1、XX有限公司二級公司流程管理規范第一章總則22第二章流程管理各機構與職責44第三章流程的設計和修訂66第四章流程的審批和發布99第五章流程執行、稽核與優化1111第六章附則1919附件1:元恒二級公司流程圖設計符號及圖形解釋2020附件2:流程標準模板2121附件3:各級主要職能活動清單及編碼2323附件5:流程執行問題記錄單2929附件6:流程評估表3030第一章總則第一條為規范北京元恒投資有限公司二級公司（以下簡稱“元恒二級公司”或“二級公司”）流程體系建設和推行流程管理活動，加強二級公司流程的管理工作，保證二級公司流程制定、流程執行、流程稽核和評估與流程優化的標準化，特制定本流程管理細則

2、。第二條本規范涉及的專業術語定義如下：（一）流程是一組相互聯系、共同工作來把一種或多種輸入轉化為顧客創造價值的一系列邏輯相關的活動。（二）流程體系是涵蓋企業價值鏈，清晰描述業務運作方式的若干流程的集合。（三）流程架構是對公司全部流程分類和分級的結構化反映，包括流程總圖和流程清單。（四）流程設計是按照流程架構，以流程基本要素為起點，設計業務工作程序和確定相關規范，并通過繪制流程圖以實現業務管理程序化的過程。（五）流程繪制符號及圖形解釋（見附件1）。第三條元恒二級公司的流程管理應遵循以下原則：（一）全員參與原則。各流程涉及的元恒總部職能部門、二級公司職能部門、各品牌、區域事業部職能部門以及4s店相

3、關部門、崗位人員均有權和有責任對流程運行過程提出建議。（二）實用性原則。根據汽車商務行業特征，充分考慮二級公司汽車品牌、4s店、展廳等差異化特征，以“二級公司整體流程規范+品牌、4s店個性化流程設計”相結合的方式制定相關流程，確保流程的可操作性。（三）客戶為中心原則。客戶分為外部客戶和內部客戶。外部客戶指主機廠、供應商、消費者等，內部客戶指流程所涉及的各職能口。流程的設計既要以服務外部客戶為中心，又要在內部樹立、形成良好的服務規范及意識。（四）服務價值鏈原則。流程的設計要打破部門界限，構建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。（五

4、）持續優化原則。流程處在不斷優化的過程中，隨著二級公司不斷的發展，流程也會相應發生變化。第四條本規范適用于集團公司各類流程的管理。第二章流程管理各機構與職責第五條元恒二級公司是整體流程體系的設計層、執行層、優化層，元恒總部主要負責對二級公司流程體系進行規范、督促、監控、復制。第六條二級公司建立常設機構流程優化委員會（元恒總部運營管理人員、二級公司各職能部門負責人、各品牌及區域事業部總經理組成）是流程管理決策機構，由分管流程管理領導負責，其職責如下：（一）負責流程管理相關管理辦法的審批。（二）流程管理機構和職責的調整。（三）流程架構設計和審核。（四）跨部門流程中重要流程的重大變更的審批。（五）聽

5、取各月流程制定、執行、稽核及優化報告。（六）流程管理體系整體規劃和推進計劃（七）流程管理績效激勵方案審查第七條二級公司流程主管部門由二級公司辦公會進行商定，原則上可由人力資源部、運營部、財務部牽頭。主管部門職責如下:（一）負責建立和完善二級公司流程管理機制。（二）負責組織二級公司總體流程架構的設計、優化。（三）編制下達二級公司流程制定、修訂、廢止計劃。（四）負責對二級公司內部流程建設進行業務指導，組織流程培訓。（五）負責流程發布、版本變更管理及流程廢除。（六）負責對流程管理工作的檢查、稽核、評估和優化；對流程的運行進行監督檢查。（七）負責流程管理的綜合協調，負責流程草案中涉及多個部門之間的關系

6、協調，依據有關規定組織流程審查會議。（八）制定流程執行績效考核辦法第八條分級管理。二級公司總部各職能部門以及品牌事業部、區域事業部、4S店各職能部門按照權責分工，分級落實流程管理責任，明確流程管理角色，其職責為：（一）負責設計、優化總部職能部門、事業部職能部門、4s店職能部門的流程。（二）參與二級公司流程架構設計、流程細則設計、流程改進專題研討。（三）負責總部職能部門、事業部職能部門、4s店只能部門流程運行、管理及相關工作，參與跨部門、跨事業部、跨4s店流程的建設和完善工作。（四）負責向二級公司流程主管部門反饋本職能部門主管范圍內的流程執行情況及優化建議。（五）其他與流程建設相關的事項。（六）

7、流程管理執行要點及執行考核辦法第九條流程的歸口管理單位應該對本職能部門、二級公司范圍內的流程確定流程責任人，責任人的主要職責是：（一）對負責的流程進行培訓。（二）檢查流程執行情況。（三）建立流程管理檔案（四）落實流程執行和流程執行現狀分析。第三章流程的設計和修訂第十條明確流程設計價值和目的。每個流程在制定或修訂前，應認真研究分析明確流程的價值和目的。流程制定或修訂的需求來源包括二級公司總部各職能部門、事業部各職能部門以及4S店各職能部門根據日常工作需要提出；二級公司總部流程主管部門基于監督稽核結果后提出；運營總監級別以上領導提出等，總體要依據流程分級分類框架下展開，在日常運行不斷完善體系框架。

8、第H一條流程設計計劃。二級公司總部各職能部門、品牌及區域事業部、4s店在確認需求來源后，提出流程制定或修訂的計劃，形成年度計劃及月度計劃，并送交流程主管部門，流程主管部門對各職能部門、品牌及區域事業部、4s店流程計劃進行初步審核和歸口匯總，形成二級公司年度計劃和月度計劃，提交上級領導審核、審批后，正式下達實施。不受年度建設計劃限制需要建立的流程，可遵照流程編制和修訂程序及時辦理。第十二條流程草案擬定。二級公司總部各職能部門負責相應職能范圍內的流程起草，在此過程中應充分聽取二級公司其他職能部門、事業部的意見,同時進行必要的內外部調研，具體開展以下工作:（一）信息收集與分析。充分搜集和分析與流程設

9、計相關的信息資料，具體應掌握如下內容：1 .待制定、修訂的流程所轄事項的現狀及存在問題；2 .待制定、修訂的流程與二級公司其它流程、制度的相互關系，避免發生重復、沖突和抵觸；3 .在此基礎上還需盡可能參考汽車商務行業其它企業同類流程，為流程設計提供充分依據。（二）擬訂流程草案。根據二級公司流程的標準格式和內容要求，擬定流程草案，力求路徑清晰、通俗易懂、關系明確、易于實施。（三）征求意見。擬定流程草案后，流程的草擬部門以管理標準評審表主動向其他職能部門及事業部征求意見，并認真分析處理。任何單位不得在未經征求意見的情況下，發布要求其它職能部門、事業部或其人員執行的流程。（四）為提高流程設計效率，流

10、程歸口管理部門在正式進行流程設計時，可組織相關部門或人員組建跨職能團隊開展前期研討，（會議研討比通過會簽的方式效率高）。第十三條流程制定。二級公司總部各職能部門在流程基本要素的基礎上，結合具體的管理職責、組織結構、規章制度、整體戰略進行流程的設計。第十四條流程變更。完整流程描述為流程變更記錄，流程圖及關鍵節點說明三個部分（見附件2）,流程圖分別包括:（一）流程責任部門：即流程的主要職責有誰負責推動和完成，一般在流程圖甬道圖的最左邊（二）流程目的：我們為什么要做這件事情，這件事情能夠帶來什么價值？（三）流程范圍：這個流程的起點和終點是什么，適用于哪些業務類型？（四）流程角色：流程中涉及到哪些部門

11、？這些部門的工作內容是什么？（五）邏輯關系：每個流程活動之間的邏輯關系；流程和流程之間的關系（六）輸入輸出物：流程中涉及到哪些信息的傳遞（七）流程的客戶：即流程最終產出是給誰的，通常情況下客戶都放在甬道圖的最右邊第十五條流程編碼規則。（一）流程的檢索通過流程編碼和版號來實現。（二）流程編碼結構：公司代碼+部門代碼+類型代碼+層級代碼+三位代碼+版本代碼。具體定義見附件流程編碼方法規定如下（見附件3）（三）流程發生變更，必須通過版號或編號進行體現。流程修改幅度較小，則調整修改版號。如果發生重大流程節點變更的，則原流程需更改流程編號。第十六條由于戰略調整、經營計劃變更、組織架構調整、重大突發事件、

12、重大投訴、業務變化導致流程變更時，總部各職能部門、事業部各職能應按照流程設計和審批發布的管理要求與程序，及時向二級公司總部流程主管部門提出流程新建、變更申請。流程主管部門要及時評價其對公司整體流程架構的需求性、全面性、一致性和標準化等方面的影響，并結合反饋的情況，對流程制定、修訂提出建議或要求，并組織流程的設計和變更。第四章流程的審批和發布第十七條流程的審批。流程起草之后，流程歸口管理部門應根據流程的類別、與其它流程的關系等，組織協調流程歸口部門及其它相關部門或個人，通過研討會、征詢意見等多種形式對流程草案進行初審。在組織完成流程初審后，應負責形成書面審核意見，填寫管理標準評審表(附件4),并

13、組織會簽。經協商一致并定稿后，報送流程歸口管理部門領導。第十八條流程的發布。流程草案經審核定稿后，由流程主管部門提交二級公司總部相應決策機構或領導審批，凡未經流程主管部門初審的流程草案，不得提交審批或簽署。審批通過后的流程，流程主管部門進行流程編碼及資料歸檔等工作，然后發布實施。整個過程以流程新增及變更流程來運作。第十九條流程文件發行過程管理(一)發行單位準備(1)凡需發行的文件應完成擬定、審查的程序，并確認原稿的完整性。(2)文件上的日期的簽署，如文件屬首次發行者，不得較發行日期晚；如文件為修訂再版，則不得較修訂后發行日期晚。(二)流程主管部門文件受理(1)文件受理對即將發行的原稿確認下列事

14、項，若有不符時日寺應予退件處理。A.流程文件編號、名稱、版本、頁數、修訂狀態與附件；B.制定日期、修言丁日期；C.文件之審核(編制、審核、批準、會簽)與日期。(2)若確認以上條件不符合做退件處理，通知原擬定單位或個人并提出建議改正方式。(三)文件復印：(1)依據發行記錄復印原稿至發行份數；(2)確認每一份發行稿之頁數；(3)凡類列為“管制文件”之有效文件，不得直接復印.“管制文件”因故需復印時應至流程主管部門申請復印。(四)發行及簽收(1)各類流程文件經權責主管領導核準后，發布實施有效。文件于發行前應蓋發行識別章于每份發行稿首頁；(2)管制文件在頒布發行前，擬定單位向流程主管部門申請文件編碼，

15、并在一月內此份文件必須經核準，會簽和發行。流程主管部門進行文件發行/回收/銷毀管理表列帳管理，并依擬定單位和數量加蓋章文件發行。為方便保存與查閱，流程主管部門主動追加“流程主管部門一份”于文件發行記錄上；(3)管制類文件原稿存在流程主管部門，不需蓋紅色之“管制文件”戳記，但副本發行時需有紅色的“管制文件”戳記，不得擅自影印流通；(4)流程文件，除不適用應予銷毀外，均需永久保存；如未有特殊規定，一般至少保存一年；(5)逾保存期限之文件及記錄，由流程主管部門加蓋“作廢”章予以報廢作為二手紙回收使。(五)文件原稿管制(1)編制單位在送原稿至流程主管部門的當日必須將文件之電子文檔傳給流程主管部門文件管

16、理負責人負責歸檔。(2)原稿應分發集中妥當保管，并適當保護管理；(3)原稿除非已完成文件管制作業的規定，否則不可隨意使用；(4)原稿若已作廢，應蓋作廢章于每一頁上并根據追溯性的需要妥善保管。(六)流程文件之回收(1)明確流程文件回收狀態和時限：在流程文件修(增)訂發行時，流程文件申請作廢時或流程主管部門主動回收時二周時間內回收完畢。(2)明確回收文件注意要點：A.各單位收到新版管制文件，需主動將舊版文件交予流程主管部門統一銷毀流程主管部門負責跟催。B.流程文件回收時應對文件回收版本、頁數、附件等確認；C.流程文件若遺失或其他原因確實無法回收時，應至流程主管部門填寫管制文件遺失證明書辦理登錄。D

17、.對于回收的文件應予以登錄。整個過程以流程文件發放過程管理流程來運作。第五章流程執行、稽核與優化第二十條流程執行(一)各部門收到流程文件，編制執行要點和利用晨夕會機會宣貫，并以員工培訓流程并做簽到記錄保證。(二)流程歸口主責部門牽頭負責實施，嚴格執行，并保存執行有效記錄。(三)流程一經發布，總部相關職能部門、事業部各單位應嚴格執行，并將具體責任落實到實際角色或崗位；制定相關評價指標，指標分析和考核辦法。（四）總部各職能部門按照公司管理要求，負責對各職能歸口流程程流程設計與執行情況進行監督檢查，并提出改進意見。（五）流程歸口管理部門有責任培訓I、部署、推廣歸口部門的流程，確保流程相關主體的職責清

18、晰，實現流程運行的高效、順暢。（六）各執行部門有責任將流程執行所遇到問題及時反饋需填寫流程運行問題記錄單，并提出改進意見。（七）執行要點：建立量化執行標準，一切以流程為準在流程面前沒有位置高低，合理分工協同工作，領導以身作則帶頭示范，流程指標列為相關部門或人員績效考核指標（如流程指標：高層管理20%中層管理50%基層管理70%整個過程以流程宣貫和執行流程來運作。第二十一條流程檢查流程檢查的目的是為了及時了解流程運行的質量和效率，并為流程評價和優化提供基礎資料，要做到流程檢查產生的回報超過流程檢查投入。從流程管理PDC環來說，流程檢查是必須的，否則很難保證管理目標實現，為了確保流程高效執行，應在

19、總部層面和事業部層面設立檢查團隊定期或不定期對流程檢查和診斷工作：（一）流程檢查的范圍和頻度決定對某個流程展開流程檢查的時候，一定要強化檢查投資回報率；要根據檢驗原則確定流程檢查的精度、頻次及抽樣方法，控制成本提升質量.建議以流程重要度和流程成熟度兩個維度來分析對于重要度高而流程成熟又低的流程，績效波動大是流程檢查的重點，建議采取高頻次的檢查方式；對重要度高但成;對于流程成熟度高熟度高或流程成熟度低重要度也低的流程可以低頻次檢查重要低完全不用做檢查。常規檢查時限為半年一次，若有重大經營事故如重大投訴、業務流程績效波動大、上級指示專項檢查等啟動非常規檢查.(二)：流程檢查的方法流程稽查：對單個流

20、程的稽查。稽查流程的安排(主要表現為公司流程制度)是否得到了執行？執行是否到位？是否符合流程制度的要求？流程績效評估：對流程運行結果進行評估，并與流程的目標進行對比，評估流程目標是否有效達成，以及流程目標達成的具體情況客戶滿意度調查：客戶需求傳遞與實現的過程中，可能會很多的錯誤，加上客戶需求處于不斷的變化，客戶滿意度評估是必要的，流程管理也是強調客戶導向。流程審計：流程體系審核是針對公司流程體系整體進行全面系統的檢查，目的是評估流程體系的充分性、符合性、有效性和效率性，流程體系的評估與改進建議(三)流程稽查流程(1)要明確流程的目的和原則：理解流程的本質，明確稽查的方向，找出待稽查流程的相關制

21、度，提煉流程的目的和目標；與流程團隊成員討論確認流程的目的及目標。(2)找出流程稽查點：從流程目的，目標推導出流程的關鍵節點，在流程的相關制度中找出流程管制度中找出流程關鍵節點的稽查點，對所有稽查點進行分析，確定流程稽查的重點，制定流程稽查要點清單(3)確立稽查方法：確定每一個流程稽查的稽查方式包括明確稽查目的、稽查標準、稽查的方法、抽樣的數量(4)設計稽查線路與實施計劃：匯總不同稽查點的稽查方法，設計最佳的稽查路線，確定流程稽查的實施計劃，明確需要配合稽查的部門和崗位做好工作時間的銜接(5)開展流程稽查：與被稽查部門就稽查的與計劃達成共識，流程稽查團隊按稽查計劃和標準執行流程查的工作，并需填

22、寫流程稽查問題記錄單。(6)提交流程稽查報告：對稽查結果進行匯總，制定流程稽查報告，與被稽查部門確認后正式發出。(7)跟進流程稽查問題整改：流程稽查團隊將流程稽查報告及時提交給流程管理部門，與被稽核部門一起對流程問題進行評估、分析問題產生的真正的原因，并制定流程問題整體改進方案給流程管理部門。流程管理部門以各流程責任人的改進方案制定流程問題整改跟進計劃表，并及時在定期的流程優化委員會報告流程執行、稽核和改進的狀態。流程稽查重點是找問題，強化執行力。流程制定，執行，稽查和改進各環節應與列為相關職能部門績效考核事項，為了鼓勵主動發現問題和解決問題制定相應激勵方案(如流程指標：高層管理20%中層管理

23、50%基層管理70%)整個過程以流程稽查流程來運作。第二十二條流程優化本部分重點流程優化核心思想和基本程序方法，流程需隨著經營環境變化等各種變化而動態進化，流程需要不斷優化，適應經營環境和提升整體經營績效；提升流程優化的價值，流程優化工作的努力方向：(1)流程優化向流程再造升級。提升優化的深度和力度，關注端到端流程的整體績效。(2)由部門領導關注提升到CEO關注。讓流程管理工作更接近戰略，關注戰略如何落地。(3)由具體業務流程提升到業務模式再造。(4)由單純的業務流的優化提升到整體管理配套聯動優化。關注管理的整體提升。(5)項目由隨機的建議產生改由戰略需求和流程績效評估產生。提高流程管理工作的

24、系統性和針對性以及可持續性。(6)從關注問題轉為關注公司戰略。解決最緊迫、最重要、產出價值最大的問題。(7)由依賴高層支持向由流程所有者自主優化轉變，讓工作變得輕松和可持續，畢竟少數人的力量是有限的。(一)流程優化的定位和目的：流程優化活動是高層長期推動活動之一，促進戰略落地，提升整體管理能力的主要手段。(二)流程啟動時機：定期為每半年流程稽核后依據整體稽核報告狀態啟動流程優化項目，主要側重流程整體架構梭理和系統層面流程優化；非定期在如下戰略調整、組織結構調整、重大投訴等重大突發事件引起流程戰略性調整。(三)流程優化組織：為了推動流程優化活動需建立流程優化委員會虛擬組織因流程優化對象不同涉及元

25、恒層面(總裁、人力、運營、財務)，元恒二級二級公司(總裁、人力、財務、運營)及事業部4s店(總經理、職能經理、關鍵崗位員工)；委員會負責人是總裁/總經理、流程所涉及相關部門代表，流程管理部門負責整個工作的規劃、監控、匯報、評估等；每個項目要有一個項目經理，項目經理的權限能覆蓋整個項目要求；可以邀請德高望重的高管擔任顧問和招募有創意意識的員工有利成功展開流程優化項目。為保證流程優化組織有效運作建立項目獎金(A類、B類、C類)給項目團隊，并將項目績效作為在其當期的績效評分中作為加分項，在總分上面加上5-10分以資獎勵。(四)流程優化需求的來源流程優化需求大致可分為問題導向、績效導向、變革導向三大類

26、。問題導向：流程優化建議、流程事故、內外部客戶投訴及意見反饋、流程稽核報告等績效導向：流程目標及績效測量報告、標桿企業對比分析報告等變革導向：企業戰略、經營思路及策略改變、重要改革舉措、流程規劃報告等。(五)流程優化需求分析(1)需求信息收集：流程優化專業人員對業務本身了解不足，最重要、最急迫的流程優化需求是業務一線，人員最了解自己業務流程，鼓勵一線流程所有者參與流程優化，建議在正式啟動流程優化項目前，在企業內部做一次全面且深入的流程優化需求申報附件流程優化項目申請表。其次流程優化團隊人員以客戶滿意度調查報告、公司戰略、流程規劃、標桿企業對比分析、流程稽核、流程績效評估、流程優化建議等優化需求

27、信息。(2)流程優化需求的整合：流程優化需求信息要分級分類整合，明確需求、了解需求的重要度、設定大致的改善思路及目標以流程導向整合。(3)流程優化需求的重要度評估：必須對整合后的需求重要度加以評估，首先基于公司總體戰略制定流程優化的戰略和方向重要度排序，讓流程所有者給出重要度排序，可以從戰略相關度、投入產出比、目標明確性、風險等關鍵評估指標和權重，最終流程優化需求重要度排序。（4）流程優化需求項目化及立項：當所有的優化需求分析完成后，把零散的優化點分割組成一個個項目是非常關鍵的一步。建立可以以（成熟度、問題的獨立性、流程端對端、顆粒度、資源滿足度）等角度來劃分項目來完成項目化；完成項目化后，流

28、程管理人員需把立項建議建議名單提交給公司高層或流程優化推進委員會確認項目并任命項目經理，必要時需召開一個流程優化項目立項說明會，獲得公司高層或流程優化委員會的高度認可和充分支持。（5）流程優化六步法：I.立項：流程優化項目清單得到高層認可后，立即正式立項.（任命各項目項目經理及成員與分工；召開項目啟動會介紹項目情況和各組員的職責；項目工作計劃；項目成員的技能培訓）n.流程分析與診斷：詳細描述流程現狀并深入調研，畫出原始流程圖；討論現有流程主要存在問題；現有流程增值分析m.流程優化設計：討論并確認主要問題的解決方法；設計新的流程，并畫新流程圖（運用ESEIA原則優化）；基于新流程設計調整相應職責

29、分配；基于新流程設計制定配套流程績效及激勵制度；基于新流程設計制定配套制度和關鍵節點；流程優化方案可行性，可操作性評估；優化方案讓相關方領導簽批，使方案得以落實。若方案需IT解決方案，后續編制IT解決方案。ESEIA原則:E（消除）：首先找出并徹底清除不增值的活動S（簡化）：清除不必要的活動后，對必要的活動進行簡化E（增加）：根據顧客/管理需要增加創造價值的活動1（整合）：對簡化后的活動進行整合，使之流暢連貫并滿足客戶要求；在整合的過程中，要充分考慮通過并行工程來縮短流程運行時間。A（自動化）：充分利用信息技術自動化功能，提高流程處理速度與質量。優化后的流程應該至少滿足以下要求：符合公司總體戰

30、略要求符合流程體系要求整體優化而非局部優化：優化后的流程要能提高流程整體的效率而非局部效率,更不可以以犧牲其他前后端相關流程效率為代價來提高本流程的運行效率有利于提高客戶滿意度：包括內部客戶和外部客戶，特別是外部客戶對應項目目標：一個項目一般解決預定的問題即可，切不可把優化范圍無限擴大。達成一致性的：流程的優化方案是項目組團隊協作的結果，要滿足所有相關的需求并達成一致；不要求100流美。可行及可實現的：流程優化不是“天馬行空”，要立足實際。IV .IT方案設計及開發：與IT開發人員確認需求信息系統開發流程V .新舊流程切換：為新流程設計制定配套的制度，強化流程優化前后各崗位職責變更；召開新舊流

31、程切換計劃會，明確流程上線時點和切換策略試點或全部切換；準備培訓講義按員工培訓流程執行上線前培訓宣貫；發正式上線郵件通知；上線及問題處理VI .項目關閉：項目效果評估正常為一個月，要求量化，用數據說話，各流程歸口部門應填寫流程能力評估表評價流程整體能力；項目驗收目標達成評估如有遺留問題需繼續跟進；流程完全定稿通過流程新增及變更流程或流程廢除流程正式發布；項目團隊績效評估上報人力資源部及相關領導對成績給予肯定；在新流程正常運行一個月后，啟動項目關閉會議問題解決總結與經驗分享；正式移交流程運行及維護給流程所有者或歸口管理部門.整個過程以流程優化流程來運作。第二十三條流程的廢止。因流程優化推動以下情

32、況時流程予以廢止：（一）工作流程發生重大變化，原有的流程已不適應現有工作。（二）流程所涉及的管理事務已不存在。（三）組織結構、崗位設置或職責發生變化，職能部門或崗位之間的工作流不復存在。整個過程以流程廢除流程來運作。第六章附則第二十四條元恒二級公司的流程及其相關檔案屬于元恒二級公司內部保密資料，對外提供必須遵照元恒二級公司相關保密規定，否則按照元恒二級公司相關處罰規定對責任主體進行處分。第二十五條每項流程的最終解釋權均歸該流程的主體責任部門；本規范由流程主管部門負責解釋，培訓、執行、檢查及修訂等工作亦由人力資源部負責。第二十六條本規范由人力資源部編制，經各部分會簽和總裁審核后，報董事會審批，自

33、發布之日起生效實施附件1:元恒二級公司流程圖設計符號及圖形解釋流程符號圖示說明常用符號。開始符號：表示流程的開始。匚)結束符號：表示流程的結束。處理符號：表示一個的過程、功能、行動、處理等，是流程圖中最常用的符號之一。O判定符號：處理流程中需要判定或存在分叉點的情況，判定符號提供了一個解決分歧的方法。依據一定判定條件傳送至/、同的路徑。1或!流線符號：表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）。子流程符號：該標識用于表示執行另一個已存在的完整流程或子流程，例如：業務部門人員報銷時需要通過財務流程，可以用此標識。離頁連接符號：表示流程在另一頁繼續。通常情況下使用頁碼標注在符號內來簡單指引流程

34、去向。二文檔符號：表示流程中輸入、輸出的表格、報告等各類型文檔。職能帶符號：每一列職能帶表十個業務部門，是組成流程圖的總體框架數據符號：流程中需要的數據信息外部支持符號：杲環節外部配合和支持的活動關鍵步驟標識：該標識用于表示步驟非常關鍵，風險控制點分割符號：在流程中做區分使用。附件2:流程標準模板*有限公司流程版本變更記錄部門：流程名稱：流程編號：版本號日期版本變更說明（原因，關鍵點）編制審核批準流程流程稱：流程編號：主貝郃門：.本：而:1流程目的：層級：文檔（編制人）審核（審核人）祖:準（批準人）實施日期（日期）第頁共頁編制關鍵節點說明關鍵點：指影響流程價值和運行的“瓶頸”環節關鍵點關鍵點價

35、值負責部門工作要求：（時間，質量及成本）附件3:各級主要職能活動清單及編碼G/TJPF-xxxxxx例：人力資源規劃流程的編號為：XXXXXG/TJPF0102001016.流程版本號，用二位數字代碼：從01開始5.流程流水號，用三位數字代碼：從00開始元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）流程編碼示例:人力資源部人力資源規劃流程、績效管理示例元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）YHPF010303PF010302財務部預算編制流程、資金管理流程示例元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）YHPF0

36、20303PF020302運營部4s店管理能力提升流程元包二級公司部門（代碼）類型（代碼）層級（代碼）流程序列號版本（代碼）YHPF030103管理標準評審表標準名稱起草部門標準編號起草人擬發布日期部門審核HR審核會簽批準說明：1. 此表為OA系統工作表，通過OA辦公系統完成審批流程。2. OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。管理標準更改評審表標準名稱標準編號提出部門更改人更改日期擬生效日期具體更改內容序號修改位置更改前更改后頁碼1次部門審核HR審核會簽批準說明:1. 此表為OA系統工作表，通過OA辦公系統完成審批流程。2. OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。管理標準廢止評審表標準名稱標準編號提出部門經辦人擬廢止日期廢止原因部門審核HR審核會簽批準說明：1. 此表為OA系統工作表，通過OA辦公系統完成審批流程。2. OA審批時需要以附件方式上傳管理標準電子版。附件5:流程執行問題記錄單流程名稱：流程編號：填制人姓名：填制人崗位：所在單位或部門：填表時間：流程執行問題記錄問題描述實際狀況原因分析解決辦法1、流程環節是含存在冗余或遺漏的地方？2、本流程所要求環