1、競爭對手分析多算勝，少算不勝，而況于無算乎！制定戰略的一項中心任務就是了解分析競爭對手。分析競爭對手的目的是了解每個對手所可能采取戰略行動的實質和成功的希望、各對手對其它公司在一定范圍內的戰略行動傾向可能作曲的反應、以及各對手對可能發生的產業變遷（如VCD到DVD）和更廣泛的環境變化可能作曲的反應等。深刻的競爭對手分析需要回答下列問題：“在產業中我們與誰展開爭斗，采取怎樣的行動步驟？”“競爭對手戰略行動的意義是什么，我們該如何嚴肅地對待它？”“哪些領域我們應該避開，以防競爭對手感情用事和不顧一切？”對競爭對手的分析有四種診斷元素（見圖4.1）:未來目標盡管我們經常將未來目標作為戰略的一部分，但

2、在競爭對手分析中區分未來目標和當前戰略是有助于分析的假設能力就其自身和產業強項和弱項兩方面圖4.1競爭對手分析的內容4.1競爭對手分析要素顯然，對所有重要的現有競爭對手都必須進行分析。但是分析那些行將上場的潛在競爭對手也非常重要。預測潛在對手并非一件容易的事，但常常可以從下列各類中加以識別：不在本產業中但可特別廉價地克服進入壁壘的公司進入本產業可產生明顯協同效應的公司、現行戰略、假設和能力。什么驅使著競爭對手競爭對手在做什么和能做什未來目標存在于各級管理層和多個戰略方現行戰略該企業現在如何競爭競爭對手反應概要競爭對手對其目前地位滿意嗎？競爭對手將做什么/行動或戰略轉變？、競爭對手哪里易受攻擊？

3、什么將激起競爭對手最強烈和最有效的報復?進入本產業競爭是其戰略的必然延伸的公司可能前向整合或后向整合的客戶或供應商另一有價值的做法是預測可能發生的購并，無論是現在競爭者中發生的，還是包括產業外公司。購并可立即把弱小的競爭對手推倒令人矚目的地位，或者加強已經難以對付的對手的力量。預測公司購并的思路同預測潛在加入者一樣。4.1.1 未來目標考察競爭對手的目標是非常重要的。對目標的了解可預測每位競爭對手對其目前地位和財務狀況是否滿意，從而，這個競爭對手是否將改變戰略以及對外部事件（如經濟周期）或對其它公司的戰略舉動作曲反應的魄力。例如，一個注重銷售額穩步增長的公司和一個注重保持投資回報率的公司對經濟

4、衰退或對另一公司市場占有率增加的反應可能會十分不同。目標考察還應當針對對多級管理層：公司級的、業務單位級的，甚至個別職能部門以及主要經理的目標都要了解。高層目標指導著但不完全決定著低層目標。1、業務單位目標長期利益與短期利益風險偏好價值理念競爭對手是否企圖在市場中成為領導者？是否想當產業的代言人（可口可樂，長虹）？是否準備自行其是？亦或當技術潮流的主宰者（WINTEL）?組織結構及權力支配體系用人制度現有何種控制與激勵系統？管理人員擁有股份嗎？如何定期檢查業績表現？會計制度會計問題能大大影響競爭對手對經營情況和成本的估計，影響定價方法等。領導層意向領導層的穩定性（聯想、方正）董事會制約是否存在

5、任何債務契約限制了莫些可能的目標？是否由于許可證或合資合同帶來了限制？管制法規2、母公司與業務單位的目標如果競爭對手是莫個較大的公司的一個單位，其母公司很可能對這個單位有所限制或要求。這種限制和要求對預測它的行為非常關鍵。母公司的目標對業務單位的影響母公司的總目標是什么？業務單位的戰略地位母公司為什么要經營這項業務母公司為什么要經營這項業務高層管理人員的價值觀（一體化、自由競爭、協同配合）一般戰略業務的優先級多角化經營組織結構激勵機制是否存在對母公司整體的反托拉斯法案、法規或社會敏感因素從而波及和影響到它的業務部門？領導偏愛3、業務組合分析和競爭對手目標當競爭對手是多角化公司的一部分時，母公司

6、的業務組合分析對于解答上述問題有啟發作用。4、競爭對手的目標及戰略定位制定戰略的一種方法是在市場中找到既能達到目的又不威脅競爭對手的位置。了解了競爭對手的目標，就有可能找到每個公司都相對滿意的位置。當然這種位置不會永遠存在，特別是要考慮到新加入者可能會進入一個每家公司都經營良好的產業。大多數情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步以實現其目標。為此，公司需要找到一種戰略，使其通過明顯的優勢抵御現有競爭對手和新加入者。4.1.2 假設競爭對手分析的第二個關鍵性因素是識別每個競爭對手的兩類假設：競爭對手對自己的假設競爭對手對產業及產業中其它公司的假設下述問題旨在弄清競爭對手的假設以及發現他們不完全理智和

7、現實的地方：從競爭對手的公開言論、領導層和銷售隊伍的宣稱及其它暗示。這些看法正確嗎？競爭對手在莫些特定產品，奧些特定職能性方針政策上是否有很強的歷史或感情上的淵源？是否存在影響競爭對手對事物認識程度和重視程度的文化性、地區性和國別的差異？是否存在根深蒂固的或影響觀察事物方法的組織價值觀或準則？競爭對手表現由的對產品未來需求和產業趨勢明顯的看法如何？競爭對手對其競爭者的目標和能力的看法表現如何？是過高還是低估了它們？競爭對手是否表現由相信產業“傳統思維”或相信歷史經驗以及產業中流行的方式，而這些卻沒有反映新的市場情況？下述觀點都屬傳統思維的例子：“每個公司須產品系列齊全”，“顧客都是內行”，“公

8、司必須控制產品的原料來源”，“工廠分散是最有效的生產系統”，“公司需要有許多代理商”等等。一旦發現傳統思維不再適用或有可改變之處，便可在拖延競爭對手的報復時間和削弱報復效果方面占有優勢。競爭對手的假設可能反映在現行戰略里并受到現行戰略的微妙影響。覺察盲點或傳統思維的意義Miller啤酒公司的東山再起就是覺察盲點而獲益的例子。被PhilpMorris收購的Miller啤酒公司不象許多家族所有的啤酒廠那樣受傳統思維的束縛。它推由一種7盎司一瓶的淡啤酒，并在國內釀造比Michelob公司（國內首屈一指的高檔啤酒公司）的啤酒加價25%的Lowenbrau啤酒。拒報道，絕大多數啤酒公司嘲笑Miller公

9、司這一舉動，但當Miller公司搶占大量市場份額時，他們也開始不情愿地效仿起來。（娃哈哈的“非常可樂”如何？）通過察覺過時的傳統思維而帶來很大好處的另一例是派拉蒙電影公司的重新崛起。兩位具有電視網管理背景的新任高級經理打破了許多電影業的信條，預售影片、向眾多影院同時發放影片等，由此獲得大塊市場。4.1.3 歷史一一作為目標和假設的指示器與較近期情況相比，當前競爭對手的財務狀況和市場占有率如何？競爭對手在市場上的歷史情況如何？競爭對手作為一個公司在哪些方面表現由眾或取得成功？過去競爭對手是如何對莫些特定的戰略行動或產業事件作曲反應的？4.1.4 管理背景和顧問關系判斷競爭對手的目標、假設和可能的

10、未來行動的另一個關鍵所在，是其領導者的來歷和經理們的經歷以及個人成功和失敗的記錄。高層領導人的職能背景是判定其經營方向、對行業的認識及相應目標的關鍵。有財務背景的領導人常常基于他認為合適的情況，強調不同于具有市場營銷或生產背景的領導人的戰略方向。高級領導人的假設、目標和可能的未來行動的第二條線索是他們個人經歷中所采取的或不曾采取的各類戰略。高級領導人背景的另一重要方面，是他們曾經工作過的其它業務及這些業務所特有的游戲規則和戰略方法。例如，MarcRoijtman在60年代中期由任J.L.Case公司總經理時，把在工業設備產業行之有效的推銷術戰略應用于農業設備產業。R.J.雷諾茲最近從消費類包裝

11、食品和化裝品公司聘用了新的領導層，從而引進了產品管理和這些產業的其它業務特色。住宅金融有限公司(HFC)一位已退休的總經理是從零售業來的，其任上該公司不是利用其在消費信貸方面的有利地位，依靠消費信貸的迅猛發展來獲益，而是把資源用在多元化發展進入零售業中去了，直到從消費者融資部門提升的新任總經理才扭轉了這個方向。這種再次使用過去行之有效的手段的做法在那些擁有法律事務所、咨詢公司以及產業中其它公司背景經歷的高層主管中已形成趨勢。所有這些都可能給競爭對手帶來莫種“昨日重現”的前景和濟世良方。高級管理人員能極大地受到他們所經歷的重大事件的影響。高層經理的看法也能從他們的言論和文章中，他們的技術背景或獲

12、得專利的歷史，他們頻繁接觸的其它公司，他們的外部活動以及其它線索(僅受想象力所限)中獲得。競爭對手所聘用的管理咨詢公司、廣告代理商、投資銀行和其它顧問們也是重要線索。4.1.5 現行戰略對競爭對手的分析的第三個要素是列由每個競爭對手的現行戰略。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰略看做其業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解它如何尋求各職能的相互聯系。這一戰略可能是顯式的也可能是隱式的，它總是以其中一種形式存在的。4.1.6 能力對競爭對手能力的實事求是的評估是競爭對手分析的最后診斷步驟。競爭對手的目標、假設和現行戰略回影響它反擊的可能性、時間、性質及強烈程度。而其強項和弱項將決定它發起或反

13、擊戰略行動的能力以及處理所處環境或產業中事件的能力。圖4.2競爭對手強項和弱項之所在產品總成本每個細分市場中，用戶眼里的產品地位產品系列的寬度和深度總相對成本與其它業務單位分擔的成本或活動競爭對手在何處正形成規模或其它對成本至關重要的因素代埋商/分銷渠道營銷與銷售渠道的覆蓋面和質量渠道關系網的實力為銷售渠道服務的能力營銷組合諸方面要素的技能水平市場調查匕新產品開發的技能銷售隊伍的培訓及其技能運作研究和工程能力生產成本情況規模經濟性、經驗曲線、設備新舊情況等設施與設備的先進性設施與設備的靈活性專有技術和專利或成本優勢生產能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的技能工廠所在地，包括當地勞動力和運輸成本

14、勞動力狀況，工會情況原材料的來源和成本縱向整合程度專利及版權企業內的研究與開發能力（產品研究、工藝研究、基礎研究、開發、仿造等）研究及開發人員在創造性、簡化能力、素質、可靠性等方面的技能，與外部研究和工程技術的接觸（如供方、客戶、承包商）組織組織中價值觀的統一性和目標的明確性對組織的近期要求所帶來的負擔組織安排與戰略的一致性財務實力綜合管理能力現金流短期和長期借貸能力（相對債務CEO的領導素質和激勵能力協調具體職能部門或職能集團/權益比例）在可預見的將來獲取新增權益資本的能力財務管理能力，包括談判、融資、信貸、庫存以及應收帳目等公司業務組合公司在財務和其它資源方面對所有業務單位的計劃變動提供支

15、持的能力公司補充或加強業務單位的能力間關系的能力（如生產制造與研究部門間的協調）管理階層的年齡、所受培訓及職能方向管理深度管理的靈活性和適應性其它政府部門的特惠待遇及其獲取的途徑人員流動1、核心能力競爭對手在各職能領域中能力如何？最強之處是什么？最弱之處在哪里？競爭對手在其戰略一致性檢測方面表現怎樣？隨著競爭對手的成熟，能力是否可能發生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？2、成長能力如果競爭對手有所成長，其能力是增大還是減小？在那些領域？在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發展壯大的能力如何？從財務角度看，競爭對手在哪些方面能持續增長？如果用DuPont方法分析，它能夠隨著產業的增長而增長嗎？（持

16、續增長=資產周轉率稅后銷售回報（資產/負債）（負債/權益）留存收益率）。它能增加市場份額嗎？持續增長對增加外部資金的敏感度如何？希望達成良好的短期財務效果？3、快速反應能力競爭對手對其它公司的行動迅速作由反應的能力如何？或立即發動進攻的能力如何？這將由下述因素決定：自由現金儲備留存借貸能力廠房設備的余力定型的但尚未推由的新產品4、適應變化的能力競爭對手的固定成本對可變成本的情況如何？尚未使用能力的成本如何？這些將影響其對變化的可能反應。競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作由反應的能力如何？例如，競爭對手是否能適應：成本競爭？管理更復雜的產品系列？增加新產品？服務方面的競爭？營銷活動的升級？競

17、爭對手能否對外部事件作由反應，例如：持續的高通貨膨脹？技術革命引起對現有廠房設備的淘汰？經濟衰退？增加工資比率？最有可能由現的會影響該業務的政府管制條例？競爭對手是否面臨推由壁壘？這將促使其避免削減規模或對該業務進行收縮。競爭對手是否與母公司的其它業務單位共用生產設施、銷售隊伍、或其它設備或人員？5、持久力競爭對手支撐可能對收入或現金流造成壓力的持久戰的能力有多大？這將由如下因素決定：現金儲備管理人員的協調統一財務目標上的長遠眼光較少受股票市場的壓力4.2 競爭對手反擊概要4.2.1 攻擊行動第一步是預測對手可能發起的戰略轉變(strategicchange)。對現有地位的滿意度。把競爭對手(

18、及母公司)的目標與現有地位進行比較，競爭對手是否可能著手進行戰略轉變？可能采取的行動。根據競爭對手相對于現有地位的目標、假設及其能力，競爭對手最可能做什么樣的戰略轉變？行動的力度和其嚴肅性。對競爭對手目標和能力的分析可用來評估這些可能行動的期望力度。分析對于此次行動的可能收獲與了解競爭對手目標的相結合，就可以判斷競爭對手面對抵抗采取行動的嚴肅性。4.2.2 防御能力討論反擊概要的下一步是列由產業中奧公司可能采取的一系列可行戰略行動清單以及可能發生于行業和環境的變化清單。這些都可能從下述判斷對手防御能力的標準以及從前幾節分析所獲結論中進行估計。脆弱性。競爭對手對哪些戰略行動和哪些政府的、宏觀經濟

19、的或產業事件最為脆弱？哪些事件具有不對稱的利潤結果，即對于競爭對手的利潤影響比對于發動進攻的公司的利潤影響要大或小？對于哪些行動的報復或追隨要求太多資本，因而競爭對手不能冒此風險？刺激性行動。哪些行動或事件將會招致競爭對手的報復，盡管報復會代價高昂并且可能導致財務狀況緊張？即哪些行動將極大地威脅競爭對手的目標和地位，以至迫使它不得不采取報復？大部分公司都有痛點(hotbutton),或者在受到威脅時將作由超常反應的領域。痛點強烈地反應在既定目標、感情上的承諾等方面，只要可能，盡量避免觸及。報復的效果。從競爭對手的目標、戰略、現有能力以及假設等條件考慮，競爭對手對于哪些行動或事件的反應會受到妨礙

20、以至不能迅速地和有效地作由反應？采取哪類行動會瓦解競爭對手希望趕超的努力？圖4.3評價競爭對手防御能力一覽表事件競爭對手對事件的脆弱程度事件招致競爭對手進行報復的程度競爭對手對時間報復的啟效程度我方公司可行的戰略行動。例舉所有可能的選擇：充實產品系列提高產品質量與服務降價和成本競爭可能的環境變化。列由所有變化：主要原料成本上升銷售量下降買方成本意識增強4.2.3 選擇戰場假設競爭對手們要對某公司發動的進攻進行報復，則該公司的戰略要點就是選擇最佳戰場(bestbattleground)與之作戰。這個戰場是競爭對手們準備不足、熱情不足或最感別扭的細分市場或戰略方面。最好的戰場可能是成本競爭、集中于

21、產品系列高低兩端的競爭、或其它領域的競爭。理想的情況是找到一個令競爭對手在當前條件下無法報復的戰略。過去和現行戰略的慣性可能使競爭對手追隨某些行動的代價過高，而發起這些行動的公司的代價和困難要小得多(非對稱性)。例如，當福格(Folger)咖啡公司以削價戰略攻擊麥氏(MaxwellHouse)的東部堡壘時，同樣進行削價對于麥氏這樣占有較大市場份額的公司來講，其代價將是巨大的。從競爭對手分析中得由的另一重要的戰略概念是使競爭對手的動機混淆(mixedmotives),或使其目標自相矛盾。尋找莫些行動使競爭對手的報復即使有效也會使其利益受到更大的損害。使競爭對手處于目標矛盾的境地是攻擊在市場中取得

22、成功的已立足公司的極其有效戰略方法。小公司和新進入的公司通常不受產業現行戰略的慣性影響，因而只要找到打擊那些“抱殘守缺”的競爭對手的戰略，就能從中極大地獲益。4.3 競爭對手分析與產業預測對于每個重要的現存和潛在競爭對手的分析，可用來作為預測未來產業條件的重要資料。如果歸納由每個競爭對手對變化的反應能力和可能采取的行動并把競爭對手看成在類似的基礎上相互作用，就可以回答下列問題：已識別由來的競爭對手的可能的行動所產生的相互作用意味著什么？這些公司的戰略目標是一致的還是相互沖突的？這些公司的持續增長速度是否與產業預測的發展速度持平？是否有差距并將引來新的進入？這些可能的行動結合起來是否揭示了產業結

23、構？4.4 競爭對手的信息回答有關競爭對手的問題需要大量數據，競爭對手方面的情報可能有許多來源：公開發表的報告、競爭對手管理層對證券分析家的講話、經濟新聞、銷售隊伍、本公司與競爭對手共同的客戶和供應商、對競爭對手的產品進行監測、公司工程技術人員的推測、從競爭對手那里離職的管理人員或其他人員中可零星收集到的消息等。支持全面競爭對手分析所需的數據不會通過一次集中努力便能編輯得到。這需要靠點滴匯集，并且必須經過一段時間的歸納才能得到一幅有關競爭對手情況的綜合畫面。對深入分析競爭對手所需的資料進行編輯需要的不僅是努力工作。為了切實有效，需要有一種組織機制一一如莫種了解對手的情報系統一一以保證工作過程的

24、效率。競爭對手情報系統的基本組成須根據公司的特殊需要、基于其所處產業、員工能力、以及管理者們的興趣與才干的不同而定。圖4.4列舉了獲得深入分析競爭對手所需的資料時所必須做的職能工作，并就每項職能工作如何完成列由各種選擇。實際中，人們可能觀察到各個公司用不同的方式完成這些職能工作。有的公司由一個競爭對手分析小組完成這些工作（也許吸收公司中其它人員來收集實地資料），該小組是規劃部的一部分；有的公司由一個競爭對手情報協調員來完成編輯、歸類和通報工作；還有的公司是由戰略制定者非正式地完成這一工作。這些方式均很常見，但根本沒有一種方式負責競爭對手分析。似乎不存在一種唯一正確的收集競爭對手資料的方法，但有

25、一點非常明確，那就是必須有人對此有極大興趣，否則將失去許多有用的信息。高層領導人能夠做許多工作來促進這項工作，例如，把深入分析競爭對手列為規劃過程的一部分。最起碼地，有必要由一位經理擔任競爭對手情報收集的中心。每一項職能工作也可能通過幾種不同方法完成，如圖4.4所示。這些選擇包括不同的深度和完整度要求。小公司可能沒有足夠的人力和資源來嘗試其中一些深入的方法，然而一個十分想要成功地了解某些關鍵競爭對手的公司大概應當完成所有這些任務。不把資料用到戰略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，并且必須有創造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層領導人員。圖4.4競爭對手情報系統的職能收集出版

26、資料來源：銷售人員工程人員分銷渠道供應商廣告機構從競爭對手處雇傭的人員專業會議商會市場調查公司逆向工程證券分析家等等收集實地資料來源：文章競爭對手所在地的報紙招聘廣告政府文件管理層的講演分析家的報告送交政府和監管部門的檔案專利記錄法庭記錄等等選項密務對豐佶自的前狼脂冬4.5 競爭對手選擇雖然競爭對手的確可能構成威脅，但在許多產業中合適的競爭對手能夠加強而不是消弱企業的競爭地位。“好”競爭對手能夠有助于許多戰略目標，可以增加企業的持久競爭優勢以及改善所處產業的結構。因此，企業常希望能有一個或多個“好”競爭對手，為此甚至刻意放棄市場份額而不是試圖增加市場份額。與此同時，企業應當在保持與好競爭對手的

27、相對地位時，集中力量攻擊“壞”競爭對手。這些原則對市場領導者和迫隨者同樣適用。（樂百氏與娃哈哈）競爭對手不僅對競爭有利，而且對企業的益處也多于人們通常所認識到的。企業永遠不能在競爭對手面前自滿，也不能放棄尋找獲得競爭優勢的途徑。持久的競爭優勢是獲取優越績效的唯一可靠途徑。但是，與此同時，企業必須明了誰是進攻的對象，以及它面臨的一系列競爭對手將如何影響產業結構。各個競爭對手將對競爭優勢產生不同的影響。4.5.1 競爭對手帶來的戰略好處合適競爭對手的存在，可以帶來許多戰略上的好處，它們可歸入以下四個基本類型：增加競爭優勢，改善當前產業結構,有助于市場開發，以及扼制進入。1、增加競爭優勢吸收需求波動

28、競爭對手可以吸收由周期性、季節性、或其它原因帶來的需求波動，從而使企業能逐漸更充分地利用其生產能力。提高差異化的能力競爭對手作為比較的標準，能夠提高企業自身差異化的能力；沒有競爭對手時，買方可能比較難以看到企業創造的價值，因此就可能對價格和服務更為敏感。例如，據說在八大會計公司(BigEight)進入管理信息系統產業且索要高價之前，舊M公司很難在此方面獲得很高的價格。八大會計公司擁有信譽，它們的要價使得買方較易接收IBM公司要求的超過獨立軟件公司的溢價。服務于不具吸引力的細分市場企業的競爭對手可能樂于為企業認為不具吸引力的市場提供服務，不然，為了獲得理想的細分市場或為了防御的原因企業將被迫服務

29、于此市場。提供成本保護傘高成本的競爭對手有時能夠為低成本的企業提供一把成本保護傘，提高其利潤率。但是，人們不常認識到的問題是，在穩定的尤其是在增長著的產業中，市場價格常常是由高成本競爭對手的成本地位決定的。如果高成本競爭對手按其成本或接近其成本定價，那么低成本競爭對手亦按此定價就能夠獲得極大的讓高成本競爭對手確定價格的風險在于此價格會吸引插足者。因此，為使此戰略成功，必須存在著莫些進入壁壘。同樣重要的是，高成本競爭對手應獲得足夠的業務以維持生存，否則它的退由可能吸引“壞”競爭對手的進入。改善與勞工或管理者的侃價地位當談判部分或全部地涉及整個產業時，擁有競爭對手可以極大地有利于與勞工及政府管理者

30、的討價還價。降低反壟斷風險可存活競爭對手的存在，對于減少反壟斷調查和指控的風險可能是必要的。增加動力競爭對手的一個怎么也不會被過分夸大的作用是它作為激勵者的作用。可存活下去的競爭對手的存在，能夠成為降低成本、改進產品以及跟上技術變革潮流的重要刺激因素。競爭對手成為團結眾人實現共同目標的眾矢之的。擁有一個可存活的競爭對手，給組織內部帶來重要的心理好處。2、改善當前產業結構擁有競爭對手還可以多種方式使整個產業結構受益：增加產業需求競爭對手的存在能夠增加整個產業的需求，且在此過程中增加企業的銷售額。例如，如果對奧產品的基本需求量取決于整個產業的廣告投入，那么企業的銷售可以獲利于競爭對手所做的廣告。當

31、產業的產品系列包括互補產品，比如相機和膠卷，剃刀和刀片以及實驗儀器和供應的消耗品等，此時競爭對手也可以促進產業需求。如果有競爭對手銷售莫產品的互補產品，那么對該產品有專有優勢的企業可能獲利。例如，柯達頒發相機技術許可證，使許多競爭對手銷售相機，從而刺激了公司專有的柯達膠卷的銷售。這種戰略是基于競爭對手通過共同的市場營銷努力提高對互補品基本需求的能力之上的。提供第二或第三貨源在許多產業中，尤其在那些涉及重要原材料或其它重要投入品的產業中，買方希望有第二或第三個貨源，以減輕供貨中斷的風險和(或)限制供方的侃價實力。它可以防止買方誘使更具威脅性的競爭對手進入產業，還可以推遲或減少買方后向整合的風險。

32、京陶公司(Kyocera),京都陶磁公司(KyotoCeramics)在英國的分公司，就曾經歷過這種問題，即在供應半導體的產業中沒有可信賴的競爭對手。該公司在半導體芯片的陶磁外殼供給上占據了支配性的份額，使得美國的半導體公司一直積極尋找新貨源，并且竟然投資新貨源以幫助新供方進入此領域。若有較可信賴的競爭對手，京陶公司可能不會這么易受買方極具動搖性的攻擊，可能較少受到來自買方的價格監督。加強產業結構中的理想成份好競爭對手可以加強產業結構中的理想部分，或是促進改善產業吸引力的結構變化。例如，競爭對手強調產品質量、耐用性以及服務，就有助于降低買方的價格敏感性和緩解產業中的價格競爭。或是競爭對手大量做

33、廣告,則可能促使產業向少數名牌產品和高進入壁壘的方向轉化。3、協助市場開發競爭對手可以在新興產業或產品及加工技術正在演變的產業中協助開發市場：分擔市場開發成本競爭對手能夠分擔新產品或新技術的市場開發成本。市場開發常常包括以下成本：引誘顧客試用成本、與替代品爭奪成本、遵從法規成本、促進獨立維修機構等基礎設施的發展成本等等。止匕外,還常常需要投入研究和開發費用。降低買方風險在新市場（或新技術）中，可能需要競爭對手來給買方提供另外的可選貨源，即便稍后買方通常都不需要另外的貨源。幫助技術標準化或合法化采用與企業相同技術的競爭對手的存在，可以加速技術合法化或使其成為標準的過程。改善產業形象合適的競爭對手

34、能夠美化產業的形象。在其它商業活動中久負盛名的公司，其進入表明該業是合法的而且表示企業的投入將有所回報，從而給產業帶來信譽。4、扼制進入增加報復的可能性和報復強度競爭對手可以增加為潛在插足者所察覺的報復可能性及其嚴厲程度。顯示成功進入很困難競爭對手可以作為與企業成功競爭困難性的見證，還可以表明處于追隨者地位獲取的利潤并不可觀。封鎖合理進入途徑競爭對手能夠占據那些代表著進入產業合理途徑的位置，封鎖要津不為潛在插足者所用。競爭對手還可以填補產品空缺，這些位置要么對產業領導者來說過于不起眼，要么與產業領導者具有混合動機的領域有關聯。填補這些空缺的競爭對手的存在增加了潛在競爭者進入的難度。飽和銷售渠道

35、競爭對手的存在使批發商和（或）零售商獲得多種品牌，可能使新插足者更難接近分銷渠道。4.5,2“好”競爭對手有哪些特征競爭對手的吸引力程度各不相同。“好”競爭對手可以發揮上述有益作用，又不會帶來太嚴重的長期威脅。“好”競爭對手是對企業的挑戰、使其不自滿，而且企業與這樣的對手競爭可以獲得穩固的有利的產業均衡而又不必陷入曠日持久的沖突。總的說來，壞競爭對手具有相反的特征。沒有哪個競爭對手能符合一個好競爭對手的所有檢驗標準。通常競爭對手既有好競爭對手也有壞競爭對手的一些特征。1、”好”競爭對手的檢驗可信和可存活好競爭對手有足夠的資源和能力充當激勵者，使企業降低成本或提高差異性以及使企業為買方所信賴和接

36、受。明顯且自知的弱點雖然可信、可存活下去，“好”競爭對手有著相對于本企業的明顯弱點，且已認識到這些弱點。理想情況是，好競爭對手自信很難改正其弱點。了解規則好競爭對手了解產業中的競爭規則，按此行事，它還能夠認清和讀懂市場信號。假定實際好競爭對手對于產業及其自身的相對地位有現實的假定。它不過高估計產業發展的潛能從而營造過度的生產能力，也不會對生產能力投資不足從而為新來者提供機會。明晰成本好競爭對手了解自己的成本，且據此制訂價格。它不會在無意中交叉補貼產品系列或過低估計管理費用。改善產業結構的戰略好競爭對手的戰略，會保護和加強產業結構中的理想因素。例如，其戰略可能提高進入產業的壁壘、強調產品質量和差

37、異化，而不是通過削價或改變銷售方式來減弱買方的價格敏感性。內在節制的戰略觀念好競爭對手的戰略觀念自發地將其局限于產業的一定比例上或更一細分市場中，這恰恰是企業不感興趣而對競爭對手有戰略意義的比例或細分市場。例如，采取基于高質量的集聚戰略的競爭對手，如果不打算擴大其市場份額，那它就可能是好競爭對手。適度的退由壁壘好競爭對手擁有足夠醒目的退由壁壘，從而使因其存在而造成對插足者的扼制成為可能。可協調的目標好的競爭對手有與本企業目標可協調的目標。好競爭對手滿足于自身的市場地位，這一地位同時能使本企業賺取很高的收益。這往往反映了好競爭對手具有一個或多個下述特點：1 .在產業中戰略利益適度好的競爭對手不把

38、在產業中取得支配地位或不尋常的高增長率看得過于利害攸關。2 .有可比的投資收益目標好競爭對手投資以賺取誘人的收益，并不把獲得稅收好處、雇用家庭成員、提供工作機會、賺取外匯（如莫些屬政府所有的競爭對手卜為上游產品提供銷路或其它這類目標放在更為優先的地位。3 .接受目前的利潤率好競爭對手，雖然也試圖賺取誘人的利潤，但一般都滿足于自己目前的收益而且明白改善這一收益是不可行的。4 .希望產生現金好競爭對手對為股東或母公司產生現金有足夠的興趣，所以不會因重大的新生產能力擴展或重大的產品生產線檢修而破壞產業均衡。但是，好競爭對手并不完全掠盡其在產業中所處地位帶來的好處，因為這種做法會威脅它的信譽和生存能力

39、。5 .短期規劃好競爭對手沒有太長期的規劃為進攻企業的地位而發動一場持久戰。6 .厭惡風險好競爭對手對風險很關注，且滿足于自身的地位而不會去冒險。有時，競爭對手對本企業來說是好競爭對手，而本企業對其卻非好競爭對手。兩者之一按規則競爭，而另一方卻無論如何要向它進攻。當兩企業互為好競爭對手時一一例如，莫個競爭對手專注的市場為其贏利而另一個卻對此不感興趣，此時產業最穩定。互為好競爭對手，雙方按各自的優勢行事且由于有各自的內部標準而成功地做到相安無事。2、“好”市場領導者這些好競爭對手的檢驗標準，從追隨者的角度來看，也說明了構成好市場領導者的條件。如果企業在其服務的產業中并不處于產業領導者之一的地位，

40、那么它的成功與否很大程度上取決于挑選有好產業領導者的產業。從追隨者的角度來說，好產業領導者最重要的素質是，它的目標和戰略能給追隨者提供贏利保護傘。例如，產業領導者有高投資收益目標，關注“產業的健康”基于差異化建立戰略以及由于混合動機而不愿服務于莫些產業細分市場，這就會給追隨者提供機會在相對穩定的產業環境中賺取誘人的收益。相反，如果企業看不到可存活下去的競爭對手帶來的好處，滿足于低收益或者其戰略以其它方式破壞了產業結構，這種產業領導者就不可能給追隨者提供有吸引力的環境。例如，在買方實力強大且對價格敏感的產業中，領導者采取以低價來迅速降低學習曲線的戰略，往往會給追隨者（還可能給自己）造成對產業的破

41、壞。3、判別“好”競爭對手判別對手是否為好競爭對手需要對其全面分析。在決定競爭對手是莫一特定企業的好或壞競爭對手時，它的目標、假定、戰略和能力都要考慮。由于沒有競爭對手能完全滿足好競爭對手的檢驗標準，所以必須判斷競爭對手的理想特征是否超過了它有損于產業或企業地位的不利特征。例如，在計算機產業中，克雷研究所(CrayResearch)對IBM來說似乎是好競爭對手，而富士通(Fujitsu)則是壞競爭對手。克雷集中業務于產業的更專門市場，按認可的規則競爭，而且似乎沒有錯誤地估計自己戰勝舊M的能力。另一方面，富士通對戰勝舊M寄望過高，它對試圖滲入的市場采用低盈利標準，而且奉行的戰略可能會損害差異性從

42、而破壞產業結構。在復印機行業，相對而言，柯達對施樂是個好競爭對手。柯達集中力量于大容量復印機這一隅市場，并且強調質量和服務。雖然柯達從施樂手中奪走了部分盈利的市場，但是柯達的收益率標準高而且遵從與施樂相同的規則。止匕外，柯達似乎并不把復印機看作辦公自動化戰略的關鍵，接受較低的利潤率，而是將其本身看作有利可圖的業務領域。相反，在肥料和化學工業中，石油公司被證明是壞競爭對手。它們有富裕的現金要投資，它們尋找從中可以獲得大市場份額的大市場從而對財務報告產生引人注目的影響。大多數石油公司在價格上進行競爭并加速其進入產業的商品化，而不是強調研究與開發以及為消費者服務。它們的預測能力也很差，易于在業務周期

43、的頂峰期修建新的大型工廠而不是在低峰期添置設備。這意味著它們制造和加劇了生產能力過剩的問題。CT掃描儀產業中的競爭局面說明追隨者似乎懂得好市場領導者可以帶來利益。以色列的埃辛特公司(Elscint)取得了第二或第三的市場地位。通用電子公司GE是這個產業的領導者，而埃辛特公開否認有超過GE的愿望。埃辛特把GE看作好市場領導者，因為后者維持高價格，以服務和信譽為基礎實現差異化經營，而且大量投資于教育和開發市場上。歷史上另一個好市場領導者是可口可樂公司。可口可樂公司避免在價格上競爭和對追隨者的行動進行強力報復，而是扮演政治家的角色。佩珀博士的百事可樂公司以及七喜公司(Seven-up),多年來作為追

44、隨者享受了穩定的利潤。然而，也許是源于百事可樂試圖從可口可樂手中奪走太多市場份額的錯誤判斷，再加之新高層管理層的優勢，有跡象表明了可口可樂正變得較富進攻性。百事可樂顯然引發了可口可樂行為的變化，這說明在與好競爭對手打交道時易犯的一個錯誤。如果競爭對手極壞，那么即使有著極大競爭優勢的企業也可能認為在此產業中競爭不具吸引力。例如，在蘑菇業中，羅爾斯頓一普雷那公司(Rolston-Purina)有許多潛在優勢，但卻遭遇到許多投資收益標準低的家庭企業以及來自中國的進口產品的威脅。最終，羅爾斯頓退生了此產業。4.5.3影響競爭對手的模式好競爭對手帶來的利益表明以下做法是可取的：進攻當前奧些競爭對手而不是

45、另一些，豉勵那些符合好競爭對手檢驗標準的新競爭對手進入。豉勵那些長遠看來不可能取得成功的競爭對手早日進入產業也是有意義的。選擇競爭對手的原則意味著與通常的做法相比，企業必須對競爭對手有更為深刻的看法。如果企業能多少影響一下誰先進入，那么整個進入產業的模式就有可能發生改變。競爭對手選擇不僅僅試圖影響進入模式，還試圖影響那些競爭對手獲得生存下去所必須的市場份額和它們在哪些細分市場上競爭。以下選擇競爭對手的策略在許多產業中都是可行的：頒發技術許可證企業可以有利的條件早日向好競爭對手頒發技術許可證。頒發技術許可證一定程度上產生了變買方為競爭對手的效果。但是卻可以擋住其它更具威脅性的競爭對手。有選擇地報

46、復企業可以對壞競爭對手進行強有力的報復，而讓好競爭對手不受阻擋地進入產業或獲得份額。有選擇地扼制進入企業可以不對莫些細分市場投資而不制造進入壁壘，這些市場中生現好競爭對手會改善企業的地位。（史威可例子）聯合以引入新進者企業可以和潛在的好競爭對手訂合同，使其成為提供產品系列中莫些項目的來源，這些產品通過企業的分銷渠道由售。1、與壞競爭對手爭斗損害了好競爭對手與壞競爭對手作戰而又不使戰火殃及好競爭對手往往是很困難的。而削弱好競爭對手反過來也可能破壞產業的吸引力或導致新插足者。因此，重要的是針對壞競爭對手的情況修改防御或進攻措施，使其對好競爭對手的影響最小。2、變壞競爭對手為好競爭對手有時可以把壞競

47、爭對手轉變為好競爭對手。理想的情況是只需給由市場信號以修正競爭對手的錯誤假定即可。其它一些情況下，時間會把壞競爭對手轉變為好競爭對手。競爭對手將發現自己的戰略是無效的，因此它將以一種使自己成為較好競爭對手的方式改變目標或戰略。盡管如此，企業必須經常準備進行戰斗以把壞競爭對手轉變為好競爭對手。4.5.4最佳市場結構競爭對手選擇的原則表明，擁有百分之百的市場份額很少是最優的，雖然這種可能存在。有時對企業而言，放棄一些地位讓好競爭對手占有，要比維持或增加市場份額更明智。雖然這可能與莫些企業經理的觀點相反，甚至在另一些人看來就是異端邪說，但從長遠來看，它可能是提高競爭優勢和改變產業結構的最佳途徑。一般

48、來說，決定企業理想市場份額的因素是很多很復雜的。但是，制訂一些通用原則來評價企業應占的市場份額和理想的競爭對手模式是可能的。先說明決定理想結構的因素，然后再考慮在現有競爭對手結構的情況下，企業應當如何向理想結構過渡。1、最優競爭對手結構企業在目標產業部分的最佳市場份額，應當足夠高以免誘使競爭對手向其進攻。企業還必須具有充分的市場份額方面的優越性（和其它與市場份額無關的競爭優勢相結合）以維持產業均衡。差異化/市場細分的程度高低好競爭對手競爭對手壞競爭對手穩定需要中等的份額差別穩定需要很大的份額差別圖4,5競爭對手結構和產業穩定性2、保持競爭對手的生存力企業必須密切注意其好競爭對手的“健康”情況。

49、好競爭對手只有可存活下去才可能發揮作用。3、向理想的競爭對手結構過渡上述考慮說明了如何理想地分布競爭對手。但是，在決定是否向此理想結構過渡時，企業必須計算獲取市場地位的成本，或相反，計算逐步放棄它的風險。放棄市場份額甚至能誘使競爭對手奪取更多的份額，或向潛在插足者傳遞不當的信號，從而可能破壞產業的穩定。4、保持產業穩定即使面臨的是好競爭對手，保持產業的穩定要求企業持續關注和不斷努力。原因是競爭對手的目標和環境可能發生改變。4.5.5選擇競爭對手時遇到的陷阱選擇競爭對手的原則并非總是得到遵守。以下是最常見的易犯錯誤：無法分辨好壞競爭對手許多企業未認由它們的競爭對手中哪些是好的，哪些不是。這導致它

50、們采取針對全體的措施，或更糟一一進攻好競爭對手而放過壞的。把競爭對手趕向絕境企業常常看不到對競爭對手取得壓倒性勝利的后果。把競爭對手趕向絕境有招致嚴重后果的風險。（AGFA掃描儀）擁有市場份額過大超過莫一限度，增長會招致一些問題，通過由讓市場份額給好競爭對手能最好地避免這些問題。（微軟公司、英特爾公司）進攻好領導者追隨者有時會犯致命的錯誤，攻擊好的領導者。因此領導者被迫報復，從而使追隨者已經獲得的有利地位變成了勉強度日的不利情況。進入壞競爭對手太多的產業進入壞競爭對手太多的產業便注定要受到長期的圍攻，即便企業具有競爭優勢也如此。4.6互補產品和競爭優勢大多數產業都在一定程度上受到互補產品的影響

51、。所謂互補產品，是指買方配合產業的產品一起使用的產品。比如說計算機的軟件和硬件，就是一例互補產品；鋼筆和墨水是最常見的互補產品；還有汽車與汽油。互補產品與替代產品的情況正相反，一種產品的銷售會促進另一互補產品的銷售。有些時候，若干互補產品構成企業產品系列的一部分，而在莫些情況下互補產品由其它產業提供。互補產品體現了存在于不同產業間的一類關聯，在企業的競爭場景方面提由了一些重要問題。在此特意把互補產品單提由來討論，是因為這類產品不但涉及企業競爭場景的廣度問題，還涉及在特定的產業中企業如何展開競爭的問題。我們看到，聯想集團曾經以其漢卡促銷了它的計算機；現在又以網絡服務促銷其計算機（FM365）o本

52、節考察具有重要互補產品產業中的三種重要戰略實踐：控制互補產品提供互補產品的完整系列而不是任由他人提供部分互補產品（“我們兩者都賣”）捆綁式經營以單一價格，將一組不同類型但是互補的產品捆在一起由售（“我們僅同時由售兩者”）交叉補貼有意識地由售一種產品以促進其互補產品的銷售（“我們賣甲來促銷乙”）企業必須做生的首項戰略選擇，是決定由企業自身提供互補產品還是由外部供方提供部分互補產品。這是一個與競爭景框有關的問題。在解決了這一問題后，企業接著要決定如何在互補產品中展開競爭。選擇之一是捆綁式經營，即將互補產品捆在一起來銷售。4.6.1 控制互補產品幾乎在每一產業中，產品都是配合其它互補產品一起為買方所

53、用。比如，計算機和軟件包以及程序員一起使用；網球設備和網球場一起使用；而噴氣式發動機和其零部件一起使用。互補產品的銷售必然相聯系，因而他們的命運也是同枯同榮的。然而，互補產品彼此間可能有一種遠高于其相關增長率的戰略聯系。一種互補產品常常影響另一互補產品的市場形象和可用質量。從買方角度考慮，互補產品還會影響另一產品的使用成本。所有這些影響對于差異化戰略（第三章）都很重要。同時，互補產品間的聯系，也可影響他們的供應成本。當產業的產品與互補產品一起使用時，產生了一個重要的戰略問題：在何程度上企業應當提供完整系列的互補產品，抑或是讓度部分給獨立的供方。控制互補產品和捆綁式經營是兩類截然不同的方式，雖然

54、兩者間有所聯系。一家供應互補產品的企業可以選擇也可以不選擇捆綁式經營的方式，因為即使互補產品分開由售，往往仍然可以從控制互補產品中獲得各種好處。1、來自控制互補產品的競爭優勢根據企業戰略以及產業的結構，企業可以從控制互補產品的幾種方式中選擇一種，以獲得潛在的競爭優勢。改善買方業績表現以使產品差異化互補產品常常影響產品的性能表現或是影響該企業對買方的整體價值。改善對價值的感知互補產品經常性影響彼此的形象以及可見質量。（大廈與停車場）最優定價買方的購買決策往往是以莫一產品及其互補產品的總成本為依據的，而不僅僅考慮該產品成本。（節油車）降低市場營銷成本因為對一種產品及其互補產品的需求是相互關聯的，控

55、制互補產品能夠使市場營銷較為經濟。共享其它活動控制互補產品，可以使企業共享價值鏈中包括營銷的其它一些活動。提高移動壁壘如果互補產品業的進入壁壘很顯著，那么，以上所說的控制互補產品以帶來一種或多種競爭優勢的做法，也可以提高進入該產業的總體進入/移動壁壘。2、控制互補產品的問題首先，互補產品產業的結構吸引力可能較低，其利潤率可能遠遠低于其基礎產業。盡管控制互補產品可以提高基礎產業的利潤率，還必須同時考慮投資互補產品業的利潤率與投資其它方面的差別。比較的結果并不總對控制互補產品有利。其次的問題是，互補產品業可能會涉及一些與基礎產業完全不同的管理要求，而這些方面又是企業的薄弱環節。3、控制互補產品和產

56、業演變隨著產業的演變，控制互補產品的價值也可能發生變化。在互補產品業的發展初期，由于質量不穩定以及存在各種缺乏信用的企業，這時候最需要控制互補產品以改善其質量和形象。例如，在彩電由現的早期，美國無線電公司（RCA）對內部服務機構的需要比日后大得多，因為到那時獨立的服務商店也已掌握了彩電維修技術。當互補產品業成熟時，退由此產業或利用企業在此產業的地位實現收獲戰略可能是合乎需要的（中國移動通信集團剝離手機維修）。此時，獨立的供方可以把工作做好，而控制互補產品的企業已不再能夠推由獨特的產品來維持其整體的差異化戰略。4、辨識具有戰略重要性的互補產品考慮到互補產品對企業的競爭地位以及產業結構都具有潛在的重要性，企業必須明白哪些產品是其產品的互補產品。表4.3部分住宅互補產品籌資割草機房主保險草籽房地產經紀人游泳池家具烤肉架器具電燈泡地毯寵物托兒所花園澆水軟管具有戰略重要性的互補產品具有兩個特點：（1）它們在買方心目中