代理商按照公司的指標來實現(xiàn)。      第三要動態(tài)的管理。在年初制定醫(yī)院指標后，還要有相應的階段考核要求，而且是個動態(tài)的管理要求，比如突然中標價很高，那么要做一些調整；比如突然提前中標了，那么醫(yī)院指標也要調整；再比如突然中基藥標了，那么指標還是要做調整。

9、也還要考慮自己公司的傳統(tǒng)影響市場或傳統(tǒng)產糧大省，根據這些因素都要做一些微調。      總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照招商網格化1+8專業(yè)管理非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。      組織策劃：      中國醫(yī)藥營銷研究中心：研究醫(yī)藥營銷，服務醫(yī)藥企業(yè)；   中國醫(yī)藥營銷傳播網：醫(yī)藥營銷資訊網站第一品牌      文章執(zhí)筆

10、：      陳志懷，現(xiàn)任某大型上市藥企營銷副總；“中國招商網格化1+8專業(yè)管理”的實踐者及理論歸納者！17年醫(yī)藥行業(yè)經驗，8年上市制藥企業(yè)負責全國營銷高層管理職位；曾在仁和集團、西安利君、貴州百靈、步長制藥、西安交大藥業(yè)等國內知名醫(yī)藥企業(yè)擔任銷售總監(jiān)、營銷總監(jiān)、營銷副總、營銷總經理等職務。建設并管理過全國1000人的營銷與終端隊伍，操盤過10億元的盤子。具有較高的戰(zhàn)略觀、大局觀，善于品牌運作與大兵團管理。      尤其擅長招商企業(yè)的系統(tǒng)化構建（全國招商市場管理、醫(yī)院隊伍建設與管理、招投標、產

11、品定位及學術推廣等）；擅長OTC企業(yè)大兵團品牌運作與分公司精細化管理運作（產品定位策劃、廣告媒介投放、終端隊伍建設與促銷、市場管控等）；基藥產品與普藥產品的運作與管理。網格化1+8專業(yè)管理摘錄之（二）：人員管理網格化1+8專業(yè)管理是一種數字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉變，使處方藥單品一年底價增加幾千萬上億，使OTC產品每年從幾千萬到一個多億再到4個億再到7個億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長或翻番不再是夢想！ 處方藥企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，代理商的后面是潛在客戶，所有這些市場行為都要靠招商人

12、員來管理。所以公司如何有效來管理招商人員就顯得重中之重。那么制定市場人員的專業(yè)管理方法與指標，然后定期檢查與落實就非常重要。 1、量化指標管理：形成表格化，年度任務、月度任務、核心產品任務、主要客戶任務、區(qū)域醫(yī)院目標，并制定相關考核條例。所有市場人員要時時刻刻牢記自己的各項指標。 2、日常行為管理：根據公司要求，對各地市場人員周、月計劃的制定和執(zhí)行情況以及日志加強監(jiān)管，督促業(yè)務人員嚴格按計劃落實工作內容；各省區(qū)嚴格按照要求開展每天的晨報工作，每天的晨報都要有前一天的工作結果和當天的工作計劃，再由上級進行工作安排和指導，以便提高業(yè)務人員的工作效率和執(zhí)行力；每周的工作要做檢查與核實；每個月的工作要

13、有月度匯總與檢查；甚至要細化到出差天數與區(qū)域等等。總體來說要做到日清日結，周清周報，月清月總！ 3、代理商信息及業(yè)務管理：制定合理的經銷商拜訪流程，要求業(yè)務人員在日常工作中按照流程，對新老客戶進行正常拜訪，并按要求將所有客戶信息錄入到公司商務平臺，為平時對客戶的各項管理和公司的信息化管理提供真實數據； （1）掌握代理商所操作的產品結構； （2）掌握代理商對公司產品制定的政策； （3）掌握代理商醫(yī)藥代表獎勵政策； （4）掌握代理商醫(yī)院開發(fā)進度、并對醫(yī)院科室開發(fā)情況進行調研； （5）根據代理商醫(yī)院開發(fā)情況核查產品流向； （6）協(xié)助代理商對其醫(yī)藥代表進行的產品知識、銷售技巧等方面的培訓、并對代表的日

14、常管理工作給予建議和支持； （7）從專業(yè)的角度對代理商在醫(yī)院上量上給予協(xié)助，給代理商提供醫(yī)院上量的合理化建議并協(xié)助實施； 4、會議管理：每月定期召開區(qū)域例會，所有人員對上月的工作進行總結，并對下個月的工作做出詳細的計劃，對于最好與最差的市場與人員都要總結，會后由區(qū)域經理組織進行各種學習和培訓，并對區(qū)域市場人員進行產品知識考核，然后把會議紀要上傳； 為何要定期召開例會？ 1）、塑造團隊精神，2）、跟蹤檢查工作完成情況，3）、部署下一階段的工作，4）、個性與共性問題的解決，5）、獎優(yōu)罰劣，6）、培訓。 怎樣來開會？1）、有會議記錄，重點布置工作要有排期，2）、資料審核，3）、獎優(yōu)罰劣，4）、進行員

15、工經驗分享與誡勉談話，5）、例會培訓工作，6）、制作KPI， 7）、提出要求 怎樣來培訓？培訓第一種就是整個公司水平不太高，重點是要加強執(zhí)行力的時候，完全可以通過內部案例的學習，并參與實踐還要有學習后的考核指標，使其達到知識廣博、經驗更豐富，能夠勝任招商工作。培訓第二種就是整個公司水平也差不多，需要的是點撥或理論上的提升時候，可以從外面請專業(yè)的培訓老師，可能他們一天的課程你只有一句話收益也行，最后根據大家受益的東東再來組織內部學習與推廣，在考核推廣的要求。培訓要多樣化，加強實戰(zhàn)性。 5、員工的考評與激勵：績效考核是對招商人員在一定時期內新做的招商行為及工作效果進行評定和測量。可以為下一步的招商

16、工作起修正作用，同時對成績突出的招商行為或人員進行表揚或推廣其有效的招商技巧及辦法。績效考核的內容有品質項目：如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、團隊精神、自信心等，這些主觀性較強，但可進行量化，而且不同商品大類的最高及最低分均可進行平衡調整。制訂績效考評的實施方案可考慮采用德才測評和模擬測試二種方法。德才測評是把招商人員的多類基本素質分解為若干要素作為測評項目，由人力資源部進行評定，最后匯總，綜合分析出結果；模擬測試則指將不同的有一定深度或棘手的問題，由其進行現(xiàn)場模擬處理，評委可從其表現(xiàn)中評分。考評的結果鑒定應堅持在公正、客觀的原則下進行，以保證其公平性、合理性、科學性和可靠性。 有哪些激勵呢？一

17、是目標激勵。公司通過設置一定的工作目標鼓勵招商人員努力去實現(xiàn)目標。實現(xiàn)后可得到應得的承諾。這個方面薪酬制定非常重要，可以說很多時候決定了市場能否做多大！二是獎勵激勵。招商機構及時對成功的招商行為給予肯定和表彰，使其繼續(xù)發(fā)揚；三是榜樣激勵。指樹立一個真實的良好的榜樣，使其他招商人員學習方向，趕向目的從而激勵招商人員的積極性。四是競爭激勵。一定要善于對市場員工的需求進行準確、細致的分析，采取差異化的激勵政策，驅動員工快樂地工作。也只有掌握了員工的實際需求，找準切入點，并對其最關注的部分進行激勵，才能激發(fā)員工最大的工作動力。實行差異化激勵 企業(yè)員工因為年齡、教育背景、成長經歷以及思維方式、推理分析能

18、力的不同，會表現(xiàn)出明顯的個體差異，為了讓每一位員工的聰明才智與個人潛能都能得到充分的發(fā)揮與釋放，管理者在建立激勵機制、制定激勵制度時就應該充分考慮如工作性質素對員工工作積極性的影響，實行有層次的差異化激勵政策。 6、信息化運用：各區(qū)域按要求都成立了自己區(qū)域的QQ群、語音會議等聯(lián)系方式，利用網絡，不定期的組織業(yè)務人員召開網絡會議，了解市場銷售情況，熟悉公司的各項規(guī)章制度，并進行工作上的心得交流，提升了團隊的凝聚力。 7、區(qū)域市場信息反饋：加強了解產品以及競品在相關區(qū)域的銷售信息，包括其他有不良記錄的企業(yè)、個人，對其重點關注，當地其他醫(yī)藥終端的暗訪以及通過各種渠道掌握該市場是否銷售正常，有無被竄貨

19、的情況發(fā)生，遇有市場和客戶權力被侵犯應及時上報公司相關部門予以處理，切實維護好市場和客戶銷售秩序。 8、定期進行檢查與落實管理措施與要求。如果不檢查與落實，就會出現(xiàn)不好的后果：1）、員工認為工作不重要，忽視工作的重要性。2）、由于沒有及時解決問題導致人員流失率增加。3）、問題一再出現(xiàn)，成為救火員，最終導致工作目標無法達成。4）、如落實到招商專員/地區(qū)經理的工作沒有按照事業(yè)部的要求，則扣除市場人員的KPI。 管理者要有敏銳的洞察力，發(fā)現(xiàn)共性問題下發(fā)指導意見，發(fā)現(xiàn)個性問題寫出整改方案，上報通過后進行限期整改。對于管理一定要實現(xiàn)三化管理：表格化、信息化、流程化。 總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照

20、網格化1+8專業(yè)管理非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。 網格化1+8專業(yè)管理摘錄之（三）：市場分類管理網格化1+8專業(yè)管理是一種數字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉變，使處方藥單品一年底價增加幾千萬上億，使OTC產品每年從幾千萬到一個多億再到4個億再到7個億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長或翻番不再是夢想！ 處方藥企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個就是競資格，一個就是爭份額。資格的背后就是政府機構，在公司就是政府事務部，國家與地方政府事務分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，代理商的后面是

21、潛在客戶，所有這些的客戶都是市場人員來管理，公司營銷From EMKT管理部對市場人員與代理商進行綜合管理與考評，公司市場部對市場人員與代理商進行專業(yè)培訓、對醫(yī)院進行專業(yè)學術推廣 地方政府事務省區(qū)經理是第一責任人，銷量的體現(xiàn)也是以省區(qū)為單位，省區(qū)的具體情況都不一樣，要做好銷售必須具體分析每個省區(qū)，所以公司對省區(qū)的分類管理就顯得重中之重。那么怎么來分類管理省區(qū)市場呢？ 首先、要制定省區(qū)分類檔次：基本上按照重點市場、潛力市場、一般市場、基本放棄市場四個檔次來劃分。 其次、要制定省區(qū)分類標準：這個標準大多是按照行規(guī)的標準為主，比如醫(yī)藥行業(yè)大多以6A8B其他市場來劃分，但是每個制藥企業(yè)的具體情況不一樣

22、，每個制藥企業(yè)的傳統(tǒng)地盤也不一樣，在傳統(tǒng)很好的市場，可能在你這里卻是差市場。 重點市場的標準：銷量占比較大，產品資格較好（中標價高、或是基藥或新農合目錄），政府事務關系較好，銷售經理能力較強 潛力市場的標準：市場容量較大，行業(yè)傳統(tǒng)好市場，產品資格較好（大多產品中標），政府事務關系較好，有較大的發(fā)展上升勢頭 一般市場的標準：部分產品中標，有一定的市場網絡 放棄市場的標準：產品未中標，市場環(huán)境很差，不適合公司產品操作 第三、不同級別的省份管控與操作不一樣：在市場操作中，最大的不變就是變化，對市場的管理一定是動態(tài)化的管理，可能這階段是重點市場，下階段因為什么原因就變成了一般市場，它的所有管理也要跟著

23、變化。 1、重點市場主要操作思路： 階段制定詳細的市場操作方案，落實相關的指標與階段達成目標，根據不同的地區(qū)與人員設定不同的指標。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。 增加人員配備，細化市場管理，根據省區(qū)市場情況分配人員，很多重點市場就是一個重點地區(qū)設置一個專業(yè)人員。 根據產品資格，不能與全國其他市場制定一樣的市場增長率以及醫(yī)院開發(fā)指標，要強化非常規(guī)增加市場覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數量。 以市場原有醫(yī)院銷售為基礎，做好市場維護，大力開發(fā)二級以上的醫(yī)院及提高單體醫(yī)院的上量工作，確保基本銷售。 加快學術推廣力度，用學術來提高產品的知名度以及醫(yī)生對產品的認知度，帶動市場銷售的提高。 做好市場的維

24、護工作，加強渠道管理，加強流向的管理，核實醫(yī)院開發(fā)的真實性，防止沖竄貨的發(fā)生。 2、潛力市場主要操作思路： 階段制定詳細的市場操作方案，落實相關的指標與階段達成目標，根據將來的產品資格以及不同的地區(qū)與人員設定不同的指標。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。 增加人員配備，根據產品資格情況，細化市場管理，根據省區(qū)市場情況儲備人員，在時機成熟時候能夠迅速上手。 增大市場覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數量。 做好潛力市場的招投標工作，借助當地有政府事務背景的經銷售商，配合公司政府事務部門，做好招投標的政府公關工作，確保重點品種按公司要求的價格中標。 重新梳理市場，整合經銷售商資源，對不符合要求的分銷商

25、與醫(yī)院進行清理，樹立樣版市場及榜樣經銷商，以便其它市場得以復制和推廣。 加強市場的客戶儲備工作，從儲備客戶中選擇優(yōu)質的適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的代理商合作。有利于產品潛力的深度挖掘以及長線發(fā)展。 3 、一般市場主要操作思路： 優(yōu)化代理商的結構，整合代理商資源，培養(yǎng)出核心客戶，加快空白區(qū)域的開發(fā)工作，加強現(xiàn)在醫(yī)院的單體上量工作。 穩(wěn)定現(xiàn)有銷售的同時，做好潛在客戶的儲備工作。 加強招投標建設是當前市場的重中這重，充分利用客戶政府關系資源，在招投標中確保重點多產品中標，以此來充實產品線，才能提高市場的銷售。 現(xiàn)在的處方藥招商市場競爭激烈，眾多的廠家都已經開始玩命，因為誰松懈誰就可能丟失生命，失去市場，被兼并

26、重組。現(xiàn)在的處方藥市場已經從粗放式招商到精細化招商，從精細化招商到精細化市場分類與代理商管理，從精細化市場分類與代理商管理到精細化市場分類操作與代理商代表管理。 不可能？做到了一切皆有可能！ 總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照網格化1+8專業(yè)管理非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。 網格化1+8專業(yè)管理之四：基藥營銷網格化1+8專業(yè)管理是一種數字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉變，使處方藥單品一年底價增加幾千萬上億，使OTC產品每年從幾千萬到一個多億再到4個億再到7個億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長或翻番不再是夢想！新醫(yī)改等政策把藥品分成兩大類

27、：基藥和非基藥。從我們在政府基層醫(yī)療采購平臺上的數據以及在公司實際基層醫(yī)療運作的案例來看，基藥的潮流勢不可擋，是政府買單的行政市場，但是基藥是不是未來第三終端的主流，我認為還不好下結論，有幾個原因：第一，醫(yī)療改革沒有進入深水區(qū)，所以總的結果怎么樣不好判斷；第二，財政補貼到位，基層醫(yī)療產品沒差價的話，推不動，有差價的獨家產品最后又會形成藥物濫用，這也是為什么近段時間中藥注射液副反應那么多，醫(yī)生因為利益造成用藥沖動，不按照說明使用，最后基藥制度會調整；第三，很多地方財政補貼不到位，最后根本也推不動。但是所有這一段時間都會給制藥企業(yè)機會，只要你抓住這幾年的機會，占領部分市場網絡，銷量增長很快，你就能

28、借機做得更大更強！那么，基藥到底是什么呀？基藥首先是處方藥，要參加招投標，中標了，就有基藥在政府辦醫(yī)療結構的營銷From EMKT，不參與招投標，就不是基藥，等于放棄了這塊市場；基藥還首先是公益品，其次是商品；基藥首先是一項政府的惠民制度，其次才是商品；基藥首先是賣給政府的，其次才是其他基層醫(yī)療機構環(huán)節(jié)，基藥的原則是15%的加價率，配送費用大約7%個點，這樣讓消費者以最低的價格獲得產品，成為惠民藥、放心藥。但是大家一定記住，基藥也分普通基藥與獨家基藥。我也會分普通基藥與獨家基藥來給大家做一些管理與營銷解讀，這兩種基藥銷售的模式完全不一樣。 對每個公司來講，要做好基層醫(yī)療市場，必須要有

29、專門的組織機構，比如成立基藥部這個部門，人員可多可少，產品有競爭力，那么可以以銷售為主，產品是一些無差價的，比如大多是普通基藥，那么可以以政府事務功能為主，研究政策等等。總體來說，基藥部的基本職能無外乎以下幾點：1）深入解析基藥物價和招投標政策，負責國家基藥銷售政策的收集、分析結果給領導以提供決策依據；2）組織實施基藥銷售的全面工作。指導和考核全國各省的基藥銷售執(zhí)行工作。制訂每個省區(qū)基藥銷售政策和營銷方案； 3）負責審核各省的基藥物價申報備案和招投標價格，并開展政府關系公關活動；4）負責組織各省在招投標工作中的投標品種目錄申報、投標報價的實施工作，負責各省基藥中標品種配送商、代理商的規(guī)劃選擇工

30、作；5）組織參加基藥品種與專家談判的現(xiàn)場議價及中標品種購銷協(xié)議的簽訂工作；6）指導各省對基層醫(yī)療機構的開發(fā)與配送，確保市場供應，確保基藥銷售目標的完成。 從公司實戰(zhàn)中來看，普通基藥比如傳統(tǒng)的六味地黃丸、烏雞白鳳丸、天王補心丸等等產品，第一位的工作是中標，因為按照國家2011年已經實現(xiàn)的基藥省份招投標結果看，普遍還是低價者中標，這是一種趨勢，雖然很多專家一直在嚎叫（個人認為大多與藥廠有利益關系），我認為不會有多大改變，原因有二：一是本身基層醫(yī)療就是給中低收入者看病為主的，所以價格也是大家首選的（說真的，往往這些產品療效更好，中國的醫(yī)藥界其實給其他行業(yè)沒什么區(qū)別，大多公司與藥品也是昧著良

31、心但也是被逼的）。在這里別談論什么狗屁質量問題，仿佛一低價質量就差？質量問題那是世界上所有藥廠第一位就解決的問題，沒這玩意還能上市？可能也只會在中國出現(xiàn)；二是本身基層醫(yī)療市場也只占中國醫(yī)療市場的總額的7%左右，但是解決的人口卻是大部分，所以對國家醫(yī)藥整個產業(yè)來講規(guī)模無關痛癢。第二位的工作就是配送公司的選擇非常重要：是否能全覆蓋？是現(xiàn)款還是賒銷？在關鍵時候怎么提高配送率？關鍵時候竄貨怎么辦等等。總體來說普通基藥營銷主題從原來的醫(yī)藥流通商業(yè)公司變成了生產廠家，醫(yī)藥流通商業(yè)公司營銷職能將逐漸降低，從批發(fā)商到配送商，工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的二級分銷模式已不再適應。商業(yè)盈利從原先賺取批零差價到賺取配送費，到現(xiàn)在只

32、可以賺取5%10%的配送費，現(xiàn)在是生產廠家選商業(yè)；基藥制度的徹底實施從理論上將使工業(yè)和商業(yè)集中度大幅度提升（實際在中國的醫(yī)藥市場什么都可能發(fā)生，要以中國特色的眼光來看待一些問題）；以往第三終端等自由競爭的市場逐步變成行政壟斷的市場；自由競爭的第三終端現(xiàn)在基本上變成政府買單的行政壟斷的第三終端，基藥成為政府辦基層醫(yī)療機構的唯一選擇。鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化逐步實施將使第三終端的村級市場行政化。村級衛(wèi)生室-鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化是其趨勢，由衛(wèi)生院為村衛(wèi)生室代購藥品將逐步加大力度，所以每個廠家必須關注鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長的利益而不是象大醫(yī)院要關注醫(yī)生的個體利益。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務人員像是公務員，零差率銷售沒有了銷售藥品的動力，統(tǒng)籌門診

33、報銷和住院報銷的比例越來越高，帶來了兩大問題，鄉(xiāng)村醫(yī)生的工作積極性沒有了，患者會轉到縣級醫(yī)院去。 因此，縣醫(yī)院會成為區(qū)域醫(yī)療的龍頭企業(yè)，政府想做到“大病不出縣”，因為縣醫(yī)院服務了70%的人口，是未來的新醫(yī)改重點。縣級醫(yī)院可以分為四種類型：第一，綜合實力型縣級醫(yī)院。它的品種類似于大三甲醫(yī)院。第二，區(qū)域龍頭型縣級醫(yī)院。它和大三甲醫(yī)院有顯著的區(qū)別。它里面的患者來源，以本縣的患者為主，新農合患者占主體地位。科室比較齊全，但是每一個單個科室用量不夠大，整體醫(yī)院用量是可以的。第三，補缺型縣級醫(yī)院。它很難向區(qū)域龍頭型縣級醫(yī)院發(fā)展。第四，偏遠區(qū)域壟斷型縣級醫(yī)院。每個縣級市場都要根據公司的產品結構與差

34、價做不同的策略應對。通過近兩年的基藥操作，我們的普通基藥在全國26個省市自治區(qū)中標率比同類規(guī)模的廠家要高很多倍，通過15個月的配送率跟蹤基本都在80%以上。我們的獨家產品在部分省市增補中標為基藥產品后強化政府事務，高價格中標，精耕細作，很多省區(qū)銷售年增長率都在200%以上。那么操盤者是如何做到的呢？那么常規(guī)企業(yè)怎么來做基層醫(yī)療市場呢？要注意5項宏觀要點：1、招標大于天，是準入門檻，政府事務的招標必須先行，雖然對于基藥來說，有些省區(qū)“招標是找死，不招標是等死”，但是招標是市場進入的準入證，不中標就談不到市場流通和獲利。2011年以來，各省均采取規(guī)范統(tǒng)一的國家版基藥招標模式，核心內容為“雙信封”、

35、“一品一規(guī)一廠”、“量價掛鉤”、“單一貨源承諾”等，目的是保證中標基藥品種享受區(qū)域內全部基層醫(yī)療機構的市場份額，這也直接導致投標企業(yè)的中標難度大、中標價格低，但是產品中標后銷量基本能夠得到保證，因此，這需要企業(yè)做出價格換取市場銷量決策的勇氣和魄力。普通基藥講的是產品集群，單個產品差價非常小，個別的甚至是虧損的，所以你的產品中標數量越多，你的整體優(yōu)勢就越大，這樣你與配送公司談判與運作中才能占主動，而個別產品即使虧損2、3年先占領市場，等自己占領了別人再想進入，那成本會更高。有投入不一定有結果，沒投入一定沒結果。獨家基藥也必須高價中標，因為你低價中標，會嚴重影響其他省區(qū)中標，會影響二級以上醫(yī)院的銷

36、售，畢竟獨家基藥主戰(zhàn)場還是在二三級醫(yī)院；而且高價中標才能做推廣，中標價格太低不如放棄。在這里要動用一切關系，包括國家層面以及兄弟省份部門的關系。 對于基層醫(yī)療市場來說，獨家基藥產品價格不能太高，同時也不能價格太低，太低沒有辦法養(yǎng)活運作的體系和隊伍。所以在二三級醫(yī)院基本上是做高價位或大規(guī)格，在縣級基層醫(yī)療一定是中低價位或小規(guī)格，這樣才是根本。2、各省的執(zhí)行是關鍵，因此應該樹立醫(yī)改環(huán)境下的營銷策略和模式是一省一策、一市一策、一縣一策。基藥不管高低價格中標，只要企業(yè)或商業(yè)有人到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院去拜訪，給予哪怕禮品和推廣，就能實現(xiàn)采購。比如浙江省冬季止咳化痰的產品達到10多種，價格低的有幾毛錢的，

37、高的有接近20元的。這就存在相互替代性，衛(wèi)生院點擊誰不點擊誰家的產品，就看那家企業(yè)做了哪些工作。因此資源有所側重，各個擊破是最好的方式。3、抓住關鍵環(huán)節(jié)的關鍵人物。醫(yī)改辦、招標辦這些重要部門的關鍵人要打交道，縣級衛(wèi)生機構決定本縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院使用什么藥物更是臨門一腳的部門更要做好關鍵人的工作。對于低價普藥類基藥，也要抓住關鍵環(huán)節(jié)。有空間的產品和獨家招標的產品還要對衛(wèi)生院與醫(yī)生醫(yī)生做關系推廣。4、搞好學術推廣。基藥制度實施，必然導致品種大替換、廠家大洗牌。新中標的產品和企業(yè)，必須針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)醫(yī)生做好企業(yè)和品牌形象傳播。做好產品的學術推廣，讓醫(yī)生養(yǎng)成新的用藥習慣，改變和培育醫(yī)生的用藥習慣，因為

38、原來使用的非基藥品種和現(xiàn)在的品種可能不一樣。同時做好縣級市場和社區(qū)市場的學術推廣等。 5、不同的產品要采取不同的營銷策略。獨家產品要保證高價中標，保證各環(huán)節(jié)的運作空間。具有獨家基藥品種中標企業(yè)，應該組建隊伍，或者做精細化招商，或者委托有推廣能力的商業(yè)公司，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院點對點招商，任務落實到每個終端網點，采取配人員推廣方式運作。同質化的品種盡量保證高價中標。走量的品種低價中標，占領未來的基藥市場。 做到了5點宏觀要點后，獨家基藥關鍵就是做好細節(jié)：1、人員編制：要根據省區(qū)的基本經濟與執(zhí)行情況來配置人員，初期、攻堅期和守陣地的時期邏輯是不一樣的，攻堅期我們需要當地隊伍，野戰(zhàn)軍和總

39、部隊的配合。可以是23個小地區(qū)一個人員，大地區(qū)可以是一個地區(qū)1個人員，當然很多企業(yè)不會意識到這個配置的重要性，這些都要根據當地經濟現(xiàn)狀以及縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的數量來配置。 2、商業(yè)模式：可以是區(qū)域總代也可以是縣級代理，但是原理都一樣，設置銷量指標與覆蓋率指標，當然也可以是公司主導下的總代下的各層級利益分配模式，由廠家來掌握制定各層級的利益，每一個區(qū)域指標（銷量與覆蓋率）都要有相應的保證金制度與時間要求。具體市場運營，更傾向于算數營銷方式，把基層的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，按鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分，分別要有營銷人員（不管是否公司的）進行分割負責醫(yī)院，這樣推廣速度和渠道開發(fā)，邊際貢獻率會大于一些相關市場。 針

40、對個性化的醫(yī)院比如縣級醫(yī)院要細分：第一類是大醫(yī)院式的綜合實力型的縣級醫(yī)院，運作的方式是類大醫(yī)院的運作方式。第二類是區(qū)域龍頭型縣級醫(yī)院，也是國家醫(yī)改重點建設的方向。它確實可以解決大病不出縣的問題。解決基層老百姓看病難、看病貴的問題。總體來說縣級市場的患者構成是70%左右的農民患者，加30%到40%左右的醫(yī)保患者，它的單個科室的用藥量比較少，整體醫(yī)院比較大，我們沒有辦法用重點科室來做。做一個縣級醫(yī)院對整個縣來說是一個點，核心的點，但是針對這個縣級醫(yī)院來講又要當一個面來做。因為縣級醫(yī)院是高端醫(yī)院的末端，是三級農村醫(yī)院的龍頭，所以我們的目錄里面，新農合目錄和醫(yī)保目錄要有巧妙的搭配。新農合目錄是要解決農

41、民的常見病、多發(fā)病、疑難病。醫(yī)保目錄重點解決常見病和多發(fā)病。縣級醫(yī)院是鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的龍頭，非常關鍵、非常重要，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)用藥的影響巨大。所以我們怎么做好利用縣級醫(yī)院正好輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。把縣級醫(yī)院的開發(fā)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的運作結合起來。一定會取得非常好的推廣成績。針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，每個縣級市場不一樣，但中國的縣含鄉(xiāng)鎮(zhèn)基本上在1015個之間，不可能面面俱到，但是要有重點，經濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院必須要在開發(fā)目標里面。總體來說，開發(fā)的方式有多重，企業(yè)自己設隊伍點對點的開發(fā)方式，也有偏遠地區(qū)和當地商業(yè)合作的點對環(huán)節(jié)的開發(fā)方式，重要的一點是整合社會資源和部門的前提下，最簡單、最快速、成本最低的方法。考核市場人員與代理商，其實就

42、是區(qū)域的時間銷量與配送覆蓋率，別無他法。 3、縣區(qū)政府事務：高度重視構建縣級運作的政府事務體系，找到相關人，可以是政府官員，也可以是醫(yī)藥商業(yè)的人員，還可以是那種帶頭大哥似的衛(wèi)生院院長。總之找對人，做對事，基層醫(yī)療市場一定就會做大做強。基藥是個新模式，對很多公司來講已經經過了2011年的觀望，結果證明哪個公司重視，哪個公司受益就最大。所以每個公司充分利用自己的產品資源、細化縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級網絡終端、結合具體的市場環(huán)境，就一定能提升醫(yī)院網絡覆蓋和銷售，關鍵在于模式和企業(yè)運作手段，算數營銷不失為一個好的低端推廣策略。總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照網格化1+8專業(yè)管理非常簡單，從立體招商的

43、宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。網格化1+8專業(yè)管理系列之（五）：管理考核     招商企業(yè)其實就是做好兩件事情：競資格、爭份額。資格的背后就是政府機構，在公司就是政府事務部，國家與地方政府事務分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，所以管控客戶與考核客戶在處方藥招商企業(yè)中就顯得尤為重要。很多公司都不敢管理代理商，覺得是合作伙伴，其實只有適應市場嚴格管理，最后才能讓代理商與公司一起成長。      那么如何管理代理商呢？（有很

44、多種分類方式）      1、流向管理：通過分析客戶提供的真實流向就可以清楚的知道客戶的真實市場和銷售情況，得出準確的判斷和把握，用科學的方法和工具來管理客戶，實現(xiàn)我們的目標，對實戰(zhàn)工作管理有兩點好處。      第一，對已開發(fā)的醫(yī)院級別和每月銷售情況做到及時跟蹤和了解。可以第一時間跟客戶溝通分析，查找原因是否是因為醫(yī)院限量采購還是該醫(yī)院了解產品的醫(yī)生人數太少，可在第一時間找到真正銷售上不了量的原因，有針對性的解決問題。大多數代理商都存在代理多個廠家產品，對每個廠家產品重視情況不一樣，假如A公司

45、要求客戶提供流向，努力幫助客戶做好銷售控制過程管理，將市場做大做強，使客戶對公司越來越信任，越來越重視公司產品，主推公司品種達到廠商互利共贏。      第二，讓客戶之間銷售對比產生良性競爭。促進客戶加大對市場的開發(fā)與重視。實行流向管理客戶后也真正的做到對客戶市場保護承諾實現(xiàn)。通過流向管理可以檢驗一個客戶實力和能力，同時我們也掌握了市場管理的主動權，讓我們有效防止虛假大客戶，真正找到合適客戶提供了事實依據。      2、協(xié)議管理：      第

46、一，年初重新梳理所有客戶的詳細檔案，對客戶的履約情況進行分析，針對客戶的進銷存及醫(yī)院開發(fā)情況實行點對點的跟蹤，并在新協(xié)議里制定嚴謹的考核內容，通過將經銷商平時各項工作的開展和完成情況與年底返利掛鉤，可以提高經銷商配合公司開展各項工作的效率，以及業(yè)務人員對經銷商平時的管理和掌控力度。      第二，定時針對各地客戶對公司主要產品的銷售、市場開發(fā)進度以及履約情況進行定性測評，隨時掌握客戶的產品銷售和醫(yī)院開發(fā)情況，做好經銷商代理協(xié)議銷售完成情況的考評工作；督促、要求代理商必須嚴格按照協(xié)議規(guī)定的進度完成醫(yī)院開發(fā)和銷售任務；根據代理商協(xié)議執(zhí)行情況及實際

47、市場醫(yī)院開發(fā)狀況，對未能按照銷售協(xié)議完成任務的代理商予以替換或視其市場開發(fā)情況，對其操作的區(qū)域進行從新劃分。保證最合適的人操作最合適的市場利益最大化醫(yī)生潛力量判斷門診量*適應病比例*人均處方量。      3、CRM分級管理：      在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質、終端覆蓋能力、銷售能力、對我產品的重視程度、資信狀況、公共關系等情況，密切結合當地的市場狀況，有針對性地明確提出該代理商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況分為幾個級別的

48、代理商，給予代理商不同的返利、獎勵或懲罰，此部分內容可在代理商任務返利等管理措施中有明確體現(xiàn)，并列入年度經銷協(xié)議；也可以公司特殊市場支持方式進行，同樣也要以協(xié)議形式明確。      第一、A級代理商分析及精細化管理要點：       A級代理商的特點是：代理區(qū)域較大，分銷為主（通過下游代理商實現(xiàn)銷售），核心作公關少量做終端。其優(yōu)點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關系硬。其缺點是：與企業(yè)的博弈能力最強，銷售不穩(wěn)定，終端網絡不完善，市場秩序難控，缺乏終端信息。    &

49、#160;  對A級代理商管理的責任人主要是公司高層領導和大區(qū)經理，方法是：在年度會議前，逐個地區(qū)討論其主要工作內容（任務），以年度協(xié)議形式明確其任務和利益，相關人員隨時跟進，季度、年終總結、考評。其主要任務包括：社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；二級代理商的甄選、布局、管理；貨、款流向；大型學術推廣等。       第二、B級代理商（地區(qū)代理、部分地區(qū)代理）分析及精細化管理要點：       B級代理商的特點是：代理區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或專業(yè)化發(fā)

50、展道路。其優(yōu)點是：銷售業(yè)績較穩(wěn)定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。       對B級代理商管理的責任人主要是大區(qū)經理和地區(qū)經理，并與A級代理商共同討論決定，報請公司領導批準、備案。其主要任務包括：二級市場招標、確標、鉤標；終端醫(yī)院開發(fā)；重點醫(yī)院建設；區(qū)域/醫(yī)院學術推廣；商業(yè)流向等。       第三、C級代理商（覆蓋面較小的三級商、自然人）分析及精細化管理要點：       C級代理商的特點是

51、：依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人以費用包干方式運作。其優(yōu)點是：終端關系牢固，終端開發(fā)能力較強，管理簡單。其缺點是：費用包干，公司財務壓力較大；個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業(yè)的歸屬感較差，能否長期合作？      對C級代理商管理的責任人主要是地區(qū)經理。其主要任務包括：終端醫(yī)院開發(fā)；重點醫(yī)院建設；醫(yī)院、科室學術推廣等.      那么如何有效考核代理商呢？（定量與定性兩種）      1、定量指標：定量指標能夠最有效的考評經銷商的業(yè)績，

52、因為這一類標準有具體的數據，代表了最終結果，每一個定量指標都必須有一個符合實際情況的目標值。       第一是年度進貨額考核。一般經銷商在一個年度首先必須完成合同規(guī)定任務量，一般算經銷商的銷售量都以公司銷售出庫為準。公司考核經銷商的指標一般都是經銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經銷商壓貨，貨物也許只是從生產商的倉庫移到經銷商的倉庫里，還可能由于超過經銷商的銷售能力或產品過期而被退給廠家，但大多公司都把這作為最硬性指標，最少也不能少于80，只有在完成基本任務量的基礎上再來看其他方面。     &

53、#160; 第二是醫(yī)院開發(fā)率（覆蓋率）。不同產品進入醫(yī)院的數量，處方藥銷售醫(yī)院開發(fā)率過低肯定不利于銷售。醫(yī)院開發(fā)數量考核根據招投標的價格、時間、覆蓋率等等每年都不一樣。       第三看經銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優(yōu)秀經銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應結合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如一位經銷商的進貨額在增長，但通過調查其產品市場占有率不長反降的話，那么可以斷言，這家經銷商的內部管理一定有問題。    

54、  2、定性指標：主要代表經銷商的主要工作活動，可以對定量指標起一個論證的作用。定性指標以管理經銷商的公司營銷人員的調查訪問和其所見為主要根據，也有主要看經銷商的報表而定，定性指標對于公司來說只是一個參考值。       第一，價格執(zhí)行。公司都給經銷商規(guī)定了各個層級價格，經銷商應按規(guī)定執(zhí)行廠家的價格政策。比如規(guī)定經銷商向配送商業(yè)公司供貨，其實際供貨價原則上不得低于中標價90%；向終端醫(yī)院供貨價原則上不得低于中標價，在藥店也不能低于當地中標價銷售。      第二，沖串貨問題。經銷商跨區(qū)

55、銷售，進行竄貨是公司嚴厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴格，當然在具體對待時也要根據不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。       第三，學術活動情況。經銷商對公司所舉辦的各種學術活動，是否都積極參與并給予充分合作？如果每次的學術活動都參加，而且銷售數量也因此而增長，表示對經銷商的管理得當。       第四，信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業(yè)務員要將公司的規(guī)章制度與階段促銷計劃傳達給經銷商，然后再了解經銷商是否確實按照公司規(guī)定的方法進行，或者是否積極地推銷自己公司的產品；

56、后者是指經銷商應按規(guī)定向廠家匯報各種相關市場信息，特別是競爭對手的信息。對于重要的信息，經銷商應及時匯報，以便廠家及時采取措施，對市場進行分析和展望。       總之，對于經銷商來講既是公司的合作伙伴，同時也要強化管理。      不要縱容經銷商，經銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內的。經銷商一旦出現(xiàn)違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應該立即對其作出警告和作出相應的處罰。但是有的營銷人員礙于面子或是和經銷商關系走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結果就會使經銷商認為違反游戲規(guī)則和觸犯制度

57、是正常的事情，甚至認為游戲規(guī)則和制度只不過是騙人的東西，企業(yè)的管理根本上升不到遵守游戲規(guī)則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。      同時還要管好經銷商的下線客戶。經銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營銷人員平常要做好經銷商下線客戶統(tǒng)計和分析工作，而且也要注意經銷商下線客戶的增減情況和分析工作。經銷商的下線客戶的統(tǒng)計和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現(xiàn)許多問題。而且企業(yè)和營銷人員也可以從中找出經銷商銷量增減的原因和發(fā)現(xiàn)管理中所出現(xiàn)的問題并以

58、此來調整營銷策略。而且通過對經銷商的下線客戶管理，也是防止經銷商叛變的最好的方法，因為沒有那個經銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。      總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強，按照招商網格化1+8專業(yè)管理非常簡單，從宏觀管理到微觀管理，深入微觀，按照專業(yè)化、細致化的要求來做。網格化1+8專業(yè)管理系列之（六）：學術推廣     目前我國醫(yī)藥企業(yè)在處方藥營銷上的策略主要是學術營銷和情感營銷兩種模式。所謂情感營銷，就是營銷人員利用各種資源，并通過自身的努力，讓自己與醫(yī)生之間建立起良好的個人關系。

59、有了良好的客情關系，醫(yī)生才會接受企業(yè)營銷人員向他們推薦的產品和服務。而所謂學術營銷，就是要以處方藥產品特性、臨床價值為核心，提煉富有競爭力的產品賣點，配套最優(yōu)化的治療方案，通過多種渠道傳播給目標受眾（醫(yī)生），將產品和企業(yè)所擁有的對用戶有價值的知識傳遞給潛在用戶，實現(xiàn)客戶價值最大化（提高處方水平，提高對產品和企業(yè)的正面評價，優(yōu)化治療方案），穩(wěn)固提升他們對企業(yè)品牌和產品的認知，進而帶動產品銷售。      在日益競爭激烈的醫(yī)藥市場中，大部分國內企業(yè)（特別是國內有獨家臨床品種的企業(yè)）也都認識到了，一條腿走路真不如兩條腿走路；通過參照了大部分外企的成功

60、經驗和部分國內大產品的學術經驗，投入了大量的人力物力實踐，但是最終發(fā)現(xiàn)越學越不像或者越學越像雷同，沒有新意，最終勞民傷財但效果甚微。究其原因，主要還是沒有對自身產品和企業(yè)的學術之路進行全面、客觀的規(guī)劃，以致在過程中迷失了前進的方向。我認為所有醫(yī)藥企業(yè)，特別是國內的招商企業(yè)要想實現(xiàn)學術“0”的突破，使企業(yè)真正步入專業(yè)化時代，使得自身企業(yè)在學術發(fā)展中具有戰(zhàn)斗性，就應該做到如下幾點：      第一，認真分辨企業(yè)是否適合開展學術推廣      并不是所有的產品都適合做學術，這點相信很多企業(yè)都明白；同樣

61、的道理，并不是所有的企業(yè)都適合做學術；與品本身相比，筆者認為企業(yè)的支持和決心才是企業(yè)能否真正實現(xiàn)專業(yè)化之路的關鍵所在。經過多年的臨床推廣實踐，筆者認為國內學術企業(yè)的劃分可以分為以下六類：  評估項目情況適合程度企業(yè)有支持產品有優(yōu)勢市場有保障適合企業(yè)有支持產品無明顯優(yōu)勢市場有保障慎重企業(yè)有支持產品有優(yōu)勢市場無保障慎重企業(yè)有支持產品無優(yōu)勢市場無保障不適合企業(yè)無支持產品有優(yōu)勢/ 不適合企業(yè)無支持產品無明顯優(yōu)勢市場無保障不適合      “企業(yè)的支持”是判斷企業(yè)能否做學術的根本核心，分為物質和精神兩方面。物質方面很容易理解，因為市場部的所有學

62、術活動都是要花錢的。除了物質，精神上的支持才是最重要的，這也體現(xiàn)了企業(yè)領導學術推廣的決心：首先，企業(yè)領導要在思想上認可學術，市場部才會有相關的政策和支持去開展相關的活動；其次，公司的領導要對學術本身有所基本了解，國內大部分企業(yè)領導都不懂學術，但大部分領導都是激進派，甚至有些領導認為“學術一整，銷量翻番”，然而通過學術推廣，提升企業(yè)產品品牌，進而實現(xiàn)銷量的良性增長是需要日積月累的，不可一日而就；這也是很多國內企業(yè)學術推廣淺嘗輒止的主要原因。      “產品是否有優(yōu)勢”是判斷企業(yè)能否實現(xiàn)學術之路的判斷依據，分為資質優(yōu)勢和臨床價值兩方面。拋開產品相

63、關的資質像部分外資企業(yè)那樣依靠相對專業(yè)的學術帶動市場的發(fā)展，在國內目前這樣的企業(yè)其實是不存在的；所以在國內產品的資質才是很多產品最核心競爭力的依據和金標準，資質優(yōu)勢包括醫(yī)保、農保、中標情況、銷售政策等。有了相關的資質優(yōu)勢外，還需要核對產品是否具有臨床學術價值、價值有多大，根據產品的實際情況擬定相關的學術規(guī)劃。      “市場是否有保障”也最為是否具備學術推廣主要依據，這關系到企業(yè)市場部的學術工作能否真正落到實處，能否真正發(fā)揮它應有的作用，能否真正提升產品的整體形象。      第二，堅定企業(yè)學術發(fā)展的主體和目標      企業(yè)的學術發(fā)展主體和目標是建立在第一步的基礎上的，依然屬于開展真正開展學術推廣前必須要明確的重要項目。國內不少企業(yè)在開展學術的過程中都會卷入形式化狀態(tài)，越來越不被看重，甚至會被認為只是為銷售服務的一個工具而已，究其原因，主要是因為企業(yè)在建立學術推廣體系的時候沒有很好地做好定位工作，沒有明確自身學術建設的目標是什么，進而導致企業(yè)的學術變成了形式