1、PDCAPDCA管理循環(huán)培訓管理循環(huán)培訓課程目標 學員學習本課程后應能- 1、充分了解管理循環(huán)在管理職務上的意義 2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利 3、依管理八大步驟提升管理職能 4、因管理循環(huán)運用將組織效益極大化中國互聯(lián)網研究http:/課程內容管理原則和過程1PDCA管理概述2PDCA循環(huán)八步驟詳解3PDCA循環(huán)及管理改善4單元1、管理原則和過程組織的運作系統(tǒng)企業(yè)功能生產營銷人事研發(fā)財會規(guī)劃組織用人指導與激動控制與修正產品服務利潤企業(yè)形象顧客滿意顧客價值人力財力機器設備原物料技術信息時間管理功能投入(Input)產出(Output)轉換過程(Transformation Pr

2、ocess)管理的意涵 組織（企業(yè)、學?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當多且復雜，不易預測與掌控。 管理(management)的意涵是： 管理是一個組織有效運用其資源以達成目標的過程 管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達成組織目標之過程。 管理是有效能地（effectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務的過程（process) 管理是點點滴滴追求企業(yè)合理化運作的過程管理的對象 對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發(fā)等。 對資金的管理主要涉及財務管理、預算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。 對物的管理主要涉及資

3、源利用、物料的采購、存儲與使用，設備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設施等。 對信息的管理主要涉及組織外部、內部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準確預測等。 對技術的管理主要涉及新技術新方法的研發(fā)、引進與使用，各種技術標準和工作，方法的制定與執(zhí)行等。 對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內達到組織目標等。 對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。對管理的誤解 將管理當成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。 將管理當成“管制”、“限制”、“鉗制”。 將管理當成

4、高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒有重視管理目的、目標之明確。 將管理局限于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。 完全用ZJD（直覺、經驗、膽識），不重視QC（品管）手法。管理活動的分類按目的分類，管理活動分： 維持 改善維持是遵照標準執(zhí)行工作，并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方。不管是維持活動或改善活動，皆須轉動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地轉動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質、成本、效率、士氣、安全）的

5、實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進步。管理的目標 提升組織(部門)產出的效能(effectiveness) 做對的事(do the right thing) 組織發(fā)展方向經營策略的選擇 決定組織應該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務與責任。 提高組織營運(部門)的效率(efficiency) 把事情做對(do the thing right) 做事方法的選擇 組織之投入資源與產出比彼得杜魯克(Peter Drucker)：做對的事比把事情做對更重要(Do the right things is better than do the things right)情景測試：地

6、上有一灘水 當你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看那里漏水 設法清除 另抽時間仔細了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水你會怎么做？低效能、高效率(再其次)必須將組織資源重新放在利益關系者所關注的目標上。高效能、高效率(最佳)組織管理永續(xù)追求的目標。低效能、低效率(最差)必須重新擬定組織目標，提升組織營運效率，否則將退出市場。高效能、低效率(其次)必須提升組織營運效率，否則會被市場競爭所淘汰。高低低高組織效率組織效能組織效能與組織效率過程輸入/輸出的思路 系統(tǒng)管理 以品質為關注焦點 以顧客為關注焦點 策劃 計劃-實施-檢查-處置小結 “ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全球作出的承

7、諾。 除了提供更好的產品和服務外，致力改善人們工作及生活質素而做得更好的意義更為重大。 那么我們怎樣才能實現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅持持續(xù)不斷的改善(Kaizen)精神，運用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質量、產品質量及服務質量，以達成顧客滿意。單元2、PDCA管理概述PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質量管理活動的規(guī)律。品質管理大師Deming戴明博士簡介和戴明品質管理十四條法則/forum.php?mod=viewthread&tid=1730什么是PDCA循環(huán)?P

8、DCA循環(huán)分為四個階段： P(計劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立 必要的目標和行動計劃 D(實施) : 實施行動計劃 C(檢查) :根據(jù)方針、目標和產品要求，對過程和產 品進行監(jiān)視和測量，并報告結果 A(處置) :指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來 的問題再次發(fā)生。(或設定新的改進目標)。PDCA循環(huán)的特點 1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點 2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步PDCA循環(huán)的特點 3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的. 4、推動PDCA循環(huán)的關鍵

9、是“處置”階段解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維持:1.管制5M2.紀律/落實標準3.第一次就做對事質量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設定目標2.行動方案3.消除浪費PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質量問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法步驟 2. 分析產生質量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證步驟 3. 找出影響質量的主要因素 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4. 針對質量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能

10、的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應的資源PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調和跟進) 5.2收集數(shù)據(jù)PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟步驟 6. 評估結果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結果同目標相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學到了什么?確認措施的標準化確認新的操作標準PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟步驟 7. 標準化和進一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復解決方法 (交流好的經驗)步驟 8.

11、提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉到下一個PDCA循環(huán) 使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey) -選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標準2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產線Loss rate3.品質異常件數(shù)4.落實度5.配合度使用文件:1.評比標準2.供貨商評比表使用文件:1.協(xié)輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄Plan (計劃)項目需求及推展計劃制定各FBU需求調查及配合方式討論制

12、定信息傳遞機制內容及互通時機提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機制依初步制定的信息傳遞機制進行配合工作展開信息傳遞機制檢討及更新標準化-按照檢討后的信息傳遞機制co-workDo (實施)Check (檢查)Action (處置)ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的世界航空競賽世界航空競賽活動目的：透過競賽測試任務管理能力與執(zhí)行力。背景你們是一家飛機制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術領先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務執(zhí)行的過程，恰是考驗你們團隊協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，

13、團結合作，做出一架最佳的飛行器。當然，現(xiàn)場不會有飛機，而你們要完成的是-紙飛機說明每一小組為一公司的任務團隊，隊長為團隊領導者，成員各自負責此次任務的某一部份。任務目標：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機。程序：5分鐘進行討論，共同討論任務執(zhí)行計劃；接著，10分鐘時間依計劃完成一架紙飛機并進行試飛。競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機從一起點朝前發(fā)射，以最後落點、滑行時間、飛行距離三項為計分標準，評選最佳紙飛機?；顒佑懻撆c分享優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解計劃步驟1.1.確認問題 目的：對問題進行切實可行的定義

14、 輸入：管理層設定和提出的最初的問題 過程： 1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2.收集團隊的反饋其它實際數(shù)據(jù) 3.如果可能，去調查一下問題 4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法) 5.確認如果問題得到解決，情況會有什么變化 輸出 何事:問題描述有什么現(xiàn)象？ 何地:發(fā)現(xiàn)了問題? 何人:同這個問題有關? 何時:從何時開始?重復發(fā)出? 為何:問題是重要的? 如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術語量化 清晰的問題定義(記錄在項目記錄上) 流程圖 工具 問題陳述 5W1H 流程圖提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或實際存在的問題?實

15、務演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 請正確描述及定義一個問題。 伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。計劃步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù) 目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題 過程： 1.用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 2.畫流程圖 3.準備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何) 4.執(zhí)行計劃 5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖) 6.分析組織好的數(shù)據(jù) 輸出(步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對問題完整的描述 工具 數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明Upper control limitA

16、verageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖0246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖

17、流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)作用作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉化為事實？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負責主管：負責主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況排列圖-描述問題的相對重要性0246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類

18、問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點應該是什么 ? 我們應該將注意力放在什么地方 ?控制圖-了解在一個工序中的變異情況作用作用 在質量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ? 在質量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調整，而什么時候則需使過程保持相應的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波Vs.異波作用 某個具

19、體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產過程不合格品率，了解工序能力對產品質量的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)直方圖-描寫質量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達圖雷達圖計劃步驟1.3.設

20、定目標和測量方法 目的：清晰地界定和確認目標 過程： 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的目標（時間/成本/質量）和測量方法 同管理層確認目標 輸出(=步驟2的輸入) 管理層認可的、可測量的目標 舉例說明 何事:對產品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人:客戶X和Y ,貨倉?運輸?包裝? 何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標:在3個月內將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要

21、匆忙下結論實務演練 請清晰地界定和確認目標。 伙伴彼此檢查，是否清晰真正的目標。計劃步驟2.分析原因 目標：尋找可能的原因和確認根本原因 過程： 1.用頭腦風暴法找出所有可能的原因 2.組織數(shù)據(jù)(因果圖) 3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因 4;對主要原因進行進一步的分析, 5 whys 5.通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因) 輸出(=步驟3的輸入) 經過確認和測量的問題的原因工具 頭腦風暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果

22、圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認問題的主要根源確認問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風暴頭腦風暴分析原因可以使用的工具頭腦風暴所有的小組成員都應該參與 明確頭腦風暴會議的目的 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點 發(fā)表觀點時應簡單明確每次討論結束之后 組織、歸類和評估激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法作用作用n用于辨認問題的癥結所在, 和描述

23、造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項目小組所解決的?n在我們行動目標里，哪個具體的“原因”或問題的導火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機機人人環(huán)環(huán)因果圖(特性要因圖)描述造成某個具體問題的可能原因散布圖作用 確認兩個變量是否相關。 變更之間關系的性質是什么 ?變量變量 1變量變量 2研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關關系5 whys作用 打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。 更全面的思考問題的各個層面。確認問題的主要根源why why why rootcausewhywhy創(chuàng)意性思考 訓練創(chuàng)意： 易開罐空罐使用 舊

24、報紙 回紋針 時間：以十分鐘為準 進行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類等）。 評量方式： 量（流暢力） 分類（變通力）實務演練 請設定一主題，并與伙伴進行頭腦風暴。 應遵從頭腦風暴相關規(guī)定。因果圖范例體制不順過度投資地方保護其他意外原因產品滯銷 態(tài)度不佳采購質量方便計劃不周 協(xié)調不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準輿論導向經濟蕭條稅負太重宏觀管理不利走私嚴重消費習慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務欠佳設施落后銷售費用高售后服務跟不上管理

25、費用高產品價格過高目標利潤太高財務費用高制造成本高競標材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質量設備存運儲運功能壽命 外觀安全設計質量不符合要求質量不符合要求實務演練 請設定一問題，與伙伴進行5 whys，以確認此問題的主要根源。計劃步驟3.找出影響質量的主要因素 目的：比較所有可能的原因，然后辨認對質量問題有直接影響的主要因素 過程： 1.收集所有的影響因素 2.收集和整理所有的末端因素 3.評估是否這些末端因素是可控的？ 4.對末端因素逐條確認 5.找出真正影響問題的主要原因 輸出(=步驟3.2的輸入) 主要原因工具 排列圖 散布圖 關聯(lián)圖/親和圖 矩陣圖 實驗設計法提示提示原因僅限于那些

26、對質量有直接影響的關聯(lián)圖作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關系n使人們容易在某個情況下挑出導致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項目之間所有的關聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關聯(lián)最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結果的技術親和圖作用作用l歸納思想，認識事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針l計劃組織l貫徹方針將一個復雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用作用n確定系列產品的研制或改進的著眼點n尋找產品的不良現(xiàn)

27、象與原材料、設備、工藝之間的關系n擬定與市場相關聯(lián)的產品戰(zhàn)略方案n明確產品質量特性與管理職能或負責部門的關系n明確用戶質量要求與工序管理項目之間的關系等矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關系實驗設計作用作用n一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實驗的目的是什么?n應用什么指標去估量實驗的結果?n達成實驗目標的因素是什么?n每個因素應選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法實務演練 請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因計劃步驟4.1尋找可能的解決方法 目標：確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性 過程： 1.用頭腦

28、風暴法獲得所有的解決方法 2.針對主要原因驗證所建議的解決方法 3.選擇那些最佳的備選方法 4.明確描述解決方法 5.決定簡單的驗證是否可能 輸出(=步驟4.2的輸入) 關于解決方法的簡明清單 工具 頭腦風暴和投票法提示提示解決方案限制在10個以下投票法 1票 每個小組成員從建議的方案中選每個小組成員從建議的方案中選擇一個擇一個 得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收 3票 每個小組成員可以投每個小組成員可以投3票，而票，而3票票分別標上分別標上1分、分、2分或分或3分分 每個小組成員對建議的方案進行每個小組成員對建議的方案進行打分打分 得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留選擇解

29、決方案的一種技術計劃步驟4.2.測試和選擇 目標：選擇將要實施的最終解決方法目標：選擇將要實施的最終解決方法 過程：過程： 1.1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃 2.2.確認驗證結果確認驗證結果 3.3.建立挑選矩陣圖建立挑選矩陣圖 4.4.作出最終選擇作出最終選擇 5.5.如有必要，同管理層確認所選方法如有必要，同管理層確認所選方法 輸出(=步驟4.3的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行) 工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣提示提示制訂準則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計決定評估準則決策矩陣評估準則1 X 加權評估準則2 X 加權評估準則3 X

30、 加權評估準則4 X 加權評估準則5 X 加權總分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣&加權評選法實務演練 請針對剛開始的問題，列出決定評估準則。計劃步驟4.3提出行動計劃和相應的資源 目標：建立有效的和可操作的行動計劃 過程：對每一個解決方案，界定: 做什么？ 誰去做？ 何時完成？ 需要哪些資源？ 預期結果是什么？ 輸出 完整的行動計劃 工具 行動計劃 甘特圖提示提示確保必要的協(xié)調，以免各項任務間的冗余如果行動責任人不是小組成員，應和該責任人分享相關信息行動計劃 界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結果甘特圖表示將要推甘特圖表示將

31、要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結束的時間，關鍵結束的時間，關鍵項目間的聯(lián)系。項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計劃的各步及推行計劃的各步驟的邏輯關系驟的邏輯關系初始會議制定計劃改良設備試運行確認評審結果改進標準化甘特圖推行計劃范例：新產品上市進度甘特圖實施項目負責人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產品價格方案產品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務人員訓練新產品發(fā)表會銷售競賽辦法服務手冊制作技術服務訓練新產品廣告計劃經銷商促銷活動實務演練 請針對剛開始的問題，列出改善的行動

32、計劃實施步驟5.實施行動計劃 目標：將措施付諸實施 過程： 1.實施培訓和信息計劃 2.在實驗的基礎上實施措施 3.評估結果 4.措施的全方位應用 5.檢查所有措施的完成情況 輸出 所有完成了的措施 相關的測量方法和收集的數(shù)據(jù) 工具 行動計劃 甘特圖提示提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結果可視化行動計劃檢查步驟6.評估結果（分析數(shù)據(jù)） 目標： 將措施付諸實施確認措施是否產生預期的結果 檢查項目目標是否得到滿足 過程： 1.收集數(shù)據(jù)和審核相關區(qū)域/流程 2.用有效的形式組織數(shù)據(jù) 3.分析信息-結果確實體現(xiàn)出改進嗎?結果同目標相比如何?,分析差距? (5 why s), 4.如果可能，完成措施 5.確認每個措施的有效性 如果結果滿意或可接收- -轉到步驟7 如果結果不滿意- -回到步驟2 6.決定后續(xù)步驟 輸出 針對將要標準化的措施的協(xié)議 有關所學到的知識系統(tǒng)整理工具所有的圖表(參見1.2)5 why s處置步