1、PMP知識點匯總第1章整體管理1.1 制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反應干系人需要和期望的初步要求的過程。由項目以外的人員批準，如發起人，批準標志項目的正式啟動。1.1.1 知識點匯總1、由項目以外的人員批準，如發起人、PMO或項目組合指導委員會。2、由發起人編制，或授權PM代編。3、項目經理任命的最佳時機是制定項目章程時，最晚在規劃開始前。4、項目選擇方法：效益測定方法和約束優化法。5、如果項目是以合同形式展開，那么合同常被作為賣方的項目章程。1.1.2 輸入項目工作說明書：SOW,包括業務需要、產品范圍描述、戰略計劃商業論證：市場需求、組織需求、客戶要求、技術進步

2、、法律要求、生態影響：社會需要等。合同事業環境因素組織過程資產1.1.3 工具專家判斷1.1.4輸出>項目章程：項目目的、可測量的目標和成功標準、總體要求、概括性的項目描述、主要風險、總體里程碑進度計劃、總體預算、審批要求、委派項目經理及其職責和職權、發起人或批準項目章程人員信息1.2 制定項目管理計劃確定項目的執行、監控和收尾方式，其內容會因項目的復雜性和所在領域而異。編制是一個整合過程，持續到項目收尾，項目計劃的更新由實施整體變更控制過程進行控制和批準。1.2.1 知識點匯總1、項目三個基準：范圍基準、進度基準、成本基準，三個基準通常合并為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，用于掙

3、值測量中。2、項目管理計劃一旦被確定下來，成為基準，就只有實施整體變更控制過程批準后，才能變更。3、項目管理計劃確定項目的制定、監控和收尾方式，一直持續到項目收尾，而且需要通過不斷更新來漸進明細，這些更新需要由實施整體變更控制過程進行控制和批準。4、項目管理計劃是由項目小組制定的，由PM進行整合。5、配置管理系統的作用：識別產品或組成部分的功能和實體特征；控制上述特征的變更；記錄每一項變更及實施情況；合適產品或組成部分與需求相一致。6、變更控制系統內容包括：一系列正式的文檔化的程序；定義了正式項目文檔變更的步驟；包括文檔工作、跟蹤系統和用于授權變更的批準程序及自動變更程序。7、變更控制系統的基

4、本任務就是制定變更批準程序。配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規范，而變更控制則著眼于識別、記錄和控制對項目及產品基準的變更。(PMBOKP94)1.2.2 輸入項目章程其他過程規劃的輸出事業環境因素組織過程資產1.2.3 工具專家判斷1.2.4 輸出項目管理計劃：包括選用的生命周期；過程剪裁；如何執行工作以實現目標；一份變更管理計劃；一份配置管理計劃；如何維護績效測量基準的嚴肅性；干系人的溝通需求和技術；三個基準；其他過程的輸出計劃。1.3 指導與管理項目執行指導與管理項目執行是為實現項目目標而執行項目管理計劃中所制定的工作的過程。1.3.1 知識點匯總1、工作績效信息跟績效報告的不

5、同點是績效報告包括項目未來預測。2、執行時收集的工作績效信息提交給績效報告過程作為編制績效報告信息來源。3、實施已批準的變更請求：糾正措施、預防措施、缺陷補救4、執行過程提出的變更請求有幾種情況：直接或間接；內部或外部；可選擇的；法律或合同的強制要求13.2輸入項目管理計劃批準的變更請求事業環境因素組織過程資產1.3.3工具專家判斷項目管理信息系統（PMIS）：進度計劃軟件、配置管理系統、信息收集與發布系統1.3.4輸出可交付成果工作績效信息變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）1.4 監控項目貫穿于整個項目管理過程，包括收集、測量和發布績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進

6、。1.4.1 知識點匯總監控工作涉及：1、把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較。2、評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。3、識別風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。4、在整個項目期間，維護一個準確并及時更新的信息庫。5、為狀態報告、進展測量和預測提供信息。6、做出預測，來更新當前的成本與進度信息。7、在已批準的變更實際發生時監督其實施情況。1.4.2 輸入項目管理計劃績效報告事業環境因素組織過程資產1.4.3 工具專家判斷1.4.4 輸出變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）1.5 實施整體變更控制貫穿于

7、整個項目管理過程，審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產、項目文件和項目管理計劃的變更的過程。1.5.1 知識點匯總1、確保只有經批準的變更才能別執行，迅速對變更請求做出反應。2、項目的任何干系人都可以提出變更請求。3、變更可以口頭提出，但最終必須已書面記錄，并納入變更管理或配置管理系統中。4、變更控制處理過程：了解情況一一提出正式申請一一評估分析（項目團隊進行）一一由CCB批準一一如果批準則執行一一將變更后的信息按照溝通計劃通知相關干系人一一記錄變更存檔。5、變更請求由變更控制系統和配置控制系統中所列的過程進行處理。6、每一項記錄的變更請求都必須由項目管理團隊或外部組織

8、加以批準或否決。7、按合同來實施的項目，需求變更需要經過客戶的批準。8、項目經理有權批準某種類型的變更請求（費用由應急儲備支付），必要時由CCB負責批準或否決9、CCB的角色和職責應該在配置控制程序與變更控制程序中明確規定。10、 配置控制重點關注可交付成果及各個過程的技術規范。11、 變更控制重點關注識別、記錄和控制對項目及產品基準的變更。12、 項目經理要防止不必要的變更，控制和影響會引起變更的因素。13、 包含在整體變更控制過程中的部分配置管理活動：配置識別、配置狀態記錄、配置核實與審計。14、 包含變更控制過程的配置管理系統包含的三個主要目標：建立一種先進的方法，以便規范地識別和提出對

9、既定基準的變更；通過分析各項變更的影響，為持續驗證和改進項目創造機會；建立一種機制，以便項目管理團隊規范地向有關干系人溝通變更的批準和否決情況；1.5.2輸入項目管理計劃工作績效信息變更請求事業環境因素組織過程資產1.7.4輸出專家判斷變更控制委員會1.5.4輸出變更請求狀態（更新）項目管理計劃（更新）項目文件（更新）1.6結束項目或階段審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作都已完成，確保項目目標已經實現。提前終止項目或階段，需要制定程序，調查和記錄原因。1.6.1 知識點匯總1、項目收尾包括合同收尾和行政收尾2、合同收尾包括行政收尾和產品核實3、行政收尾包括：詳細規定所有活動、角色和責任

10、；總結經驗教訓4、項目收尾的最后工作是釋放資源5、項目的成功依賴客戶的滿意度1.6.2 輸入項目管理計劃驗收的可交付成果組織過程資產1.6.3 工具專家判斷最終產品、服務或成果移交組織過程資產：項目檔案、項目或階段收尾文件、歷史信息第2章范圍管理2.1 收集需求收集需求是為了實現項目目標而定義并記錄干系人的需求的過程。2.1.1 知識點匯總1、項目一開始就得足夠詳細的探明、分析和記錄干系人已經量化且記錄下來的需要與期望。2、需求是分解工作結構的基礎，成本、進度、質量的規劃也在需求的基礎上進行（范圍基準是成本、進度和質量的輸入）。3、需求開發始于對項目章程和干系人登記冊中相關信息的分析（輸入）4

11、、項目需求：商業需求、項目管理需求和交付需求；5、產品需求：技術需求、安全需求和性能需求。2.1.2 輸入項目章程干系人登記冊2.1.3 工具訪談：訪談是一種通過與干系人直接交談，來獲得信息的正式或非正式方法。焦點小組：焦點小組會議是把預先選定的干系人和主題專家集中在一起，了解他們對所提議產品、服務或成果的期望和態度。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。焦點小組會議往往比“一對一”的訪談更熱烈。引導式研討會：通過邀請主要的跨職能干系人一起參加會議，引導式研討會對產品需求進行集中討論與定義（聯合應用開發和質量功能展開）。群體創新技術：名義小組技術、頭腦風暴法、德爾菲技術、概念/思維導圖

12、、親和圖。群體決策技術：一致同意、大多數原則、相對多數原則、獨裁問卷調查：受眾眾多、需要快速完成調查，并想要使用統計分析法觀察：產品使用者難以或不愿說明他們的需求原型法2.1.4 輸出需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣2.2定義范定義范圍是制定項目和產品詳細描述的過程。詳細項目范圍說明書的編制，對項目成功至關重要。應該根據項目啟動過程中記載的主要可交付成果、假設條件和制約因素，來編制項目范圍說明書。2.2.1知識點匯總1、項目范圍說明書表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。2、為了便于管理干系人的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。3、項目范圍說明書使項目團隊能開展更詳細

13、的規劃，并可在執行過程中指導項目團隊的工作。4、項目范圍說明書為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準。5、項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定著項目管理團隊控制整個項目范圍的有效程度。222輸入項目章程需求文件組織過程資產2.2.3工具專家判斷產品分析：價值工程和價值分析價值工程(ValueEngmeeiing)與價值分析(ValueAnalysis)兩種活動都是對商品的價值、功能與成本進一步做思考與探索，以小組活動方式，集思廣益朝各方向尋求最佳方案，再運用體系分工的方式達成價值提升或降低成本的目標。價值工程(ValueEngineeimg)是在產品開發設計階段即進行

14、的價值與成本革新活動，因為仍在工程設計階段，故稱為價值工程；而一旦開始量產后，往往為了成本或利潤壓力，非進行詳盡的價值分析難以發掘可以降低成本或提高價值的改善點。此階段以后持續的分析是降低成本的主要手法，就稱為價值分析(ValueAnalysis)。也就是說，以后一旦有這類的題，只要還沒開工，還在設計階段做的就是價值工程，已經開工了，因為成本的壓力不得不再次進行的就是價值分析。備選方案識別：用來為項目工作提出不同執行方法的一種技術。許多通用管理技術都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配對比較等引導式研討會2.3.3工具項目范圍說明書：產品范圍描述、產品驗收標準、項目可交付成果、項目的除

15、外責任、項目制約因素、項目假設條件項目文件（更新）2.3 創建工作分解結構創建工作分解結構（WBS）是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程。2.3.1 知識點匯總1、工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解2、工作分解結構組織并定義項目的總范圍，代表現行項目范圍說明書所規定的工作。3、分解就是把項目可交付成果劃分為更小的、更便于管理的組成部分直到工作和可交付成果被定義到工作包的層次。4、分解的程度：80小時法則；詳細到可以進行成本預算和進度安排；可以通過子項目的方式外包出去5、工作分解得越細致，對工作的規劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力

16、的無效耗費、資源使用效率低下以及工作實施效率降低。6、控制帳戶：可以跟范圍、成本和進度加以整合，并把它們與掙值相比較，以測量績效7、范圍基準：項目范圍說明書、工作分解結構、工作分解結構詞典232輸入項目范圍說明書需求文件組織過程資產分解2.3.4輸出工作分解結構工作分解結構詞典：CA、SOW、責任人、里程碑清單范圍基準項目文件（更新）2.4 核實范圍1、核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。核實范圍包括與客戶或發起人一起審查可交付成果，確保可交付成果已圓滿完成，并獲得客戶或發起人的正式驗收2.4.1 控制的不同之處，核實范圍只關注可交付成果的驗收，而質量控制關注可交付結果是否正確，是

17、否滿足質量要求。2.4.2 可交付成果是質量控制的輸出，是核實范圍的輸入，質量控制一般先與核實范圍進行，但也可以同時進行。2.4.3 知識點匯總2.4.4 輸入項目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣確認可交付工作成果2.4.5 工具檢查254輸出2.4.6 輸出驗收的可交付成果變更請求項目文件（更新）控制范控制范圍是監督項目和產品的范圍狀態、管理范圍基準變更的過程。2.5.1 知識點匯總1、對項目范圍進行控制，就必須確保所有請求的變更、推薦的糾正措施或預防措施都實施整體變更控制過程的處理。2、在變更實際發生時，也要采用范圍控制過程來管理這些變更。3、杜絕范圍蔓延和鍍金現象。4、變更的引發因素：一個外

18、部事件、范圍定義的遺漏、一項增值變更、一項風險應對計劃5、范圍變更后的做法：將變更的原因、采取的措施和理由以及經驗教訓記錄，形成正式的書面文檔；修正項目績效測量基準并及時頒布執行；通知有關的項目干系人，才采取相應的糾正措施。2.5.2 輸入項目管理計劃工作績效信息需求文件需求跟蹤矩陣組織過程資產2.5.3 工具工作績效測量結果變更請求組織過程資產項目管理計劃（更新）項目文件（更新）第3章時間管理3.1 定義活動3.1.1 知識點匯總3.1.2 輸入范圍基準事業環境因素組織過程資產3.1.3 工具分解滾動式規劃模板專家判斷3.1.4 輸出活動清單活動屬性里程碑清單3.3估算活動資源3.2.1知識

19、點匯總1、CPM可以用來計算ES和LS2、時差可以為負或者為零3、總時差決定了項目進度安排的靈活性4、關鍵路徑可以有多條，越多風險越大5、編制進度計劃時，多數限制是：不早于某日開始6、蒙特卡羅用于分析可能的進度完成時間的分布-它首先確定每個活動的可能持續時間概率分布，然后據此計算出整個項目的可能工期概率分布。3.2.2輸入活動清單活動屬性里程碑清單項目范圍說明書組織過程資產3.2.3工具緊前關系繪圖法(PDM)確定依賴關系利用提前量與滯后量進度網絡模板3.2.4輸出項目進度網絡圖項目文件(更新)1.1.1 知識點匯總1.1.2 輸入活動清單活動屬性資源日歷事業環境因素組織過程資產1.1.3 工

20、具專家判斷被選方案分析出版的估算數據自下而上法項目管理軟件1.1.4 輸出活動資源需求資源分解結構項目文件（更新）3.4 估算活動持續時間3.4.1 知識點匯總1、估算持續時間工具用法2、的3.4.2輸入活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項目范圍說明書事業環境因素組織過程資產3.4.3 工具專家判斷類比估算參數估算A三點估算儲備分析3.4.4 輸出活動持續時間估算項目文件（更新）3.5 制定進度計劃3.5.1 知識點匯總3.5.2 輸入活動清單活動屬性里程碑清單項目進度網絡圖活動資源需求活動持續時間估算資源日歷項目范圍說明書事業環境因素組織過程資產353工具進度網絡分析利用時間提前量與滯后量

21、關鍵路徑法關鍵鏈路法資源平衡進度壓縮假設情景分析進度計劃編制工具354輸出項目進度計劃進度基準項目文件（更新）3.6 控制項目進度3.6.1 知識點匯總362如果進度落后，有多余的資源，可以采用趕工的進度壓縮法（時間成本平衡法）1、一般加班不作為推薦的趕工措施2、快速跟進回更改活動的邏輯關系，會帶來風險3、資源平衡，把資源從非關鍵路徑調配到關鍵路徑，是一種試探法，也叫經驗法則，通常會導致進度計劃的延長4、關鍵路徑法是盡早安排開始，盡量提前，浮動時間在具體活動上：關鍵鏈路法是盡可能推遲，浮動時間集中管理5、3.6.3 輸入項目管理計劃項目進度計劃工作績效信息組織過程資產3.6.4 工具績效審查A

22、偏差分析項目管理軟件資源平衡假設情景分析調整時間提前量與滯后量進度壓縮進度計劃編制工具3.6.5 輸出工作績效測量結果組織過程資產變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）第4章成本管理4.1 估算成本4.1.1 知識點匯總1、估算工具的用法名稱定義試用場景類比估算（自上而下）用以往類似項目作為參照，快速，但不如自下而上準確缺乏足夠的項目信息，但要求迅速做出估算參數估算根據生產率，依賴參數模型計算總成本有準確的行業歷史數據自下而上估算最準確、最耗時，計算每個工作包再累加要求準確估算三點估算PERT缺乏經驗時儲備分析為防范風險，在成本或者活動歷時加上后一定的儲備信息考慮到風險2、4.1.2 輸

23、入范圍基準人力資源計劃項目進度計劃風險登記冊事業環境因素組織過程資產4.1.3 工具專家判斷類別估算自下而上估算參數估算A三點估算儲備分析質量成本項目管理估算軟件賣方投標分析4.1.4 輸出活動成本估算估算依據項目文件（更新）4.2 預算成本4.2.1 知識點匯總4.2.2 輸入活動成本估算估算依據范圍基準項目進度計劃資源日歷合同組織過程資產4.2.3 工具成本匯總儲備分析專家判斷歷史信息資金限制平衡4.2.4 輸出成本績效基準項目資金需求項目文件（更新）4.3 控制成本4.3.1 知識點匯總4.3.2 輸入成本績效基準項目資金需求工作績效信息組織過程資產4.3.3 工具掙值管理預測完工尚需績

24、效指數績效審查A偏差分析項目管理軟件4.3.4 輸出工作績效測量結果成本預測組織過程資產變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）第5章質管理5.1嫩«質置5.1.1知識點匯總1、各質量管理大師的重要觀點戴明Deming1.計劃(Plan)-實施(Do)一檢查(Chick)一行動(Act)f計劃(Plan)(PDCA循環)；2.85%的質量問題應由管理層負責，另外15%由團隊成員負責。Juran1 .朱蘭質量三部曲：質量計劃、質量控制、質量改進；2 .公司的任務是實現產品的高質量、部門的任務是實現生產的高質量。克勞斯比Crosby1 .組織向零缺陷努力、高層管理必須要為整體質量做出

25、承諾；2 .對質量的測量應該用非一致性成本、質量與需求一致。田口宏一Taquchi1 .質量是設計出來的，而非檢驗出來的：2 .質量成本可以通過標準差函數(損失函數)來衡量。2、質量的7個工具名稱作用使用流程圖1、對一個過程的圖形表示法，用來表示過程中各步驟之間的相互關系2、在質量規劃中用來預測可能發生的質量問題，找潛在問題3、在質量控制中用來發現某個或某些失效的步驟，以及識別潛在的過程改進機會規劃、控制(風險識別)控制圖1、用來確定一個過程是否穩定，或者是否具有可測量的績效2、有助于評價過程變更是否達到了預期的改進效果規劃、控制因果圖（石川圖、魚骨圖）1、直觀得顯示各種因素如何與潛在問題或結

26、果相聯系2、用于根本原因分析控制（風險識別）直方圖顯示特定情況發生的次數控制帕雷拓圖1、一種特殊的直方圖，按發生頻率排序已識別的原因分別導致了多少缺陷，為了有重點的采取糾正措施2、80/20原則控制趨勢圖沒有界限的控制圖，根據歷史數據預測未來情況，包括1、技術性能：已識別出多少缺陷，其中有多少未糾正2、成本與進度績效：每個時期有多少活動在完成時出現偏差控制散點圖確定二個變量可能存在關系控制5.1.2輸入范圍基準成本績效基準進度基準干系人登記手冊風險登記冊事業環境因素組織過程資產5.1.3工具成本效益分析質量成本標桿對照實驗設計抽樣統計控制圖流程圖專有的質量管理方法其他質量規劃工具5.1.4輸出

27、質量管理計劃過程改進計劃質量測量指標質量核對表項目文件（更新）5.2 實施質保證5.2.1 知識點匯總5.2.2 輸入項目管理計劃質量測量指標工作績效信息質量控制測量結果5.2.3 工具規劃質量和實施質量控制的工具與技術質量審計過程分析5.2.4 輸出組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）5.3 實施質量控制5.3.1 知識點匯總532輸入項目管理計劃質量測量指標質量核對表工作績效測量結果批準的變更請求可交付成果組織過程資產5.3.3 工具因果圖控制圖流程圖直方圖帕雷托圖趨勢圖散點圖統計抽樣檢查審查已批準的變更請求5.3.4 輸出質量控制測量結果確認的變更確認的可交付

28、成果組織過程資產（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）第6章人力資源管理6.1 制定人力資源計劃6.1.1 知識點匯總6.1.2 輸入活動資源需求事業環境因素組織過程資產6.1.3 工具組織機構圖與職位描述人際交往組織理論6.1.4 輸出人力資源管理計劃6.2 組建團隊6.2.1 知識點匯總6.2.2 輸入項目管理計劃事業環境因素組織過程資產6.2.3 工具預分配談判招募虛擬團隊6.2.4 輸出項目人員分派資源日歷項目管理計劃（更新）6.3 建設團隊6.3.1 知識點匯總6.3.2 輸入項目人員分派資源日歷項目管理計劃6.3.3 工具人際關系技能培訓I團隊建設活動基本規則集中辦公

29、認可與獎勵6.3.4 輸出團隊績效評價事業環境因素6.4 管理團隊6.4.1 知識點匯總6.4.2 輸入項目人員分派團隊績效評價績效報告項目管理計劃組織過程資產6.4.3 工具觀察和交談項目績效評估沖突管理問題日志人際關系技能6.4.4 輸出變更請求項目管理計劃（更新）事業環境因素（更新）組織過程資產（更新）第7章溝通管理7.1 識別干系人7.1.1 知識點匯總7.1.2 輸入項目章程采購文件事業環境因素組織過程資產7.1.3 工具干系人分析專家判斷7.1.4 輸出干系人登記冊干系人管理策略7.2 規劃溝通7.2.1 知識點匯總722輸入干系人登記冊干系人管理策略事業環境因素織過程資產7.4管

30、理干系人期望溝通需求分析溝通技術溝通模型溝通方法7.2.4 輸出溝通管理計劃項目文件（更新）7.3 發布信息7.3.1 知識點匯總732輸入項目管理計劃績效報告組織過程資產1.1.1 具溝通方法信息發布工具7.3.4 輸出組織過程資產（更新）7.4.1 知識點匯總742輸入干系人登記冊干系人管理策略項目管理計劃問題日志7.4.3 工具溝通方法人際關系技能管理技能7.4.4 輸出變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）組織過程資產（更新）7.5報告績效7.5.1 知識點匯總7.5.2 輸入項目管理計劃工作績效信息工作績效測量結果成本預測組織過程資產7.5.3 工具A偏差分析預測方法溝通方法報

31、告系統7.5.4 輸出績效報告變更請求組織過程資產（更新）第8章風險管理8.1 規劃風險8.1.1 知識點匯總8.1.2 輸入項目范圍說明書成本管理計劃進度管理計劃溝通管理計劃事業環境因素組織過程資產8.1.3 工具規劃會議和分析8.3.4輸出風險管理計劃8.2 識別風險8.2.1 知識點匯總8.3 .2輸入風險管理計劃活動成本估算活動持續時間估算范圍基準干系人登記冊進度管理計劃成本管理計劃質量管理計劃項目文件事業環境因素組織過程資產8.4 .3工具文檔審查信息收集技術核對表分析假設分析圖解技術SWOT分析專家判斷風險登記冊8.3 實施定性風險分析8.3.1 知識點匯總8.3.2 輸入風險登記

32、冊風險管理計劃項目范圍說明書組織過程資產8.3.3 工具風險概率和影響評估概率影響矩陣風險數據質量評估風險分類風險緊迫性評估專家判斷8.3.4 輸出風險登記冊（更新）8.4 實施定量風險分析8.4.1 知識點匯總8.4.2 輸入風險登記冊風險管理計劃進度管理計劃成本管理計劃組織過程資產8.4.3 工具數據收集和表現技術定量風險分析和建模技術專家判斷8.4.4 輸出風險登記冊（更新）8.5 規劃風險應對8.5.1 知識點匯總8.5.2 輸入風險登記冊風險管理計劃8.5.3 工具消極風險或威脅的應對策略積極風險或機會的應對策略應急應對策略專家判斷854輸出風險登記冊（更新）與風險相關的合同決策項目

33、管理計劃（更新）組織過程資產（更新）8.6監控風險8.6.1 知識點匯總8.6.2 輸入風險登記冊項目管理計劃工作績效信息績效報告8.6.3 工具風險再評估風險審計偏差和趨勢分析技術績效測量儲備分析狀態審查會8.6.4輸出風險登記冊（更新）變更請求項目管理計劃（更新）組織過程資產（更新）項目文件（更新）第9章采購管理9.1規劃采購規劃采購是記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方的過程。它識別哪些項目需求最好或必須通過從項目組織外部采購產品、服務或成果來實現，而哪些項目需求可由項目團隊自行完成。9.1.1知識點匯總1、項目進度計劃會對規劃采購過程中的采購策略制定產生重要影響，在編制采購管理

34、計劃過程中所做出的決定也會影響項目進度計劃。2、應該把采購管理計劃編制工作與制定進度計劃、估算活動資源和自制或外購決策等整合起來。3、在規劃采購過程中，要考慮每個自制或外購決策所涉及的風險，也要審查為減輕風險（有時向賣方轉移風險）而擬使用的合同類型。4、合同類型選擇 固定價合同：適合于工作范圍說明（SOW）清晰、明確、完整，工作范圍預期變更的頻度與幅度比較少且小。否則不能選擇。 成本報銷合同：適合于買方有足夠行業經驗，以及可以投入管理賣方的精力，否則不能選擇。 行業慣例：遵從行業慣例也是可行的一種思維方式。5、合同類型與風險買方風險從大到小：成本加固定費用（CPFF）、成本加激勵（CPIF）、

35、時間加材料（T&M）、固定總價加激勵（FPIF）,固定總價（FFP）。賣方風風險從大到小：跟上面相反。9.1.2 輸入范圍基準需求文件合作協議與風險相關的合同決策項目進度計劃活動資源需求活動成本估算成本績效基準事業環境因素組織過程資產9.1.3 工具自制或外購分析專家判斷合同類型9.1.4 輸出采購管理計劃采購工作說明書自制或外購決策采購文件供方選擇標準變更請求9.2實施采購實施采購是獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程。在本過程中，團隊收到投標書或建議書，并按事先確定的選擇標準選出一家或多家有資格履行工作且可接受的賣方。9.2.4輸出1、合同談判的目的：獲得一個公平合理的價格；維護雙方良好的關系。2、復雜的合同談判可以做為一個獨立的過程，有獨立的IO3、