1、績效管理常見的問題常見的問題 1、將績效管理轉化為績效評估，將績效評估轉化為打分或評級 2、將評估看成是一年一次或一年兩次的例行公式 3、績效評估是根據人力資源部的安排進行的 4、大多數管理者認為自己的評估是客觀的 5、評估表的錯誤 7、績效面談留于形式測測 試試 你能正確評估下屬嗎？P41學習目標學習目標 目標1、認知基層主管在績效評估中的角色和作用 目標2、學會為下屬設定績效標準 目標3、學會克服等第評定的誤區 目標4、掌握績效面談的技巧 為什么要進行績效管理？為什么要進行績效管理？ 晉升、獎勵以及薪資調整的依據； 強化已有的正確行為; 通過制定計劃克服低效率行為; 增進主管與員工之間的相

2、互溝通與了解; 培訓教育的依據。 學習內容學習內容 第一部分第一部分 績效評估的難點績效評估的難點 第二部分第二部分 建立績效標準建立績效標準 第三部分第三部分 績效觀察績效觀察 第四部分第四部分 如何進行等第評定如何進行等第評定 第五部分第五部分 績效面談績效面談 第一部分第一部分 績效評估的難點績效評估的難點 績效評估，難在哪里 傳統考核與績效評估的區別 績效期望的差異 中層經理在績效評估中的角色與作用 績效循環績效評估難不難？難在哪里？績效評估難不難？難在哪里？ 制度不健全 執行不得力 績效與獎懲沒有嚴格掛鉤 績效評估制度缺乏相應的“接口”支持：職位說明/組織設計/職責劃分/目標管理/激

3、勵機制 評估方法和程序不合理 不關心考核者訓練 復雜的人際關系背景/逃避心態 關注控制和管理、不關注改進和輔導 認同度不高 觀念落后，不了解制度和程序績效管理績效管理雙刃劍雙刃劍促進促進挫傷挫傷共識共識分歧分歧協調協調矛盾矛盾積極積極消極消極傳統考核與績效考核的區別傳統考核與績效考核的區別相關方面相關方面傳統考核傳統考核績效評估績效評估出發點出發點過去過去過去、現在和將來過去、現在和將來目的目的為了考核而考核為了考核而考核提升績效提升績效次數次數一次一次/每年或兩次每年或兩次多次多次/每年，隨時每年，隨時主導者主導者公司、公司、HR部門部門全員參與全員參與連續性連續性無無績效循環績效循環基層經

4、理作用基層經理作用弱弱強強關系關系上下關系上下關系績效伙伴關系績效伙伴關系評估的含義評估的含義評分或等第評定評分或等第評定診斷診斷績效標準績效標準公司統一公司統一基層經理基層經理針對性針對性人人事事溝通溝通單向單向雙向雙向改進改進沒有沒有有 考核原則考核原則 明確化、公開化（透明） 反饋修正的原則（改進） 定期化與制度化（重視） 可靠性與正確性（真實） 可行性與實用性（簡單） 考核者訓練原則（專業） 績效期望績效期望公司公司 達到公司/高層預定目標 為公司人力資源決策提供依據 希望改變和提升公司、公司各部門、各員工的工作績效 希望主管能公平、公正地進行評估，同時希望能夠起到主要作用 希望將績效

5、結果（獎懲、晉升、辭退等）作為激勵手段 績效期望績效期望主管主管 了解下屬對其職責、目標、任務的看法 借以闡述對下屬的工作評價和工作期望 了解下屬對于本人、對公司的看法和期望 給下屬解釋和說明其工作成果的機會 向下屬提供有效的建議，幫助下屬改進工作績效 共同探討員工的培訓和開發需求及行動計劃 績效期望績效期望下屬下屬 加深了解自己的職責和目標 獲得說明困難或解釋誤會的機會 成功和能力獲得上司的賞識 了解自己在公司的發展前景 獲得上司的幫助 在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感 績效期望的差異績效期望的差異主管的做法主管的做法 通過評估達到部門或自己的目的 評估時下屬時往往帶有傾向性 過高或

6、過低 宣揚自己或推脫 業績好時跨大自己的作用，業績差時推脫責任承認差異、尊重差異、肯定共同點、溝通承認差異、尊重差異、肯定共同點、溝通人力資源部在績效考核中的角色人力資源部在績效考核中的角色 政策制定者和參謀的角色 對主管人員進行培訓，提高評估技能 監督本企業績效評估體系的運行 設法使績效評價系統適用且不落后于時代主管的責任主管的責任: 驅動程序驅動程序 提供員工年度業務目標 與下屬共同討論和設計績效標準 觀察和記錄下屬的工作行為 多次評估績效 通過正式面談，了解下屬績效差異的原因，并就評估結果達成共識 與下屬共同制定績效改進計劃 對下屬進行輔導打分打分改進改進教練或顧問教練或顧問裁判或法官裁

7、判或法官員工的責任員工的責任 協助開發個人業務目標 為培訓和發展計劃作投入 表明職業興趣 為目標的達成提供反饋績效循環績效循環注：績效輔導實際上貫穿于績效循環的全過程建立績效標準觀察行為績效輔導評估反饋面談 第二部分第二部分 建立績效標準建立績效標準 績效標準的特征 誰來制定績效標準 如何為下屬制定績效標準 績效標準特征績效標準特征 具體的、可衡量的 能夠為人所知的（事先清楚、無歧義） 合乎組織目標的 經過同意而制定的誰來制定績效標準？誰來制定績效標準？ 優點： 縱觀全局 依據行業標準 缺點： 出現“兩層皮”現象誰來制定績效標準？誰來制定績效標準？天略績效考核模式天略績效考核模式 由人力資源部

8、設定公司層面的績效標準，在全公司范圍內執行。這一部分比例一般占20%-30%） 由人力資源部制定各部門設定下屬績效標準的“標準”，以及相應的績效考核政策、制度和程序 除公司統一設定的績效標準外，其他績效一律由直屬上司設定 無論是公司層面還是直屬上司層面，設定的績效標準都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的 如何為下屬制定標準如何為下屬制定標準 需求分析：確定最重要、最關鍵的因素（不恰當：面面俱到，失去針對性/恰當：根據關鍵要求和任職者現狀） 事先溝通：確認理解，作出描述（協調能力） 共同商定：達成一致，取得同意 （上司草擬后與下屬討論/下屬草擬后征求中層意見/分別草擬后討論） 區別兩類績

9、效標準 （工作目標：非重復、非標準化的工作/規范性標準：重復、標準、事務性、穩定） 第三部分第三部分 績效觀察績效觀察 績效觀察的障礙 如何進行績效觀察 績效觀察的方法 績效觀察的障礙績效觀察的障礙績效觀察：績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果 的過程。包括觀察行為、收集數據、做記錄、分析等。（目的、場景）缺乏績效觀察會導致：缺乏績效觀察會導致： 績效評估時靠感覺（感興趣的、擅長的、最近/好/糟的、來往密切的） 沒有說服力（以偏概全、不了解實際情況） 績效改進無法進行（P44） -績效觀察包括對工作過程和工作結果兩方面的觀察 -直線經理只觀察結果是不夠的，必須觀察過程

10、 上司一般重結果輕過程/角度不同/信息不對稱績效觀察的障礙：績效觀察的障礙：沒時間、方法不當、沒有抓住關鍵事件、沒有將工作排序、沒有及時記錄 如何進行績效觀察如何進行績效觀察績效觀察的步驟：績效觀察的步驟： 收集哪些信息-事實（工作結果）：收集與組織目標、工作目標相關的信息-績效不好的原因（外部、內部/個人、配合/計劃、執行/態度、能力）-績效突出的原因：許多直線經理常常忽略這一點 從哪里收集信息（外部客戶/內部客戶/下屬/自己/其他員工） 記錄什么-工作目標或工作標準的達成情況-下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚-證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據-當時為了改進下屬績效而做的努力的記

11、錄-關鍵的事件和數據 績效觀察的方法績效觀察的方法 關鍵事件法（P45） 工作日志（待辦單、周報表、月報表） 排序法 第四部分第四部分 如何進行等第評定如何進行等第評定 評估不等于等第評定 績效評估表分析 等第評定的常見誤區 如何克服等第評定中的誤區評估不等于等第評定評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補？重打分忽視績效診斷的原因：重打分忽視績效診斷的原因： 評估嘛，不就是尋找獎懲依據嗎？ 打分或評級關系到下屬的切身利益 忽視績效評估的日常性 混淆了“考核等級評分”與“對工作成果評價”的區別

12、績效評估表績效評估表分析分析案例分析：表格及實例（案例分析：表格及實例（P49-50）：）： 評估要素（共同商定/明確/與目標一致） 權重 評分等級-按評分要素打分-每個等級要有明確的定義-注意采用相同的標準（絕對標準或相對標準要統一） 績效改進計劃員工自身的改進/經理的協助/建議的培訓方向或課程/期待實現的改進 簽字仁慈或嚴厲（分別對下屬和上司分析）利害關系的原因/沒有秉公持正，讓感情左右了判斷集中趨勢：搞平衡/方法或程序錯誤光環效應：績效標準模糊不清/中層經理不能秉公評分近期效應：不善于平時做績效觀察和記錄自以為很公正-客觀的不公正（結果非表現、近期非以前、經常在一起、第一印象）-有意的、

13、人為的不公正（個人恩怨）盲目的性格理論等第評定的常見誤區等第評定的常見誤區 事先的溝通（P52） 評估與績效有關的方面（對事不對人） 公開、公正、公平（準則）如何克服等第評定中的誤區如何克服等第評定中的誤區最重要的：事先對考核者或評估者的訓練最重要的：事先對考核者或評估者的訓練 第五部分第五部分 績效面談績效面談 面談準備 績效面談過程 負面反饋技術 分析分析 不進行面談 有了問題才進行面談 面談流于形式現狀：現狀：實際上：實際上： 資深的、關系不錯的聽不到評價和反饋-績效評估結果的剛性-將績效評估理解為給自己打分-直線經理失去一個十分重要的管理杠桿 許多下屬有不斷提高績效的愿望，希望正式溝通

14、 下屬沒有正式溝通機會，就私下里議論被考核者的準備被考核者的準備 回顧績效標準 對績效有一個量化的評估 分析得失的內在原因 提出具體的、可行的績效改進要點，并制定具體的措施和辦法 理清事實考核者的準備考核者的準備 回顧績效標準和期望（了解制度和流程/與人力資源部配合） 收集相關資料（工作記錄/職位說明書/年初的目標/他人的評價） 評分 列出面談提綱 -如何開場 -怎樣談下屬的優缺點 -怎樣告訴績效評估成績 -下屬工作表現的事實和結果有哪些 -如何表達期望 -下屬有不同看法時怎么辦 -怎樣提出績效改進計劃 -怎樣讓下屬表達他的真實想法問題一：不準備提綱 不滿、爭吵；無所謂；氣氛和諧、問題潛伏問題

15、二：只考慮“刺頭”怎么談 問題積累下來；績效難以改進問題三：對可能的不同看法準備充分，對績效改進準備較少 圍繞過去討論不休；改進計劃空洞，留于形式 面談策略面談策略業業績績低低績效面談的過程績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優點，指出缺點和不足；不是評估人的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞；必須十分準確而清楚地表達對下屬績效的評估（定量和定性）；先就無異議之處進行溝通，然后再對有異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。必須注意：雙方是帶著不同的心態和期望進入面談的必須注意：雙方是帶著不同的心態和期望進入面談的準確地表達了你的評估充分聆聽了

16、下屬的陳述雙方探討了績效的改進計劃達成：達成：面談的步驟面談的步驟步驟一：陳述面談目的步驟一：陳述面談目的（正確的方式/不正確的方式）-嚴肅地/陳述公司政策/準確說明面談的目的步驟二：下屬自我評估步驟二：下屬自我評估（呈現下屬立場/說明解釋機會/了解分歧）-擺功型過高的期望/忽視績效改進-辯解型強調客觀因素/與其他人比較/希望多評價努力程度-觀望型無所謂/看給別人怎么評/心存僥幸步驟三：向下屬告知評估結果步驟三：向下屬告知評估結果（例：P54）-簡明扼要 -準確、清晰、不摸棱兩可-定性和定量并重 -不要過多地解釋和說明-利用事先設定的目標和績效標準評價面談的步驟面談的步驟步驟四：商討下屬不同意

17、的方面步驟四：商討下屬不同意的方面要點一：從看法相同或相近之處開始（兩點好處、常見誤區 ）要點二：不要辯論（辯論、爭執、爭吵、面談失敗） 要點三：關注績效標準及與此相關的事實面對下屬不同意：面對下屬不同意：-先發制人，立即彈壓，特別是對績效不佳的下屬；-和顏悅色，百般安撫（理解/平息/原因/比較/許愿/讓步）-辯論（交流而不是說服；給下屬機會不是強迫；你是裁判；錯了就改）-有效反饋不同面談氣氛比較（見后頁） 建立信任/描述性的/具體的/中肯的/關注未來/注意非語言溝通 步驟五：商討改進計劃步驟五：商討改進計劃（見做一個好教練）不同面談氣氛比較不同面談氣氛比較 彼此信賴 缺乏信賴 -輕松、自在

18、-緊張、急噪 -友善、溫馨 -敵意、冷峻 -舒適 -不舒服、希望立即結束 -敢于開誠布公 -掩飾真話 -信任 -不信任、挑戰和辯解 -傾聽/明白/不計較 -打斷/不明白/怨恨 -對事不對人 -過分評價人 -理性、不指責和攻擊 -情緒化、指責、攻擊負面反饋技術負面反饋技術正面反饋正面反饋表揚、指出優點、認可與贊美、評分較高、氣氛較好、理性負面反饋負面反饋批評、指出缺點、剖析根源、評分較低、氣氛緊張、情緒化績效不好的下屬，一般的防衛反應（績效不好的下屬，一般的防衛反應（P55）消除防衛反應的方法：消除防衛反應的方法： -注重平時的績效輔導 -多多給正面反饋 -“夾心面包”式反饋 案例公司績效管理現

19、狀和實施過程員工考核評估的內容結構員工考核評估的內容結構要求個人態度、積極性等符合企業需要績效績效=結果結果+過程過程主要檢查是否按照要求的方式或努力積極的方式達成目標關注結果關注結果的目標任務（工作績效）考核關注過程關注過程和行為的技能與態度評估考核結果分析考核結果分析20%10%高中低績效考核結果I 杰出者優秀者有欠缺者有問題者表現尚可者優秀者低能、低效者有問題者有欠缺者低中高專業技能、綜合素質考核結果II員工績效分布曲線高低績效員工考核的結果，采用相對有效的二維分析方法進行分析，在部門負責人進行在部門負責人進行充分的溝通會議后，最終形成如右圖所示的績效分布曲線，充分的溝通會議后，最終形成

20、如右圖所示的績效分布曲線，有效地實現人員分類。考核結果應用考核結果應用管理決策管理決策20%10%根據考核的結果，公司和部門可以進行相對公平的員工薪酬分配、員工晉升與辭退，有效的崗位設置等人力資源管理決策。1、晉升2、大幅提薪3、高額獎金4、更多機會1、實施計劃以提高績效2、降薪或降級3、轉崗4、淘汰考核結果應用考核結果應用改進績效改進績效 分析員工績效不佳的原因，有針對性地提供改善建議和指導，從而提高績效。 能力問題（不能型）XX崗位崗位績效不佳的原因 態度問題（不愿型） 知識 技能 經驗 價值觀 認知 情感 理論理論培訓 原因原因 改進建議與改進建議與措施措施績效績效提高提高 結果結果考核

21、結果應用考核結果應用技能提升技能提升ABCDEFGHAVE培訓、指導項目中學習PLANGAPNEEDq確認完成組織經營目標所需要的確認完成組織經營目標所需要的人力資源能力，建立能力信息庫人力資源能力，建立能力信息庫q個人、部門核心技能的提升個人、部門核心技能的提升 -提升競爭力、提高績效提升競爭力、提高績效q根據技能互補的原則建設具有高根據技能互補的原則建設具有高效能的開發效能的開發TEAM，并在此基礎上，并在此基礎上不斷地進行技能及其結構的優化組不斷地進行技能及其結構的優化組合，造就一批東軟的最優團隊合，造就一批東軟的最優團隊q人員的技能分層，淘汰不適合公人員的技能分層，淘汰不適合公司發展的

22、技能和人員，引導和激勵司發展的技能和人員，引導和激勵優秀員工不斷發展優秀員工不斷發展業務單元績效管理方案實施要點業務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍（職位類別）；2、明確績效管理和評估考核的指標和對應的標準；3、明確考核評價的方式和頻度等；4、考核結果的應用；5、員工反饋面談；6、有效的宣導和跟蹤。反饋面談的目的反饋面談的目的提供反饋結果明確期望討論發展需求目標分解4對部署的表現雙方達成一致4部署的職涯規劃以及需要公司提供的幫助4不同的公司、不同的崗位對能力和素質的要求不同4指出部署的優點4指出待改進的缺點4雙方就某項缺點之改進計劃看法一致4對部門未來一年的發展目標和工作計劃

23、達成一致4部署的發展目標與部門目標進行有效的結合4部門未來一年的發展目標的有效落實反饋面談的準備工作反饋面談的準備工作決定面談的恰當時間決定最佳的場所、位置事先詳閱績效資料計劃進行步驟事先通知面談對象認真 充分準備充分的資料本次考核的結果報告部屬的日常考核情況部屬的典型行為案例考勤質量記錄檢查報告客戶投訴信任務計劃的完成情況等考核方案部門的結果報告部屬的結果報告關鍵性事件典型行為有效的反饋面談步驟有效的反饋面談步驟詢問部署考核之后的看法對于一年來的表現給與認可指出尚可改進的績效之處討論發展需求，就下一步行動達成一致以鼓勵性、積極性口吻做結束q傾聽，不打斷q鼓勵q復述正面事實q認可“辛勞”q具體

24、贊揚q鼓勵改善及進步q增強自我肯定q少數一、兩項q引發自我檢討q了解原因q表達協助的意愿q征求意見q強化行動q引發個人對未來的思考和規劃q激發部屬站在高一層次的集體思維q征求部門發展的意見q“你愿意”而不是“我要求”q扼要敘述本次面談帶來的價值q再次表達未來工作和生活上協助的愿望qThanks！關鍵行為關鍵行為LISTENRECOGNIZEIMPROVEADVISESUMMARY AND ENCOURAGE附附:反饋面談表反饋面談表表格編號：單位:填表日期：姓名請您填寫性別請您填寫部門請您填寫職位請您填寫請您填寫入司時間請您填寫請您填寫取得的成取得的成績績績效不足績效不足的方面與的方面與改進措

25、施改進措施達成期限達成期限所需資源（培訓、所需資源（培訓、指導支持、輪崗等指導支持、輪崗等技能類別技能類別技能項技能項職位要求職位要求評估結果評估結果備注備注請與您的上司共同確認技能類別技能類別提升技能項提升技能項提升目標提升目標提升途徑提升途徑所需資源（授課、指導、所需資源（授課、指導、項目鍛煉等）項目鍛煉等）請與您的上司共同確認培訓名稱培訓名稱培訓方式培訓方式培訓時間培訓時間請與您的上司共同確認員工簽字上司簽字工作績效考核成績專業技能綜合素質考核成績請與您的上司共同確認填寫請與您的上司共同確認填寫下一年度績效目標與計劃下一年度績效目標與計劃1、請與您的上司共同確認2、下一年度技下一年度技能

26、提升規劃能提升規劃年度工作年度工作規劃規劃技能評估技能評估現狀和結現狀和結果果3、4、需要進行的需要進行的培訓培訓培訓內容培訓內容反饋面談的技巧反饋面談的技巧-1塑造有助于雙方信賴的氣氛值得信賴的氣氛缺乏信賴的氣氛自由自在舒適友善、真誠、溫暖開放傾聽被了解理解、包容建設性批評不破壞關系急躁、緊張、恐懼不舒服刻板、矯作、冷漠聽訓的感覺插嘴不被了解爭辯、指責破壞性批評破壞關系反饋面談的技巧反饋面談的技巧-2因才而異的面談重點人材*著重于個人發展與組織發展之契合*給與挑戰性的工作目標及意見征詢、采用*通過授權，加重責任及自主性空間人竭人在人財*著重于如何表現具體績效及所能得到之獎勵或利益*尋找突破績效的癥結，刺激其意愿*發展和收益何者為重要,強化雙方認知*肯定忠誠和貢獻*著重于個人潛力發展與未來期許,給與必要之協助*采取突破現狀