1、建設(shè)廠商價值一體化，打造新型廠商關(guān)系作者簡介：王建國，北京迪智成企業(yè)管理咨詢公司資深咨詢師。主持和參與諾普信、史丹利、合肥四方、貴州迎賓酒、古越樓臺、龍升商場等多個知名企業(yè)的營銷咨詢。在經(jīng)歷了多年的廠商搏弈后，位于廣東的某著名農(nóng)藥企業(yè)意識到，只有真正地把經(jīng)銷商的發(fā)展納入到企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略上來，才能實現(xiàn)企業(yè)更大的突破。該企業(yè)現(xiàn)正在致力于一項渠道工程的建設(shè)，既廠商價值一體化工程的建設(shè)，通過不斷地提高經(jīng)銷商的積極性和忠誠度，努力將自身的發(fā)展與經(jīng)銷商的發(fā)展有機結(jié)合起來。從某種意義上講，經(jīng)銷商是廠家最直接的顧客。對于生產(chǎn)廠家來說，如何處理好與經(jīng)銷商的關(guān)系，一直是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的頭等大事。合作共贏、長期

2、發(fā)展等始終是廠商之間共同期望，但由于所處的市場地位不同，所稟承的價值觀也不同，大多數(shù)的廠商之間的關(guān)系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。如何真正的把廠商關(guān)系實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，一直是困擾眾多廠家和經(jīng)銷商的難題。一、普通廠商合作中的傳統(tǒng)矛盾1、銷量與利潤的矛盾；生產(chǎn)廠家更多地重視市場份額，因為只有足夠的市場份額才會有話語權(quán)。但大多數(shù)經(jīng)銷商更看重的是銷售利潤，在經(jīng)營模式上易于“求利不求量”。如果利潤相同，銷量擴大，對于廠家來說意味著擠占了競爭對手的市場份額，獲得了更大的優(yōu)勢。但對于經(jīng)銷商來說，同等利潤下的銷售擴大，只是增加了經(jīng)營負擔(dān)，也就意味著“更累”。2、長期與短期的矛盾；生產(chǎn)廠家重視打造品牌、意在長遠，

3、經(jīng)銷商重視短期利潤，先求生存。相對來說，生產(chǎn)廠家已經(jīng)不是很重視生存問題，而是把眼光放到長遠，重在打造產(chǎn)品的品牌，以追求更大的發(fā)展。但區(qū)域市場的經(jīng)銷商大多都停留在企業(yè)的初創(chuàng)期，甚至很多還是“夫妻檔”，追求短期利潤仍然擺在經(jīng)營的首要位置。3、促銷投入與產(chǎn)出的矛盾；生產(chǎn)廠家有限促銷推廣資源，精打細算，經(jīng)銷商存在“等靠要”思想，變相截流。對于生產(chǎn)廠家來說，促銷推廣的費用比例往往是設(shè)定好的，需要精打細算，節(jié)約使用。但是經(jīng)銷商往往認為廠家的促銷資源是一個取之不盡、用之不竭的寶庫，一方面不斷的申請，另一方面變相截流各種促銷資源，把本應(yīng)用于開拓市場的費用變?yōu)樽陨淼睦麧櫋?、增長模式的矛盾當(dāng)區(qū)域市場增長受到限制

4、的時候，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的想法更是不同。生產(chǎn)廠家往往認為是經(jīng)銷商的能力和實力限制了市場的增長，傾向于以替換和增加經(jīng)銷商來獲得市場增長。但經(jīng)銷商經(jīng)常認為是所經(jīng)營的產(chǎn)品競爭力不足所造的，需要再引入新的品牌和廠家，以替換和增加廠家品牌來獲得增長。二、解決廠商矛盾的基本邏輯（1） 市場競爭的升級；市場競爭不斷升級，品牌之間的競爭已不是單個廠家或經(jīng)銷商之間的競爭，而是營銷價值鏈之間的競爭。消費者所感知到的價值，包括效果、收益和便利性等因素，這些價值來源都需要廠商共同的提供。例如產(chǎn)品送貨不及時，消費者并不認為僅僅是經(jīng)銷商的問題，而是會降低對于該品牌價值的評價。（2） 行業(yè)和渠道的整合；首先，渠道與終端加速

5、集中，優(yōu)秀經(jīng)銷商與終端成為戰(zhàn)略資源。無論產(chǎn)品多么優(yōu)秀，如果所依賴的渠道將來不復(fù)存在，那這個產(chǎn)品將也不會有很大的市場；其次，品牌與市場加速集中，強勢廠家更是未來的中流砥柱。經(jīng)銷商與強勢廠家合作，才能擁有致勝市場的基礎(chǔ)。離開了優(yōu)勢產(chǎn)品的支持，再優(yōu)秀的經(jīng)銷商也是“英雄無用武之地”。（3） 廠商價值一體化成為必然；解決廠商矛盾的根本措施，是實現(xiàn)廠商價值一體化。把廠家和經(jīng)銷商的利益捆綁在一起，共同投入，共擔(dān)市場風(fēng)險，共同分享收益。通過雙方的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)一加一大于二的效應(yīng)。廠商之間合理分工，共同精耕細作區(qū)域市場，不斷地提高市場份額以滿足雙方發(fā)展的需要。三、廠商價值一體化模式的基本思想與原則1、廠商價值一

6、體化模式下的營銷行為轉(zhuǎn)變廠商的營銷行業(yè)要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，一是廠商角色定位的轉(zhuǎn)變，從簡單博弈、短期行為導(dǎo)向的交易對象關(guān)系，通過深化關(guān)系，向扶持核心經(jīng)銷商，協(xié)同共贏發(fā)展的事業(yè)伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化；二是增長模式的轉(zhuǎn)變，從簡單憑借增加經(jīng)銷商和終端數(shù)量增長粗放式擴張，通過構(gòu)建優(yōu)勢，向以大店打造與大品提升為基點的區(qū)域精耕細作轉(zhuǎn)化；三是經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，從費用轉(zhuǎn)移、資源內(nèi)耗、導(dǎo)向?qū)α⒈硨Ρ巢僮魍ㄟ^向費用共擔(dān)，資源整合、運作對接的一體化運作轉(zhuǎn)化。2、廠商價值一體化模式的導(dǎo)向（1） 結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)；對于生產(chǎn)廠家來說，實現(xiàn)廠商長期良性合作和發(fā)展，選擇適合的經(jīng)銷商是關(guān)鍵。生產(chǎn)廠家要結(jié)盟優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，否則在頻繁調(diào)換經(jīng)

7、銷商的過程中，也很難真正地實現(xiàn)廠家良性合作。同時，渠道結(jié)構(gòu)要趨向于簡單化。復(fù)雜的渠道關(guān)系，不僅僅是市場秩序難以管控，經(jīng)銷商也難以提高積極性。簡單的代理關(guān)系就是區(qū)域市場內(nèi)一牌一商或多牌一商，關(guān)鍵的是“一商”，實現(xiàn)“耕者有其田，田必精耕”。如果經(jīng)銷商很多，但大家都沒有積極性，那還不如只有一家經(jīng)銷商能夠全身心積極地去經(jīng)營該產(chǎn)品。（2） 廠商明確分工，資源共享，高效協(xié)同，構(gòu)建管理型渠道價值鏈；生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商的合作，必須基于規(guī)范的模式，也就是說，廠商之間必須有明確的分工。生產(chǎn)廠家負責(zé)哪些事情，經(jīng)銷商負責(zé)哪些事情，雙方都承擔(dān)自己所擅長的部分，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，也實現(xiàn)資源共享，協(xié)同于市場的競爭。這種合作模式必

8、須以科學(xué)的管理為依托，在雙方的合作中，引入渠道精細化管理體系，用規(guī)范化的管理來保障雙方的合作順利。廠家要擔(dān)負起管理的主體責(zé)任，制定合作經(jīng)營的制度、流程和規(guī)范，把業(yè)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商的客戶顧問，構(gòu)建起管理型的渠道價值鏈。3、廠商價值一體化模式圖解及說明生產(chǎn)廠家核心經(jīng)銷商核心終端普通終端普通終端補貨付款付款付款補貨管理支持線市場推廣線經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員1、促銷2、服務(wù)3、推廣4、信息廠方業(yè)務(wù)人員(客戶顧問)1、指導(dǎo)2、幫助3、約束4、激勵（廠商價值一體化模式圖解）（1） 廠商價值一體化就是構(gòu)建以廠家為主導(dǎo)的，以核心經(jīng)銷商和核心終端為主線的增值型營銷價值鏈。這也意味著，廠商價值一體化排除了普通經(jīng)銷商的

9、參與，要求是能夠長期合作的優(yōu)秀經(jīng)銷商。同時，廠家價值一體化是一個渠道鏈，要求能夠有效發(fā)力于核心終端，以實現(xiàn)營銷策略的見利見效；（2） 廠商價值一體化要求廠家通過市場推廣線和管理支持線兩條工作線來實現(xiàn)對營銷價值鏈的主導(dǎo)。廠商價值一體化所營造的渠道價值鏈，所依托一個規(guī)范的管理模式來實現(xiàn)有序良性運營。同時，廠家輸出推廣策略和推廣資源，來不斷擴大產(chǎn)品的影響力，既支持了經(jīng)銷商的運作，也實現(xiàn)了對渠道價值鏈的主導(dǎo)；（3） 廠商價值一體化要求廠家的業(yè)務(wù)人員進行一體化管理。廠方業(yè)務(wù)人員以客戶顧問的形式對核心經(jīng)銷商指導(dǎo)、幫助、約束、激勵，從而能夠有效的支持和引導(dǎo)經(jīng)銷商的成長；同時，經(jīng)銷商的本地化業(yè)務(wù)員，通過對核心

10、大店的促銷、服務(wù)、推廣、信息服務(wù)，實現(xiàn)核心終端的掌控，決勝于終端；四、廠商價值一體化中廠商職責(zé)分工廠家價值一體化的順利運營，要求廠商之間有明確的分工。如果廠商之間分工不明確，則在實際運作過程中，雙方都可能產(chǎn)生互相依靠的消極情緒。生產(chǎn)廠家要很清楚自身的優(yōu)勢，確定區(qū)域市場操作中的主要職責(zé)。而經(jīng)銷商也要承擔(dān)起自身的責(zé)任，充分發(fā)揮獨特的區(qū)域優(yōu)勢。1、生產(chǎn)廠家的定位（1） 規(guī)劃市場布局，制定相應(yīng)銷售政策；（2） 投入相關(guān)資源，突出核心終端建設(shè)與大品提升；（3） 策劃和組織主題性推廣造勢活動；（4） 對本地業(yè)務(wù)員進行指導(dǎo)與考核，并承擔(dān)相應(yīng)費用；（5） 維護區(qū)域市場秩序，打擊竄貨亂價；（6） 支持經(jīng)銷商進行

11、經(jīng)營管理提升。2、經(jīng)銷商的定位（1） 成為區(qū)域市場運作主體，確保銷量完成，逐步實現(xiàn)主推；（2） 承擔(dān)物流、結(jié)算等具體業(yè)務(wù)運作；（3） 負責(zé)大店及其他終端的建設(shè)與維護；（4） 組織實施區(qū)域促銷和開展用戶服務(wù)；（5） 參與區(qū)域市場秩序管理，遵守游戲規(guī)則；（6） 反饋信息，保駕護航，配合解決市場查罰等運作問題。五、廠商價值一體化模式未來發(fā)展趨勢廠商價值一體化的建設(shè)，要經(jīng)歷三個發(fā)展階段。第一階段，協(xié)同運作。廠家優(yōu)選經(jīng)銷商，確定雙方長期共同發(fā)展的共同愿景和實施規(guī)劃。并在市場操作中進行有重點的資源傾斜，協(xié)助經(jīng)銷商提升管理模式，適當(dāng)?shù)卦雠扇藛T支持經(jīng)銷商的市場運作，以規(guī)范化的市場推廣促銷支持區(qū)域市場市場活動，

12、逐步實現(xiàn)廠商雙方共同運作。第二階段，聯(lián)合經(jīng)營。在第一階段成功的基礎(chǔ)上，對經(jīng)銷商進行更大的支持，但也提出更高的要求。生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商在區(qū)域市場上建立聯(lián)營機制，對投入產(chǎn)出進行共同核算，共同承擔(dān)費用，共享市場收益。但也要求經(jīng)銷商提高配合程度，例如實現(xiàn)該產(chǎn)品的專人專車、相對獨立運營。第三階段，合資公司。廠商價值一體化的高級形態(tài)是建立廠商合資公司，在機制和體制上都實現(xiàn)雙方的一體化運營。美的集團已經(jīng)實現(xiàn)與經(jīng)銷商共同成立銷售公司，美的經(jīng)銷商以合資公司的身份來開展業(yè)務(wù)。雙方實現(xiàn)了深度對接，完成了渠道價值鏈的封閉化，通過規(guī)范和精細化的渠道管理極大地提高了市場競爭力。生產(chǎn)廠商與區(qū)域市場經(jīng)銷商既是生意上朋友，又是市

13、場上的“冤家”，甚至可以互稱為競爭對手。要知道，渠道價值鏈上的成員之間永遠處于價值博弈狀態(tài)，如果一旦某個成員的價值輸出與價值回報失去平衡，渠道合作的生態(tài)平衡就會被打破。究其根源，就是因為在經(jīng)營上生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商有著各自的戰(zhàn)略、策略和目標，這些差異的存在會導(dǎo)致生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間產(chǎn)生矛盾，進而產(chǎn)生利益摩擦或內(nèi)耗。可以說，這是二者之間合作的最大成本，這種矛盾的存在惡化了合作的“軟環(huán)境”，不利于產(chǎn)品在區(qū)域市場的成長。矛盾產(chǎn)生的焦點所在生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商的矛盾焦點在于企業(yè)戰(zhàn)略差異，這在很多企業(yè)看來似乎成為不可調(diào)和的矛盾。試想一下，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商作為兩家不同的經(jīng)營主體，實際上很難達成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一。即便經(jīng)

14、銷商成為生產(chǎn)廠商的專營商，即只經(jīng)營生產(chǎn)廠商一家企業(yè)的產(chǎn)品，但依舊會存在戰(zhàn)略難于對接，這決定了戰(zhàn)術(shù)上難于對接，乃至執(zhí)行上的偏差。這樣就會在合作中出現(xiàn)一些具體矛盾，主要體現(xiàn)在以下五個方面:一、生產(chǎn)廠商追求份額與經(jīng)銷商追求利潤的矛盾。對于生產(chǎn)廠商，往往是戰(zhàn)略型的，往往視市場份額重于眼前的利潤。而經(jīng)銷商則是功利型的，以最快、最大化獲得產(chǎn)品經(jīng)銷利潤為目標。這就導(dǎo)致二者矛盾的產(chǎn)生：生產(chǎn)廠商強調(diào)市場覆蓋，可能對經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本考慮不足。經(jīng)銷商則強調(diào)經(jīng)營行為要創(chuàng)造利潤，對于沒有或者難于快速產(chǎn)生經(jīng)濟利益的經(jīng)營行為不支持或不配合。二、生產(chǎn)廠商產(chǎn)品組合與經(jīng)銷商產(chǎn)品組合的矛盾。生產(chǎn)廠商有自身的業(yè)務(wù)組合，或者說產(chǎn)品組合

15、，而經(jīng)銷商也有其產(chǎn)品組合目標，或者說產(chǎn)品搭配。在這種情況下，如果生產(chǎn)廠商生產(chǎn)出的個別品類或品項如果不符合經(jīng)銷商產(chǎn)品搭配原則，經(jīng)銷商就很難有積極性去推廣，甚至根本不愿意配合去推廣。然而，這是生產(chǎn)廠商所不希望看到的，誰也不希望自己的“孩子”被人扼殺。三、生產(chǎn)廠商重視品牌與經(jīng)銷商輕視品牌的矛盾。生產(chǎn)廠商往往不但要做產(chǎn)品營銷，還要品牌營銷，希望經(jīng)銷商亦是如此。但是，很多經(jīng)銷商愿意接受產(chǎn)品的“接力棒”，卻不愿接受品牌的“接力棒”，因為經(jīng)銷商做品牌往往難于盡快見到效益，并且還需要做不間斷地投入。在這種情況，生產(chǎn)廠商做品牌往往得不到經(jīng)銷商的配合，或者不貫徹生產(chǎn)廠商的品牌系統(tǒng)(BIB)，或者在經(jīng)營中出現(xiàn)一些有

16、損品牌形象的經(jīng)營行為，諸如重銷售不重服務(wù)、問題產(chǎn)品出售、恣意降價銷售等等。四、生產(chǎn)廠商有限資源與經(jīng)銷商等、靠、要的矛盾。生產(chǎn)廠商通常會給區(qū)域市場經(jīng)銷商以資源支援，但是經(jīng)銷商往往不善于利用資源，資源利用效率低下，導(dǎo)致資源的浪費，對此廠家可能很不滿意，越是不滿意越是減少支援的力度，結(jié)果惡性循環(huán)，越合作關(guān)系越僵。同時，很多經(jīng)銷商總是喜歡等、靠、要，總是伸手向生產(chǎn)廠商要資源、要政策，但要了又用不好，結(jié)果造成合作上出現(xiàn)問題。五、生產(chǎn)廠商服務(wù)支持與經(jīng)銷商服務(wù)需求的矛盾。生產(chǎn)廠商希望經(jīng)銷商不但能夠承擔(dān)產(chǎn)品銷售、品牌營銷職能，還要擔(dān)負起服務(wù)職能。諸如在空調(diào)、太陽能等行業(yè)，“七分產(chǎn)品，三分安裝”，銷售服務(wù)很重要

17、。但是，往往存在這種情況：生產(chǎn)廠商在技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)方面不足，或者經(jīng)銷商雖然能夠為客戶提供服務(wù)，但卻不符合廠家的服務(wù)標準與服務(wù)質(zhì)量，這也容易產(chǎn)生矛盾。價值戰(zhàn)略的核心是廠商價值一體化生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商之間統(tǒng)一目標，統(tǒng)一行動，最好的辦法就是戰(zhàn)略協(xié)同。但是，這可謂難上加難。為此，很多生產(chǎn)廠商在與經(jīng)銷商合作的渠道模式上進行了嘗試性操作：第一種是資本融合模式，生產(chǎn)廠商通過與經(jīng)銷商組建合資公司來實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，諸如空調(diào)行業(yè)的格力空調(diào)，格力空調(diào)把上市公司10%的股份放進去給經(jīng)銷商做股權(quán)融合。在區(qū)域市場上，和實力型經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。如此行事，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間通過資本紐帶有效地粘合在一起;第二種模式是俱樂

18、部模式。由生產(chǎn)廠商出面組織組建經(jīng)銷商俱樂部，通過俱樂部平臺為經(jīng)銷商咨詢、銷售、服務(wù)等工作，同時也密切合作關(guān)系。很多企業(yè)都采取了這種俱樂部模式，諸如早在2002年，代理利盟LemarkX73、X83兩款多功能一體機在OA渠道推廣和銷售的廈門海特爾通訊設(shè)備有限公司正在籌備組建一個以銷售利盟多功能一體機產(chǎn)品為主的OA經(jīng)銷商俱樂部。這種做法借鑒了不少IT產(chǎn)品代理商的操作模式，將經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)歸到俱樂部形式的體系中來，同時在俱樂部的內(nèi)部建立嚴格的區(qū)域銷售、價格保護政策;第三種模式是契約合作模式。對于沒有資本聯(lián)系而以契約形式存在的渠道聯(lián)盟以娃哈哈公司的渠道聯(lián)合體為明顯。娃哈哈聯(lián)銷體在運作上，采取如下模式：每到

19、年底(12月份)，娃哈哈公司都會在杭州總部召開全國經(jīng)銷商大會，而參會經(jīng)銷商的一個最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%20%(簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金)。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個工作日內(nèi)將預(yù)付款補齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號召力實際上，還有很多模式。無論上述哪種模式，實際上都具備一個特征，那就是“廠商價值一體化”，通過價值化合作、價值化目標

20、來實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。實際上，生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間把產(chǎn)品營銷當(dāng)成兩家的事時，自然會有矛盾了。如果當(dāng)成一家的事，就會坐下來好好商量。生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間是對立的，也是統(tǒng)一的，二者之間的矛盾也是可以調(diào)和的。解決上述癥結(jié)的關(guān)鍵是實施價值化戰(zhàn)略，實現(xiàn)廠商價值一體化。即通過價值化戰(zhàn)略實現(xiàn)“三對接”：市場戰(zhàn)略對接、渠道模式對接、營銷計劃對接，這是消除生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商矛盾的根本。以協(xié)銷增值渠道價值鏈在上文提到的資本融合模式，實際上生產(chǎn)廠商由在市場上助銷(或協(xié)銷、輔銷)變成主銷，格力空調(diào)實現(xiàn)了與經(jīng)銷商共同打市場的目標，并且也獲得了成功。但是，更多的生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商之間根本沒有資本紐帶聯(lián)系，還主要是靠契約這一紙合同。

21、在這種情況下，生產(chǎn)廠商只有對經(jīng)銷商“貼身操作”，通過協(xié)銷打造渠道價值鏈，并不斷去增值價值鏈。協(xié)銷有四個終極目標，即提升經(jīng)銷商的核心能力、提升經(jīng)銷商的忠誠度、提升經(jīng)銷商市場貢獻度和強化并穩(wěn)定市場終端，歸結(jié)起來就是增值渠道價值鏈。首先來認識一下什么是協(xié)銷。在通常情況下，協(xié)銷是生產(chǎn)廠商為了達到市場覆蓋、實現(xiàn)銷售增長的目的，通過投入人、財、物等各類組織資源，全面、系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商拓展市場，或者說協(xié)銷是生產(chǎn)廠商向經(jīng)銷商提供系統(tǒng)的營銷支援。協(xié)銷作為網(wǎng)絡(luò)通路技術(shù)，對于生產(chǎn)廠商而言，主要操作點如下：一是派駐廠方代表，全面負責(zé)區(qū)域市場內(nèi)的市場拓展與管理事務(wù)，使廠方從經(jīng)銷商的談判、專營銷售小組的管理、客戶訂單回款

22、、價格協(xié)調(diào)控制、促銷安排、新產(chǎn)品上市鋪貨、賣場貨位等方面都進行深度的管理;二是組建經(jīng)銷商下屬的專營銷售小組，并有目標地、有針對性地開展銷售工作;三是提供專業(yè)的銷售培訓(xùn)，通過專業(yè)培訓(xùn)，訓(xùn)練出一支高度敬業(yè)、高度專業(yè)的銷售隊伍，提高了相關(guān)營銷人員的營銷能力和維護品牌形象的能力;四是系列銷售附加費用的支持，諸如一些渠道費用;五是公司設(shè)置專門的市場部全面保障助銷理念的實施，市場部是公司營銷的策略中心，其除常規(guī)的媒介廣告促銷安排外，還負責(zé)協(xié)銷人員的派駐、銷售培訓(xùn)、費用支持、促銷贈品的調(diào)配，整體策略的策劃等等。由此可見，協(xié)銷理念下的銷售體系，不再是銷售人員的孤軍奮戰(zhàn)，而是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，不僅有利于提高業(yè)績，更

23、有利于營銷綜合管理體系的完善，在這方面生產(chǎn)廠商必須有一個正確認識。從表面上看，協(xié)銷增加了生產(chǎn)廠商的組織資源投入成本，包括人、財、物成本，但是這種組織資源的投入能使生產(chǎn)廠商獲得更為持久、穩(wěn)定的回報，并且這種回報具有戰(zhàn)略意義，遠非單純提升銷量那么簡單：一是最大限度控制銷售終端;二是最大限度管控經(jīng)銷商，確保生產(chǎn)廠商各項政策高效實施;三是最大限度利用經(jīng)銷商資源，節(jié)約生產(chǎn)廠商經(jīng)營成本，加快市場開發(fā)步伐，達到銷售力疊加后的累進效應(yīng);四是深化廠商關(guān)系，由傳統(tǒng)交易關(guān)系轉(zhuǎn)為價值鏈合作伙伴關(guān)系。做好協(xié)銷的八個要點生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商互為價值鏈合作伙伴，這條“鏈”因“價值”而存在，因“增值”而緊密。那么，生產(chǎn)廠商如何操

24、作協(xié)銷才能更有利于價值鏈增值呢?一、市場協(xié)銷計劃要獲得經(jīng)銷商認同。對于生產(chǎn)廠商而言，市場協(xié)銷計劃的出臺，經(jīng)銷商將是最直接的受益者;對于生產(chǎn)廠商而言，經(jīng)銷商逐步壯大了，渠道管理順暢了，終端競爭力也就自然而然獲得了提升，從而實現(xiàn)了真正的“雙贏”和“全線受益”。但是，這并不意味生產(chǎn)廠商推出市場協(xié)銷計劃就會為經(jīng)銷商所接受，還需與經(jīng)銷商進行必要的溝通，這樣經(jīng)銷商才能充分配合生產(chǎn)廠商的工作。二、做好協(xié)銷的前提是渠道模式對接。渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型(渠道力量團隊構(gòu)成、人力資源等)、流通手段、網(wǎng)點素質(zhì)、配送方式、結(jié)算方式、服務(wù)模式、促銷手段、渠道信息、管理技術(shù)等一攬子

25、內(nèi)容，但不是簡單組合，而是系統(tǒng)集成。既然稱為“模式”，那就是對于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場上可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制的操作程序、運作方法或管理流程。只有生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商在渠道模式上實現(xiàn)對接，才能更好地接受生產(chǎn)廠商輸出的組織資源，這是核心。三、協(xié)銷實際提供的是經(jīng)整合的組織資源。協(xié)銷絕對不僅僅是生產(chǎn)廠商派出協(xié)銷代表或促銷員就可以了，而是一整套組織資源的輸出。隨著生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商市場意識的不斷增強，組織資源輸出也越來越豐富，其實這也是營銷深度化、精細化的重要體現(xiàn)。從組織資源形態(tài)來講，組織資源有很多種類型：政策性資源、產(chǎn)品資源、資金資源、工具資源、人力資源

26、等等，并且多形態(tài)資源組合輸出已成潮流。因此，從這種意義上講組織資源輸出是生產(chǎn)廠商的一種營銷投資行為，必須研究這種營銷投資的科學(xué)性。四、協(xié)銷是生產(chǎn)廠商的主動營銷行為。從事協(xié)銷的銷售力量，往往不是由經(jīng)銷商自覺支配的，而是由生產(chǎn)廠商管理控制下的一種銷售力量，它是廠家銷售管理由企業(yè)內(nèi)部向社會銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸，其目的是加強經(jīng)銷商的管理，強化市場開發(fā)管理，形成完善的客戶服務(wù)體系。因此，協(xié)銷是生產(chǎn)廠商根據(jù)渠道戰(zhàn)略發(fā)起的旨在長遠提升渠道競爭力的主動營銷舉措，包括主動輸出組織資源、主動提供服務(wù)、主動接近市場、主動開展促銷活動等等。五、協(xié)銷對象不僅是經(jīng)銷商還有終端商。協(xié)銷的重心是經(jīng)銷商，諸如協(xié)助經(jīng)銷商提升組織能力、協(xié)助經(jīng)銷商規(guī)范基礎(chǔ)營銷體系、協(xié)助經(jīng)銷商拓展零售終端、協(xié)助經(jīng)銷商開展促銷活動等等。從渠道環(huán)節(jié)上來講，