1、物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針100訣目錄前言壹.生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1生產(chǎn)力的意義2評(píng)估的意義3生產(chǎn)力評(píng)估的目的貳.生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理1生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理2生產(chǎn)力評(píng)估的指針考量3選擇生產(chǎn)力指針的原則參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導(dǎo)步驟1第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目2第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素3第三階段：建立廠(chǎng)商基本資料4第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針?biāo)?生產(chǎn)力良窳的判斷方式與分析方法1生產(chǎn)力良窳的判斷方式2生產(chǎn)力指針的分析檢討3改善的步驟及要點(diǎn)伍.物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指針之分析建議1進(jìn)出貨作業(yè)八指針2儲(chǔ)存作業(yè)十指針3盤(pán)點(diǎn)作業(yè)三指針4訂單處理作業(yè)十三指針5揀貨作業(yè)二十三指

2、針6配送作業(yè)二十五指針7采購(gòu)作業(yè)五指針8非作業(yè)面評(píng)量十三指針陸.物流中心作業(yè)面整合指針的推導(dǎo)1各作業(yè)要素之指針推導(dǎo)2各作業(yè)指針之推導(dǎo)3物流中心作業(yè)面總指針之推導(dǎo)4整合指針推導(dǎo)例下一頁(yè)前言企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理制度，大多側(cè)重于計(jì)畫(huà)與實(shí)績(jī)，或前后期實(shí)績(jī)的比較，其目的不外乎讓可運(yùn)用之資源( 即人、設(shè)備、設(shè)施、時(shí)間、資金、材料等 )發(fā)揮最有效的功能，這也就是生產(chǎn)力評(píng)估的目標(biāo)。一般企業(yè)評(píng)估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無(wú)非是采取一些較主觀的手法來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)做評(píng)估，如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問(wèn)題，且往往無(wú)法適用于各個(gè)業(yè)者。因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產(chǎn)力評(píng)估的研究重點(diǎn)擺在客觀的量化分析

3、上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近100 個(gè)細(xì)部評(píng)估指針，希望能涵括物流中心營(yíng)運(yùn)的每個(gè)角落，以極細(xì)部的量化指針來(lái)對(duì)整個(gè)物流中心及其它物流廠(chǎng)家之營(yíng)運(yùn)作業(yè)進(jìn)行深入的評(píng)估診斷，并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來(lái)改善方向的建議。除此之外，唯恐業(yè)者無(wú)法由這些細(xì)部基本指針看出物流中心整體的營(yíng)運(yùn)狀況，我們亦運(yùn)用權(quán)重評(píng)點(diǎn)法及層級(jí)分析法的理論做基礎(chǔ)來(lái)推導(dǎo)出幾個(gè)代表性的整體指針，讓業(yè)者可由此些指針評(píng)斷企業(yè)目前的運(yùn)作成效。最后，我們也自行發(fā)展了一套生產(chǎn)力評(píng)估應(yīng)用軟件，將這套技術(shù)的使用變得更效率化。本書(shū)共分為六個(gè)章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產(chǎn)力評(píng)估的重要性，將生產(chǎn)力評(píng)估的意義、目的做一介紹

4、。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理并歸納原則要項(xiàng)。第三章節(jié)將整個(gè)評(píng)估技術(shù)的規(guī)劃、推導(dǎo)步驟作詳細(xì)交待，讓讀者知道我們遵循這套做法的考量、原因。第四章節(jié)則介紹指針好壞良窳的判斷方式及經(jīng)由指針發(fā)掘現(xiàn)狀原因的分析方法，讓業(yè)者能確實(shí)掌握量化評(píng)估的結(jié)果。而第五章節(jié)是本書(shū)的重點(diǎn)，一一針對(duì)各個(gè)量化指針?lè)治銎浯硪饬x、應(yīng)用目的、可能狀況及相對(duì)的改善方向，以供業(yè)者進(jìn)行評(píng)估改善的參考。最后一章節(jié)即進(jìn)一步將已整理出的 100項(xiàng)細(xì)部基本指針，整合推導(dǎo)出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個(gè)物流中心績(jī)效的代表性指針，讓公司主管清楚了解整體作業(yè)面的運(yùn)作績(jī)效。上一頁(yè)下一頁(yè)壹、生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1生產(chǎn)力的意義各種生產(chǎn)因素之有效利用

5、度及對(duì)整體之貢獻(xiàn)度。評(píng)估的意義所謂評(píng)估是以科學(xué)的方法，對(duì)于一件事物或整個(gè)組織，依照事前設(shè)定的基準(zhǔn)，評(píng)估其可行性或績(jī)效，進(jìn)而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。一般對(duì)于評(píng)估結(jié)果的要求不外乎希望達(dá)到可靠性與有效性?xún)赡繕?biāo)。3生產(chǎn)力評(píng)估的目的生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢(shì)，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到經(jīng)營(yíng)合理化的目標(biāo)。上一頁(yè)下一頁(yè)貳.生產(chǎn)力評(píng)估的運(yùn)用原理生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理生產(chǎn)力的基本原理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是投入與產(chǎn)出之比。此定義可適用于各種企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟(jì)行為。投入部份即各項(xiàng)資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、半成品及各種服務(wù)行為。2生產(chǎn)力評(píng)估的指針考量我們?cè)谶M(jìn)行物流中心生產(chǎn)力評(píng)

6、估時(shí)，所考量的指針形式包括：產(chǎn)出投入、投入產(chǎn)出、投入投入、產(chǎn)出產(chǎn)出四項(xiàng)。3選擇生產(chǎn)力指針的原則1. 選出的指針能反映組織整體或個(gè)別作業(yè)單位之生產(chǎn)力。2. 選出的指針能確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人之努力程度，對(duì)于非其所能控制之因素亦應(yīng)能適當(dāng)顯示。3. 選出的指針要有助于問(wèn)題點(diǎn)的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改善的方向。因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指針將包含物流中心整體及個(gè)別作業(yè)部份，因若一味追求個(gè)別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會(huì)忽略個(gè)別作業(yè)績(jī)效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無(wú)法找出個(gè)別作業(yè)的潛在問(wèn)題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。另外，對(duì)于人員努力度的掌握，我們將由各個(gè)作業(yè)切入，來(lái)觀察各部

7、門(mén)作業(yè)員的生產(chǎn)力。上一頁(yè)下一頁(yè)參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導(dǎo)步驟第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目將物流中心的活動(dòng)劃分為進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤(pán)點(diǎn)、訂單處理、揀貨、配送、采購(gòu)作業(yè)及整體評(píng)量等八部份來(lái)進(jìn)行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產(chǎn)力及發(fā)掘問(wèn)題所在。圖6物流中心基本作業(yè)流程第二階段：針對(duì)每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素(1)以大多數(shù)物流中心的營(yíng)運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評(píng)估要素不外乎以下幾點(diǎn)： 設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個(gè)廠(chǎng)房空間設(shè)施是否已充份利用？ 人員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無(wú)盡到自已最大能力？ 設(shè)備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無(wú)發(fā)揮最大產(chǎn)能？ 貨品、訂單效益：衡量貨品銷(xiāo)售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？ 作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前

8、管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ 時(shí)間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無(wú)掌握最佳時(shí)間？ 成本力：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？ 品質(zhì)力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無(wú)達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意的水準(zhǔn)？(2) 選定各作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：空間利用(設(shè)施空間生產(chǎn)力)人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力)設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力)時(shí)間耗費(fèi)(時(shí)間生產(chǎn)力) 儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：設(shè)施空間利用度(設(shè)施空間生產(chǎn)力)存貨效益(貨品、訂單效益) 成本(成本力)呆廢料情況(品質(zhì)力) 盤(pán)點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：盤(pán)點(diǎn)品質(zhì)(品質(zhì)力) 訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：訂單效益(貨品、訂單效益)客戶(hù)服務(wù)品質(zhì)(品質(zhì)力) 揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：人員效率

9、(人員生產(chǎn)力)設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力)揀貨策略(作業(yè)規(guī)劃管理力)時(shí)間效率(時(shí)間生產(chǎn)力)成本耗費(fèi)(成本力)揀貨品質(zhì)(品質(zhì)力) 配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力)車(chē)輛負(fù)荷(設(shè)備生產(chǎn)力)配送規(guī)劃(作業(yè)規(guī)劃管理力)時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力)配送成本(成本力)配送品質(zhì)(品質(zhì)力) 采購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：采購(gòu)成本(成本力)進(jìn)貨采購(gòu)品質(zhì)(品質(zhì)力) 非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要項(xiàng)：空間效益(設(shè)施空間生產(chǎn)力)全體人員情況(人員生產(chǎn)力)資產(chǎn)裝備投資效益(設(shè)備生產(chǎn)力)貨品效益(訂單、貨品效益)時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力)營(yíng)運(yùn)收支狀況(成本力) 第三階段：建立廠(chǎng)商基本資料第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針上一頁(yè)下一頁(yè)肆.

10、生產(chǎn)力良寙的判斷方式與分析方法生產(chǎn)力良窳的判斷方式這些指針，我們?nèi)绾闻袛嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判斷良窳的基準(zhǔn)。好壞系來(lái)自比較，而比較的基準(zhǔn)有三：(1) 同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值(2) 企業(yè)過(guò)去的狀況(3) 目標(biāo)或預(yù)算生產(chǎn)力指針的分析檢討其分析檢討步驟如：1. 發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)2. 確認(rèn)問(wèn)題點(diǎn)3. 探求原因4. 尋求解決方式改善的步驟及要點(diǎn)步驟一由問(wèn)題點(diǎn)中決定亟待解決的問(wèn)題。步驟二收集有關(guān)事實(shí)，決定改善目標(biāo)。步驟三分析事實(shí)，檢討改善方法。步驟四擬定改善計(jì)畫(huà)。步驟五試行改善。步驟六檢討試行實(shí)施結(jié)果，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。步驟七設(shè)定管制標(biāo)準(zhǔn)，勵(lì)行管理。上一頁(yè)下一頁(yè)伍.物流中心生產(chǎn)力評(píng)估

11、指針之分析建議1.進(jìn)出貨作業(yè)八指針碼頭使用率碼頭尖峰率應(yīng)用目的觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無(wú)效率的問(wèn)題。計(jì)算說(shuō)明碼頭使用率 =進(jìn)出貨車(chē)次裝卸貨停留總時(shí)間碼頭月臺(tái)數(shù)工作天數(shù)每日工作時(shí)數(shù)( 進(jìn)出貨車(chē)次裝卸貨停留總時(shí)間可由表1 與表2 記錄中加總求得 ) 碼頭尖峰率 =尖峰車(chē)數(shù)碼頭月臺(tái)數(shù)每人時(shí)處理進(jìn)貨量每人時(shí)處理出貨量進(jìn)貨時(shí)間率出貨時(shí)間率應(yīng)用目的評(píng)估進(jìn)出貨人員的工作分?jǐn)偧白鳂I(yè)速率，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。計(jì)算說(shuō)明每人時(shí)處理進(jìn)貨量 = 進(jìn)貨量進(jìn)貨人員數(shù)每日進(jìn)貨時(shí)間工作天數(shù)每人時(shí)處理出貨量 = 出貨量出貨人員數(shù)每日出貨時(shí)間工作天數(shù)進(jìn)貨時(shí)間率 =每日進(jìn)貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)出貨時(shí)

12、間率 =每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)若進(jìn)出貨人員共享，則以上指針應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間合并加總：每人時(shí)處理進(jìn)出貨量 =進(jìn)貨量+出貨量進(jìn)出貨人員數(shù)每日進(jìn)出貨時(shí)間工作天數(shù)進(jìn)出貨時(shí)間率 =每日進(jìn)貨時(shí)間+每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作分?jǐn)傆?jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量 =出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作效率。計(jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)工作天數(shù)每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù)2 儲(chǔ)存作業(yè)十指針儲(chǔ)區(qū)面積率應(yīng)用目的衡量廠(chǎng)房空間的利用率是否恰當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)區(qū)面積率 =儲(chǔ)區(qū)面積物

13、流中心建物面積指針意義儲(chǔ)區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲(chǔ)區(qū)占整個(gè)物流中心廠(chǎng)區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢。可供保管面積率應(yīng)用目的判斷儲(chǔ)區(qū)內(nèi)信道規(guī)劃是否合理。計(jì)算說(shuō)明可供保管面積率 =可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積指針意義可供保管面積率為扣除信道后貨品的可保管面積占整個(gè)儲(chǔ)區(qū)的比例，因而此指針大小主要在于評(píng)估信道空間的安排。一般好的信道設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)； (1)流量經(jīng)濟(jì)性 (2)空間經(jīng)濟(jì)性 (3)設(shè)計(jì)順序 (4)分支信道、內(nèi)部信道、工作空間信道及安全設(shè)施信道的存在 (5)信道寬度的決定。而根據(jù)這五點(diǎn)，圖29為信道空間相對(duì)整廠(chǎng)空間的較佳比率關(guān)系圖。 儲(chǔ)位容積使用率 單位面積保管量應(yīng)用目的用以判斷儲(chǔ)位規(guī)劃及

14、使用的料架是否適當(dāng)，以有效利用儲(chǔ)位空間。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)位容積使用率 =存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e單位面積保管量 =平均庫(kù)存量可保管面積平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)應(yīng)用目的由每?jī)?chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來(lái)判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù) =料架儲(chǔ)位數(shù)總品項(xiàng)數(shù)指針意義平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能規(guī)劃在0.52之間，即使無(wú)明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也較能迅速存取貨品，不至于造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)用目的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可用來(lái)檢討公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效，以及做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當(dāng)?shù)闹羔槨Ｓ?jì)算說(shuō)明庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 =出貨量平均庫(kù)存量或營(yíng)業(yè)額平均庫(kù)存金額指針意義周轉(zhuǎn)率愈高，庫(kù)

15、存周轉(zhuǎn)期間愈短，表示用較少之庫(kù)存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。換句話(huà)說(shuō)，即表示資金的使用率高，利潤(rùn)也會(huì)因貨品的周轉(zhuǎn)率提高而增加。庫(kù)存掌握程度應(yīng)用目的做為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存掌握程度 =實(shí)際庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量庫(kù)存管理費(fèi)率應(yīng)用目的衡量公司每單位存貨的庫(kù)存管理費(fèi)用。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存管理費(fèi)率 =庫(kù)存管理費(fèi)用平均庫(kù)存量呆廢料率 ( 數(shù)量、金額 )應(yīng)用目的用來(lái)測(cè)定物料耗損影響資金積壓狀況。計(jì)算說(shuō)明呆廢料率 =呆廢料件數(shù)平均庫(kù)存量或呆廢料金額平均庫(kù)存金額指針意義一般來(lái)說(shuō)，若物料停滯倉(cāng)庫(kù)時(shí)間超出其周轉(zhuǎn)期間，則可視為呆料處理。3.盤(pán)點(diǎn)作業(yè)三指針盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率應(yīng)用目的衡

16、量庫(kù)存管理優(yōu)劣，作為是否加強(qiáng)盤(pán)點(diǎn)或改變管理方式的依據(jù)，以減低公司的損失機(jī)會(huì)。計(jì)算說(shuō)明盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率 =盤(pán)點(diǎn)誤差量盤(pán)點(diǎn)總量指針意義若公司甚少實(shí)施盤(pán)點(diǎn)，則損失率將無(wú)法確實(shí)掌握，而損失率不知道則實(shí)際毛利便無(wú)法知道，實(shí)際毛利無(wú)法知到則實(shí)際損益也將無(wú)法知曉；然一旦連損益都不清楚的事業(yè)，則其經(jīng)營(yíng)也就變得無(wú)意義了。狀況陳述若盤(pán)點(diǎn)誤差數(shù)量過(guò)高( 在計(jì)算機(jī)記憶中有庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻無(wú)現(xiàn)品，或在計(jì)算機(jī)中記錄無(wú)庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻有現(xiàn)品 )，顯示公司對(duì)于庫(kù)存品的管理仍有很大缺失。盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率盤(pán)點(diǎn)品項(xiàng)誤差率應(yīng)用目的由盤(pán)點(diǎn)誤差數(shù)量及誤差品項(xiàng)兩者間指針數(shù)據(jù)的大小關(guān)系，來(lái)檢討盤(pán)點(diǎn)誤差主要的發(fā)生原因。計(jì)算說(shuō)明盤(pán)點(diǎn)數(shù)量誤差率 =盤(pán)

17、點(diǎn)誤差量盤(pán)點(diǎn)總量盤(pán)點(diǎn)品項(xiàng)誤差率 = 盤(pán)點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)盤(pán)點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù)平均盤(pán)差品金額應(yīng)用目的判斷是否需采行ABC 分類(lèi)，或現(xiàn)今已采行之ABC 存貨重點(diǎn)分類(lèi)是否發(fā)生作用？計(jì)算說(shuō)明平均每件盤(pán)差貨品之金額 =盤(pán)點(diǎn)誤差金額盤(pán)點(diǎn)誤差量 平均每日來(lái)單數(shù) 平均客單數(shù) 平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù) 平均客單價(jià)應(yīng)用目的觀察每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶(hù)管理策略及業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。計(jì)算說(shuō)明平均每日來(lái)單數(shù) =訂單數(shù)量工作天數(shù)平均客單數(shù) =訂單數(shù)量下游客戶(hù)數(shù)平均每訂單包含貨品個(gè)數(shù) =出貨量訂單數(shù)量平均客單價(jià) =營(yíng)業(yè)額訂單數(shù)量訂單延遲率應(yīng)用目的反映交貨的延遲狀況。計(jì)算說(shuō)明訂單延遲率 = 延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量指針意義公司營(yíng)運(yùn)的最終目的

18、是要有能力繼續(xù)吸收更多的客戶(hù)與訂單，而影響訂單多寡的兩個(gè)主要因素不外乎價(jià)格與交運(yùn)能力。而交運(yùn)能力即指交貨期管理力，若能確實(shí)掌握交貨的準(zhǔn)確度，則能加以提升公司的信譽(yù)以吸收更多的客戶(hù)。 訂單延遲率 訂單貨件延遲率應(yīng)用目的評(píng)量公司是否應(yīng)實(shí)施客戶(hù)重點(diǎn)管理。計(jì)算說(shuō)明訂單延遲率 = 延遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量訂單貨件延遲率 =延遲交貨量出貨量指針意義客戶(hù)之服務(wù)水準(zhǔn)是存貨管理決策之重要考慮因素。但若客戶(hù)眾多時(shí)，公司為了使有限之人力、物力做最有效之運(yùn)用，則不得不做重點(diǎn)管理。未采重點(diǎn)管理之企業(yè)，在訂單多時(shí)，訂單處理人員為了使訂單積壓減少，常會(huì)先處理比較簡(jiǎn)單的訂單，而對(duì)訂單數(shù)量多處理手續(xù)較繁雜的大客戶(hù)反而容易忽略，此

19、種小戶(hù)驅(qū)逐大戶(hù)的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)績(jī)效影響甚大。立即繳交率應(yīng)用目的觀察公司接單至交貨的處理時(shí)間，及緊急插單的需求情況。計(jì)算說(shuō)明立即繳交率 = 未超過(guò)12小時(shí)出貨訂單訂單數(shù)量 顧客退貨率 顧客折讓率應(yīng)用目的檢測(cè)公司貨品銷(xiāo)貨退貨情況，以便盡早謀求改善。計(jì)算說(shuō)明顧客退貨率 =顧客退貨數(shù)出貨量或客戶(hù)退貨金額營(yíng)業(yè)額顧客折讓率 = 銷(xiāo)貨折讓數(shù)出貨量或銷(xiāo)貨折讓金額營(yíng)業(yè)額 客戶(hù)取消訂單率 客戶(hù)抱怨率應(yīng)用目的檢測(cè)客戶(hù)滿(mǎn)意度。計(jì)算說(shuō)明客戶(hù)取消訂單率 =客戶(hù)取消訂單數(shù)訂單數(shù)量客戶(hù)抱怨率 =客戶(hù)抱怨次數(shù)訂單數(shù)量指針意義客戶(hù)是每一家公司之所以存在的門(mén)戶(hù)，而客戶(hù)訂單更是每一公司能夠繼續(xù)營(yíng)運(yùn)的基本要件，因此設(shè)法降低客戶(hù)取消訂單率

20、及抱怨次數(shù)的確是刻不容緩的工作。缺貨率應(yīng)用目的反映存貨控制決策是否得宜？應(yīng)否調(diào)整訂購(gòu)點(diǎn)與訂購(gòu)量的基準(zhǔn)。計(jì)算說(shuō)明缺貨率 =接單缺貨數(shù)出貨量指針意義指客戶(hù)訂貨時(shí)，查尋庫(kù)存缺貨以至無(wú)法接單或無(wú)法按時(shí)出貨的比率。短缺率應(yīng)用目的反映出貨作業(yè)的精確度。計(jì)算說(shuō)明短缺率 =出貨品短缺數(shù)出貨量指針意義短缺率為在出貨前或交貨后才發(fā)現(xiàn)貨品短少的比率。5.揀貨作業(yè)二十三指針揀貨時(shí)間率應(yīng)用目的衡量揀貨耗費(fèi)時(shí)間是否合理。計(jì)算說(shuō)明揀貨時(shí)間率 = 每日揀貨時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)指針意義揀貨時(shí)間花費(fèi)過(guò)高或過(guò)低，其影響因素不外乎：(1) 出貨量多寡(2) 揀貨員數(shù)量多寡(3) 人員、設(shè)備、作業(yè)方式配合所導(dǎo)致的效率高低每人時(shí)平均揀取能力

21、(每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù) )應(yīng)用目的衡量揀貨的揀取效率，來(lái)找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問(wèn)題所在。計(jì)算說(shuō)明每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù) = 揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)= 出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)指針意義每人時(shí)平均揀取能力需同時(shí)考量每人時(shí)平均揀取品項(xiàng)數(shù)、每人時(shí)平均揀取量、每人時(shí)揀取材積數(shù)三指針。在物流中心中，一般揀貨都是以品項(xiàng)為單位，一個(gè)品項(xiàng)揀完再尋找下一品項(xiàng)，因此，對(duì)較人工、機(jī)械化物流中心，或是出貨多屬于少量多樣的物流中心而言，其走行尋找時(shí)間可能較動(dòng)手拿取貨品的時(shí)間

22、來(lái)得長(zhǎng)，所以每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)之指針較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時(shí)間內(nèi)每位人員的揀貨效率不錯(cuò)。反之，對(duì)已采行自動(dòng)化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬于多量少樣的物流中心而言，并不需花費(fèi)太多時(shí)間在走行尋找品項(xiàng)上( 有自動(dòng)指示系統(tǒng)的幫助，揀貨員將能快速找到欲揀取品項(xiàng) )，反倒是動(dòng)手拿取的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，其中有可能是要?jiǎng)邮帜萌〉拇螖?shù)較多，也有可能是對(duì)象材積大不容易快速拿取或與設(shè)備配合不良，因而以每人時(shí)扱取次數(shù)及每人時(shí)揀取材積數(shù)將較能反映出公司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時(shí)間內(nèi)每位人員的揀貨效率佳。此外，若公司覺(jué)得不論走行尋找或動(dòng)手拿取之時(shí)間對(duì)公司影響皆大，則可以每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù)、每人時(shí)扱取次數(shù)及每

23、人時(shí)揀取材積數(shù)三指針之乘積做為判斷揀貨效率的指針。 揀貨時(shí)間率 每人時(shí)平均揀取能力應(yīng)用目的同時(shí)觀察此二指針，由如今所花費(fèi)的揀貨時(shí)間及運(yùn)作的揀貨效率來(lái)決定目前公司應(yīng)著手改善的方向。計(jì)算說(shuō)明揀貨時(shí)間率 =每日揀貨時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)每人時(shí)平均揀取能力：每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù) =揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)揀取能量使用率應(yīng)用目的檢測(cè)揀貨能量及其使用率，以判斷如今的業(yè)績(jī)是否與投入資源相配合。計(jì)算說(shuō)明揀取能量使用率 = 訂單數(shù)量一天目標(biāo)揀取訂單數(shù)工作天數(shù)(一天預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量

24、為在現(xiàn)有的人員、設(shè)備下，公司預(yù)期一天的標(biāo)準(zhǔn)揀貨量。 )指針意義揀取能量使用率是實(shí)際揀貨量與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)揀揀貨量的比率，也就是計(jì)畫(huà)與實(shí)績(jī)的比較，可反映出公司業(yè)績(jī)能再擴(kuò)張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設(shè)備能量的運(yùn)用程度。 揀取能量使用率 每人時(shí)平均揀取能力應(yīng)用目的檢查公司目前設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)揀貨量合不合理？亦即公司對(duì)于揀貨人員、設(shè)備產(chǎn)能的預(yù)估需不需要做調(diào)整？計(jì)算說(shuō)明揀取能量使用率 =訂單數(shù)一天目標(biāo)揀取訂單數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)平均揀取能力：每人時(shí)揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)扱取次數(shù) = 揀貨單位累計(jì)總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)每人時(shí)揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作

25、天數(shù)揀貨責(zé)任品項(xiàng)數(shù)應(yīng)用目的衡量揀貨員的工作負(fù)荷與效率是否得當(dāng)？計(jì)算說(shuō)明每位揀貨員負(fù)責(zé)品項(xiàng)數(shù) =總品項(xiàng)數(shù)分區(qū)揀取區(qū)域數(shù)指針意義一般在面積過(guò)大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠(yuǎn)的情況下，我們可考慮采行分區(qū)揀取或接力揀取的揀貨策略。所謂分區(qū)揀取：將揀取作業(yè)場(chǎng)地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負(fù)責(zé)揀取固定區(qū)域內(nèi)的商品。接力揀取：先決定出數(shù)字揀貨員各自分擔(dān)的產(chǎn)品項(xiàng)目或料架責(zé)任范圍后，各個(gè)揀貨員只揀取理貨單中自己所負(fù)責(zé)的部份，然后以接力的方式將揀貨單交給下一位揀貨員。使用此種分工合作一張理貨單的方式，將可能縮短整體的揀貨動(dòng)線(xiàn)，減少人員及設(shè)備移動(dòng)的距離，更可提升揀貨效率。揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離應(yīng)用目的檢討揀貨的走行規(guī)劃是否符合動(dòng)

26、線(xiàn)效率，且目前儲(chǔ)區(qū)( 揀貨區(qū) )的布置是否得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明揀取品項(xiàng)移動(dòng)距離 =揀貨行走移動(dòng)距離訂單總筆數(shù)( 行走移動(dòng)距離可利用計(jì)步器測(cè)定。 )指針意義在物流中心中，除了流通加工及銷(xiāo)售才會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值外，其余作業(yè)不是附加價(jià)值低，就是沒(méi)有附加價(jià)值。因此，多余的走行、搬運(yùn)只會(huì)造成公司人力、時(shí)間的平白損失，應(yīng)盡可能避免。 揀貨人員裝備率 揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出 每人時(shí)揀取材積數(shù)應(yīng)用目的觀察公司對(duì)揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢討如今有無(wú)相對(duì)貢獻(xiàn)的產(chǎn)出。計(jì)算說(shuō)明揀貨人員裝備率 =揀貨設(shè)備成本揀貨人員數(shù)揀貨設(shè)備成本產(chǎn)出 =出貨品材積數(shù)揀貨設(shè)備成本每人時(shí)揀取材積數(shù) =出貨品材積數(shù)揀貨人員數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)指針意義當(dāng)進(jìn)

27、行機(jī)械設(shè)備投資時(shí)，要仔細(xì)地做投資的經(jīng)濟(jì)計(jì)算及稼動(dòng)率計(jì)算，并且引進(jìn)設(shè)備后，應(yīng)設(shè)法充份加以利用。批量揀貨時(shí)間應(yīng)用目的衡量每批次平均揀取時(shí)間，可做為如今分批策略是否適用的判斷指針。計(jì)算說(shuō)明批量揀貨時(shí)間 =每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)揀貨分批次數(shù) 每批量包含訂單張數(shù) 每批量包含品項(xiàng)數(shù) 每批量扱取次數(shù) 每批量揀取材積數(shù)應(yīng)用目的衡量每批次揀取的能力及負(fù)擔(dān)，檢討應(yīng)否增加或減少每次揀貨的負(fù)荷量，調(diào)整現(xiàn)有的揀貨策略。計(jì)算說(shuō)明每批量包含訂單數(shù) =訂單數(shù)量揀貨分批次數(shù)每批量包含品項(xiàng)數(shù) = 訂單總筆數(shù)揀貨分批次數(shù)每批量扱取次數(shù) =出貨箱數(shù)揀貨分批次數(shù)每批量揀取材積數(shù) = 出貨品材積數(shù)揀貨分批次數(shù) 單位時(shí)間處理訂單數(shù) 單位時(shí)間

28、揀取品項(xiàng)數(shù) 單位時(shí)間扱取次數(shù) 單位時(shí)間揀取材積數(shù)應(yīng)用目的單位時(shí)間處理訂單數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理訂單的能力。單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù)：觀察揀貨系統(tǒng)單位時(shí)間處理的品項(xiàng)數(shù)。單位時(shí)間扱取次數(shù)：觀察揀貨所需付出勞力多寡的程度。單位時(shí)間揀取材積數(shù)：觀察單位時(shí)間公司之物流材積揀取量。計(jì)算說(shuō)明單位時(shí)間處理訂單量 = 訂單數(shù)量每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)單位時(shí)間揀取品項(xiàng)數(shù) = 訂單數(shù)量每張訂單平均品項(xiàng)數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)單位時(shí)間扱取次數(shù) = 揀貨單位累計(jì)總件數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)單位時(shí)間揀取材積數(shù) = 出貨品材積數(shù)每日揀貨時(shí)數(shù)工作天數(shù)指針意義此四指針代表物流中心揀貨作業(yè)處理的能力，一般公司為能達(dá)到既定的服務(wù)水準(zhǔn)( 例

29、如，24小時(shí)或36小時(shí)送達(dá) )，必需在有限的揀貨時(shí)間內(nèi)完成當(dāng)批次的揀貨作業(yè)，因此此四指針即可衡量一物流中心對(duì)訂單處理完成的把握度。 每訂單投入揀貨成本 每訂單筆數(shù)投入揀貨成本 每扱取次數(shù)投入揀貨成本 單位材積投入揀貨成本應(yīng)用目的運(yùn)用揀貨成本與產(chǎn)出的揀貨效益做比較，藉以控制揀貨成本，提升揀取的效益。計(jì)算說(shuō)明每訂單投入揀貨成本= 揀貨投入成本訂單數(shù)量每訂單筆數(shù)投入揀貨成本 =揀貨投入成本訂單總筆數(shù)每扱取次數(shù)投入揀貨成本 = 揀貨投入成本揀貨單位累計(jì)總件數(shù)單位材積投入揀貨成本 =揀貨投入成本出貨品材積數(shù)指針意義揀貨是物流中心一項(xiàng)非常重要的作業(yè)，其所耗費(fèi)的成本也不少，因而需要特別重視。一般揀貨投入成本

30、包括(1)人工成本：直間工揀貨工時(shí)成本。(2)揀貨設(shè)備折舊費(fèi)：儲(chǔ)存、搬運(yùn)、計(jì)算機(jī)信息處理設(shè)備之折舊費(fèi)用。(3) 信息處理成本：進(jìn)行信息處理所使用的聯(lián)機(jī)費(fèi)、紙張費(fèi)用等等。揀誤率應(yīng)用目的衡量揀貨作業(yè)的品質(zhì)，以評(píng)估揀貨員的細(xì)心程度，或是自動(dòng)化設(shè)備的正確性功能。計(jì)算說(shuō)明揀誤率 =揀取錯(cuò)誤筆數(shù)訂單總筆數(shù)6.配送作業(yè)二十五指針 平均每人的配送量 平均每人的配送距離 平均每人的配送重量 平均每人的配送車(chē)次應(yīng)用目的評(píng)估配送人員的工作分?jǐn)? 距離、重量、車(chē)次 )及其作業(yè)貢獻(xiàn)度( 配送量 )，以衡量配送人員的能力負(fù)荷與作業(yè)績(jī)效；同時(shí)判斷是否應(yīng)增添或刪減配送人員數(shù)量？計(jì)算說(shuō)明平均每人的配送量 = 出貨量配送人員數(shù)平

31、均每人的配送距離 = 配送總距離配送人員數(shù)平均每人的配送重量(噸) = 配送總重量配送人員數(shù)平均每人的配送車(chē)次 = 配送總車(chē)次配送人員數(shù)指針意義由于現(xiàn)今臺(tái)灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負(fù)擔(dān)裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動(dòng)率很大，且常因情緒不佳而與客戶(hù)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)品質(zhì)造成很大的影響。所以，對(duì)于配送人員所負(fù)擔(dān)的工作量應(yīng)隨時(shí)掌握并予以調(diào)整，才能減少配送人員的抱怨以降低流動(dòng)率，提高客戶(hù)的服務(wù)品質(zhì)。 平均每臺(tái)車(chē)的噸公里數(shù) 平均每臺(tái)車(chē)配送距離 平均每臺(tái)車(chē)配送重量應(yīng)用目的評(píng)估配送車(chē)輛的產(chǎn)能負(fù)荷，以判斷是否應(yīng)增減配送車(chē)數(shù)量。計(jì)算說(shuō)明平均每臺(tái)車(chē)的噸公里數(shù) =配送總距離配送總重量自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量平均

32、每臺(tái)車(chē)配送距離 = 配送總距離自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量平均每臺(tái)車(chē)配送重量 = 配送總重量自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量指針意義平均每臺(tái)車(chē)的噸公里數(shù)為統(tǒng)合每臺(tái)車(chē)的配送距離& 配送重量，用來(lái)估計(jì)車(chē)子負(fù)擔(dān)的總產(chǎn)能，一旦出問(wèn)題則應(yīng)從距離及重量來(lái)考量。空車(chē)率應(yīng)用目的衡量車(chē)輛的空間活用率計(jì)算說(shuō)明空車(chē)率 = 空車(chē)走行距離配送總距離 配送車(chē)稼動(dòng)率 積載率 平均每車(chē)次配送重量 平均每車(chē)次噸公里數(shù)應(yīng)用目的衡量車(chē)輛運(yùn)用狀況。計(jì)算說(shuō)明配送車(chē)稼動(dòng)率 = 配送總車(chē)次(自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量)工作天數(shù)積載率 = 出貨品材積數(shù)(車(chē)輛總材積數(shù)配送車(chē)稼動(dòng)率工作天數(shù)) 平均每車(chē)次配送重量 = 配送總重量配送總車(chē)次平均每車(chē)次噸公里數(shù) =配送總距離配送總重

33、量配送總車(chē)次指針意義由配送車(chē)稼動(dòng)率來(lái)觀察車(chē)輛的運(yùn)用頻率，再配合車(chē)輛每次出車(chē)之產(chǎn)能、空間、荷重情形，來(lái)考慮是否應(yīng)增減配送車(chē)輛。 積載率 平均每車(chē)次配送重量應(yīng)用目的檢討每次出車(chē)在容積限制與重量限制的互補(bǔ)性上是否規(guī)劃得宜。計(jì)算說(shuō)明積載率 = 出貨品材積數(shù)(車(chē)輛總材積數(shù)配送車(chē)稼動(dòng)率工作天數(shù)) 平均每車(chē)次配送重量 =配送總重量配送總車(chē)次指針意義為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車(chē)次數(shù)對(duì)兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車(chē)貢獻(xiàn)對(duì)物流業(yè)者非常重要。在前頁(yè)已提及的配送規(guī)劃中，一次裝載的容積及重量對(duì)于配送貢獻(xiàn)的影響可謂最直接，且兩者具一定的互補(bǔ)性，也即，若欲配送較重貨物，則車(chē)輛的

34、裝載率必定不高；相反的，若一次欲達(dá)到幾乎滿(mǎn)車(chē)的承載率，則所配送之物品重量必不可太重。因而我們便以此兩指針來(lái)掌握容積與重量之間的關(guān)系。平均每車(chē)次配送距離應(yīng)用目的觀察每次發(fā)車(chē)的距離規(guī)劃是否符合經(jīng)濟(jì)效率。計(jì)算說(shuō)明平均每車(chē)次配送距離= 配送總距離配送總車(chē)次 外車(chē)比例 配送車(chē)稼動(dòng)率 季節(jié)品比率應(yīng)用目的評(píng)估外車(chē)數(shù)量是否合理？以及做為在增減配送車(chē)時(shí)選擇自、外車(chē)的考量指針。計(jì)算說(shuō)明外車(chē)比例 =外車(chē)數(shù)量自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量配送車(chē)稼動(dòng)率 =配送總車(chē)次(自車(chē)數(shù)量+外車(chē)數(shù)量)工作天數(shù)季節(jié)品比率 = 本月季節(jié)品存量平均庫(kù)存量配送平均速度應(yīng)用目的可以此指針來(lái)掌握配送情況，同時(shí)作為配送路徑選擇及配車(chē)司機(jī)管理的考量依據(jù)。計(jì)算說(shuō)

35、明配送平均速度 =配送總距離配送總時(shí)間 配送時(shí)間比率 單位時(shí)間配送量 單位時(shí)間生產(chǎn)力應(yīng)用目的觀察配送時(shí)間的貢獻(xiàn)度。計(jì)算說(shuō)明配送時(shí)間比率 = 配送總時(shí)間配送人員數(shù)工作天數(shù)正常班工作時(shí)數(shù)單位時(shí)間配送量 =出貨量配送總時(shí)間單位時(shí)間生產(chǎn)力 =營(yíng)業(yè)額配送總時(shí)間 配送成本比率 每噸重配送成本 每材積配送成本 每車(chē)次配送成本 每公里配送成本應(yīng)用目的衡量配送成本花費(fèi)多寡。計(jì)算說(shuō)明配送成本比率 =自車(chē)配送成本+外車(chē)配送成本物流總費(fèi)用每噸重配送成本 =自車(chē)配送成本+外車(chē)配送成本配送總重量每材積配送成本 =自車(chē)配送成本+外車(chē)配送成本出貨品材積數(shù)每車(chē)次配送成本 =自車(chē)配送成本+外車(chē)配送成本配送總車(chē)次每公里配送成本 =

36、自車(chē)配送成本+外車(chē)配送成本配送總距離指針意義配送成本包括自車(chē)配送成本及委托外車(chē)配送成本。而一般委托外車(chē)的運(yùn)費(fèi)計(jì)算方式可有以下幾種：(1) 以配送重量計(jì)算(2) 以配送量計(jì)算(3) 以配送車(chē)次計(jì)算(4) 以距離( 客戶(hù)點(diǎn) )計(jì)算(5) 以物品價(jià)值計(jì)算而除了配送品價(jià)值外，其余四因素對(duì)自車(chē)配送的效果亦有不同影響。因此，我們可由每噸重、每配送材積、每車(chē)次、每公里距離的配送成本來(lái)探求配送總成本花費(fèi)過(guò)高的導(dǎo)致原因。配送延遲率應(yīng)用目的掌握交貨時(shí)間，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計(jì)算說(shuō)明配送延遲率 =配送延遲車(chē)次配送總車(chē)次7.采購(gòu)作業(yè)五指針出貨品成本占營(yíng)業(yè)額比率應(yīng)用目的衡量采購(gòu)成本的合理性。計(jì)算說(shuō)明

37、出貨品成本占營(yíng)業(yè)額比率 =出貨品采購(gòu)成本營(yíng)業(yè)額貨品采購(gòu)及管理總費(fèi)用應(yīng)用目的衡量采購(gòu)與庫(kù)存政策的合理性。計(jì)算說(shuō)明貨品采購(gòu)及管理總費(fèi)用 = 采購(gòu)作業(yè)費(fèi)用+庫(kù)存管理費(fèi)用( 庫(kù)存管理費(fèi)用包括倉(cāng)庫(kù)租金、倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、損耗費(fèi)、陳腐化費(fèi)用、資金費(fèi)用 )指針意義采購(gòu)的原則：(1) 為使庫(kù)存量減少，應(yīng)考慮(a) 增加訂購(gòu)次數(shù)(b) 縮短前置時(shí)間(2) 為節(jié)省采購(gòu)籌備費(fèi)用，應(yīng)考慮(a) 減少采購(gòu)次數(shù)(b) 減少交貨、運(yùn)送次數(shù)所以，采購(gòu)次數(shù)應(yīng)選擇采購(gòu)費(fèi)用與庫(kù)存保管費(fèi)用總和最小時(shí)為最好，因而此指針愈小，表示如今公司決策的采購(gòu)次數(shù)與每次的采購(gòu)量愈適當(dāng)。 進(jìn)貨數(shù)量誤差率 進(jìn)貨不良品率 進(jìn)貨延遲率應(yīng)用目的掌握進(jìn)貨準(zhǔn)確

38、度及有效度，以配合調(diào)整安全庫(kù)存。計(jì)算說(shuō)明進(jìn)貨數(shù)量誤差率 =進(jìn)貨誤差量進(jìn)貨量進(jìn)貨不良品率 =進(jìn)貨不合格數(shù)量進(jìn)貨量進(jìn)貨延遲率 =延遲進(jìn)貨數(shù)量進(jìn)貨量8.非作業(yè)評(píng)量十三指針物流中? 坪效應(yīng)用目的衡量物流中心每單位面積的營(yíng)業(yè)收入。計(jì)算說(shuō)明物流中心坪效 =營(yíng)業(yè)額建物總建坪指針意義坪數(shù)1000坪營(yíng)運(yùn) 8小時(shí)的物流中心，月?tīng)I(yíng)業(yè)額5000萬(wàn)，與坪數(shù)500坪相同營(yíng)業(yè)時(shí)間，而營(yíng)業(yè)額 3000萬(wàn)比較，乍看之下當(dāng)然是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺錢(qián)的角度來(lái)看，坪效似乎是愈高愈好，但事實(shí)上，坪效太高并不一定就是好現(xiàn)象，因其可能導(dǎo)至缺貨問(wèn)題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項(xiàng)作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫(kù)存過(guò)多

39、或過(guò)少的問(wèn)題。 人員生產(chǎn)量 人員生產(chǎn)力應(yīng)用目的了解人員對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)貢獻(xiàn)是否合理及觀察公司商品價(jià)格的趨勢(shì)概況。計(jì)算說(shuō)明人員生產(chǎn)量 =出貨量公司總?cè)藬?shù)人員生產(chǎn)力 = 營(yíng)業(yè)額公司總?cè)藬?shù)狀況陳述人員生產(chǎn)量、人員生產(chǎn)力過(guò)低，可能原因在于：(1) 員工人數(shù)太多。(2) 營(yíng)業(yè)額過(guò)低。直間工比率應(yīng)用目的了解作業(yè)人員及管理人員的比率是否合理？計(jì)算說(shuō)明直間工比率 =作業(yè)員數(shù)公司總?cè)藬?shù)-作業(yè)員數(shù)指針意義直間工比率通常被認(rèn)為愈高愈好。但是，技術(shù)水準(zhǔn)高的企業(yè)或以開(kāi)發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。再者，管理水準(zhǔn)愈高，此比率亦會(huì)有下降的傾向。加班時(shí)數(shù)比率應(yīng)用目的了解加班是否合理，有無(wú)浮濫？或確實(shí)有達(dá)到效果？計(jì)算說(shuō)明加班時(shí)數(shù)比率 =本月加班總時(shí)數(shù)每天工作時(shí)數(shù)工作天數(shù)公司總?cè)藬?shù) 新進(jìn)人員比率 臨時(shí)工比率 離職率應(yīng)用目的測(cè)定離職率、新進(jìn)員工與臨時(shí)工比率過(guò)高是否為影響工作效率的主因；藉以評(píng)斷其合理性。計(jì)算說(shuō)明新進(jìn)人員比率 =新進(jìn)人員數(shù)目公司總?cè)藬?shù)臨時(shí)工比率 =臨時(shí)人員數(shù)目公司總?cè)藬?shù)離職率 =離職人員數(shù)目公司總?cè)藬?shù)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)用目的衡量