1、現代工業企業管理3、4章目錄目錄 CONTENTSCONTENTS第三章第三章現代工業企業管理的職能現代工業企業管理的職能PART 0101第一節第一節01 計劃職能計劃職能02 組織職能組織職能03 領導職能領導職能04 控制職能控制職能現代工業企現代工業企業管理的職業管理的職能能第二節第二節第三節第三節第四節第四節第一節 計劃職能一、計劃的含義、作用及種類二、計劃的制訂三、決 策四、目標管理計劃職能計劃職能一、計劃的含義、作用及種類計劃的含義：從靜態講是指對企業未來行動所制訂的目標和方案；從動態上講則指完成計劃的工作過程。動態的計劃又有廣義和狹義之分，狹義的計劃是指管理者為了實現組織的目標

2、，對未來一定時期內的工作等做出謀劃和安排的活動。廣義的計劃則是指管理者制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況等一系列工作的全過程。對個人或部門的意義通過對環境的分析研究，可以加深對環境的認識，減少工作的不確定性和失誤。明確工作目標。確定當時必須采取的行動。對企業的意義計劃的過程是企業中信息溝通、相互了解和事前協調的過程。通過計劃制訂過程中計劃承擔者與上級管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。通過計劃可以協調各企業、各部門間的決策，使計劃形成一個有機的整體。通過計劃可以降低風險、掌握主動。通過計劃可以減少浪費、提高效益。通過計劃可以統一組織成員的思想。一、計劃的含義、作用及種類計劃的作用計

3、劃的種類(1)根據計劃期限的長短劃分：短期計劃、中期計劃和長期計劃。(2)根據計劃制訂的層次劃分：戰略計劃、戰術計劃和作業計劃。(3)根據計劃內容的范圍劃分：專項計劃和綜合計劃。(4)根據計劃的重復程度劃分：程序性計劃和非程序性計劃。(5)根據企業的職能劃分：材料供應計劃、生產計劃、銷售計劃、新產品開發計劃、財務計劃和人力資源計劃等。一、計劃的含義、作用及種類分析環境，預測未來編制計劃擬訂備選方案確定目標執行計劃并反饋計劃執行情況選擇方案二、計劃的制訂計劃的制訂程序計劃的衡量指標體系：(1)數量指標(2)質量指標二、計劃的制訂計量經濟學方法PDCA循環法滾動計劃法綜合平衡法二、計劃的制訂生產能

4、力銷售量勞動力技術力量資金物資供應生產任務 綜合平衡法：二、計劃的制訂 滾動計劃法：初始計劃2009年2010年2011年2012年2013年詳細比較詳細比較粗略2009年計劃實際完成情況計劃修正因素計劃與實際知己的差異比較差異分析 環境變化組織政策變化修改計劃修訂計劃2010年2011年2012年2013年2014年詳細比較詳細比較粗略三、決策決策的含義：通俗理解就是“做決定”、“拍板”，是指在明確問題的基礎上，為未來行動確定目標，并在多個可供選擇的可行方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策要有明確的目標決策是一項有組織的集體活動決策的結果是選擇一個滿意的方案決策應有若干個可供選擇的可

5、行性方案決策是一個分析判斷過程。必須進行技術、經濟等多方面的綜合評價三、決策按照決策時間的長短劃分：長期決策和短期決策按照決策時間的長短劃分：長期決策和短期決策按決策的重要程度分：戰略決策、戰術決策和業務決策。按決策的重要程度分：戰略決策、戰術決策和業務決策。按照按照決策問題出現的重復程度不同劃分：程序性決策和非程序性決策。決策問題出現的重復程度不同劃分：程序性決策和非程序性決策。按照決策問題所處的客觀條件的不同：確定型決策、風險型決策和不確定型決策。按照決策問題所處的客觀條件的不同：確定型決策、風險型決策和不確定型決策。按決策的主體不同分，可以將決策分為群體決策和個人決策兩種。按決策的主體不

6、同分，可以將決策分為群體決策和個人決策兩種。三、決策滿意原則決策遵循的原則可行性原則系統性原則外腦原則追蹤監控原則識別問題確定目標擬定方案選擇方案實施方案反饋 企業決策程序圖定性決策方法：前提分析法、頭腦風暴法和德爾菲法等。12定量決策方法：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。決策的方法決策的方法三、決策01目標管理的概念目標管理的概念是指以制定和實現目標為中心的，被管理者自主控制達到目標的過程，管理考核實行最終成果控制的一種現代管理思想和管理方法。02目標管理的基本特點目標管理的基本特點(1)以科學的目標體系為中心。(2)實行自我控制。(3)注重成果評價。03目標管理的精髓目標

7、管理的精髓(1)實現組織目標與個人目標的完美結合。(2)實現自我控制和自我激勵。四、目標管理04目標管理目標管理的基本步驟的基本步驟(1)目標制訂。(2)目標實施。(3)目標成果評價。第二節 組織職能一、組織的含義二、組織設計組織職能組織職能三、組織變革一、組織的含義組織：是指為了達到一定的目標，由分工與合作及不同層次的權利和責任制度而構成的人的集合。企業組織：是指為了有效地向社會提供產品或服務，將企業的各種資源按照一定的形式結合起來的社會系統。企業組織有兩個層次：生產勞動組織、管理組織。組織特點組織特點復雜性規范性集權性二、組織設計1組織設計的內容與任務2組織設計的原則3組織結構設計的程序4

8、組織結構的類型(1)組織設計的基本內容：層次的劃分、部門的劃分和職權的劃分。(2)組織設計的任務職務分析和設計；部門和層級設計；結構形成。(1)管理跨度原則；(2)統一指揮原則；(3)責權一致原則；(4)分工與協作原則；(5)機構精簡原則；(6)彈性結構原則；(7)集權與分權相平衡原則。(1)根據組織目標進行任務劃分、歸類，為每一類任務確定關鍵管理崗位；(2)選擇合適的組織結構形態，建立不同層次的部門；(3)確定管理跨度、規定崗位的權責；(4)配備部門的主要管理人員；(5)組織結構的不斷修正與完善。(1)直線型結構；(2) 職能型結構；(3)直線職能型結構；(4)事業部結構；(5)矩陣型結構；

9、(6)委員會結構；(7)團隊結構。二、組織設計廠 長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長圖一：直線型組織結構廠 長技術科生產科供銷科人事科車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長圖二：職能型組織結構二、組織設計廠長技術科生產科供銷科人事科車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長圖三：直線職能型組織機構廠長職能部門職能部門職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門A職能部門B班組長班組長班組長班組長圖四：事業部制組織機構二、組織設計 總經理市場部技術部財務部項目A項目B項目C圖五：矩陣型組織機構三、組織變革ABDC組織的生命周期理論(1)創立階段；(2)聚合階段

10、；(3)規范化階段；(4)成熟階段；(5)成熟后階段。組織變革的原因(1)組織變革的外部原因。整個宏觀社會經濟環境的變化；科技進步的影響； 資源變化的影響；競爭觀念的改變。(2)組織變革的內部原因。組織經營戰略的調整；員工思想和行為的變化；組織的勞動力隊伍的變化；新設備、新技術的采用。組織變革的程序(1)診斷組織狀態，發現變革的征兆。(2)選擇變革方法。(3)分析限制條件。(4)制訂變革計劃。(5)實施變革計劃。(6)評價效果，及時進行信息反饋。組織變革的含義組織變革是指組織為了適應外部環境和內部條件的變化，以改善和提高組織效能為目的，對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統所進行的調整

11、和改變。E組織變革的類型以組織為中心進行的結構變革、以技術為中心進行的技術變革、以人員為中心進行的人員變革。第三節 領導職能一、領導的含義及作用二、人性假設與領導風格領導職能領導職能三、激 勵四、溝 通一、領導的含義及作用領導的含義：領導是一項重要的管理職能，是指管理者帶領與影響部下，為實現目標而努力工作的一系列行為。領導行為受到內部條件和外部環境的影響；領導行為是在一定的社會組織中進行的；領導行為是制訂目標、實現目標的過程；領導結果是在領導者的職位權力和個人影響力的共同作用下實現的(1)引導作用；(2)控制作用；(3)協調作用；(4)激勵作用。領導的實質 領導領導的作用的作用1.經濟人假設經

12、濟人假設（X理論）理論）l(1)人生來就厭惡工作，只要有可能就逃避工作；l(2)人生來就習慣于明哲保身，反對變革，把安全看得高于一切；l(3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影響，并做出一些不適宜的舉動；l(4)人生來就以自我為中心，無組織的需要，所以對多數人必須使用強迫、懲罰的辦法去驅使他們工作，方可達到組織目標。l(1)交往的需要是人們行為的主要動機，也是人與人的關系形成整體感的主要因素；l(2)工業革命所帶來的專業分工和機械化的結果，使勞動本身失去了許多內在的含義，傳送帶、流水線以及簡單機械的動作使人失去了工作的動力，因此只能從工作的社會意義上尋求安慰；l(3)工人之間的影響力比管理部門所

13、采取的管理措施和獎勵具有更大的作用；l(4)管理人員應當滿足職工的歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。2.社會人假設社會人假設l(1)人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能，在適當的條件下人們能夠承擔責任，而且多數人愿意對工作負責任，并有創造才能和主動精神。l(2)人所追求的需要與組織的需要并不矛盾，并非對組織的目標產生消極和抵觸態度，只要管理得當就能夠實行自我管理和自我控制。3.自我實現人自我實現人假設（假設（Y理論）理論）二、人性假設與領導風格l(1)人的需要是多種多樣的，而且會根據不同的時期、不同的生活條件和環境而改變。l(2)人在同一個

14、時間內會有多種需要和動機，這些需要和動機相互作用、相互結合形成了一種錯綜復雜的動機模式；l(3)人在組織中生活可以產生新的需要和動機。l(4)一個人在不同的組織或同一組織的不同部門工作時會形成不同的動機。l(5)一個人是否感到滿足或是否表現出獻身精神，取決于自身的動機及他與組織的關系。l(6)人的需要和能力是有差異的，對于不同的管理方式反應是不一樣的，沒有一套適合任何情況、任何人的普遍的管理方法。4.復雜人假設復雜人假設三、激勵激勵的概念：是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。提高人們工作的自覺性、主動性和創造性。激發人們工作的熱情和興

15、趣。使人保持持久的干勁，提高工作績效。激勵的作用三、激勵激勵方法激勵方法(1)(1)物質利益激勵：薪酬激勵；獎勵；處罰。物質利益激勵：薪酬激勵；獎勵；處罰。(2)(2)社會心理激勵：目標激勵；情感激勵；社會心理激勵：目標激勵；情感激勵； 尊重激勵；榜樣激勵尊重激勵；榜樣激勵； 參與激勵；榮譽激勵；競爭激勵。參與激勵；榮譽激勵；競爭激勵。(3)(3)工作激勵：工作擴大化；工作豐富化；彈性工作制；任務激勵法。工作激勵：工作擴大化；工作豐富化；彈性工作制；任務激勵法。激勵理論激勵理論(1)(1)需要層次需要層次理論理論：生理生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實現需要。需要、安全需要、社交需

16、要、尊重需要與自我實現需要。(2)(2)雙因素理論雙因素理論。兩。兩個要點個要點: :滿意與不滿意；內在激勵與外在激勵滿意與不滿意；內在激勵與外在激勵。 管理管理者應注意以下幾方面者應注意以下幾方面: :注重對員工的內在激勵；正確處理保健因素與激勵因素的關系。注重對員工的內在激勵；正確處理保健因素與激勵因素的關系。(3)(3)期望理論期望理論。這。這一理論認為只有當人們預期某一行為能給個人帶來具有吸引力的結果時，一理論認為只有當人們預期某一行為能給個人帶來具有吸引力的結果時，人人 們們才會采取這特定行為。才會采取這特定行為。(4)(4)公平理論公平理論。員工。員工對自己是否受到公平合理的待遇十

17、分敏感。對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。(5)(5)強化理論。正強化；負強化。強化理論。正強化；負強化。四、溝通溝通的含義：是指組織信息的正式傳遞，人與人之間的信息交流，是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個人或兩個人以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。溝通的作用溝通的作用溝通的類型溝通的類型溝通的障礙溝通的障礙有效溝通的實現有效溝通的實現(1)通過溝通可以收集信息，使決策更加合理和有效；(2)通過溝通可以改善人際關系，穩定員工的思想情緒，統一組織行動；(3)通過溝通來激勵員工；(4)通過溝通來保證整個管理系統的協調運行。(1)按信息流向的不同可將溝通分為：上行溝通、下行溝通、平

18、行溝通、斜向溝通。(2)按信息傳遞的途徑不同分為：正式溝通和非正式溝通。(3)按信息傳遞的媒介不同分為：口頭溝通、書面溝通和非語言溝通。(4)按信息傳遞的范圍不同：組織內部溝通和組織外部溝通。(1)主觀障礙個人的性格、氣質、態度、情緒、價值觀等的差別，使信息在溝通過程中受個人的主觀心理因素的制約。對信息的態度不同。信息的發送者和接收者之間的關系或地位不對。(2)客觀障礙主要有兩點：信息的發送者和接收者空間距離太遠，接觸機會少；組織結構中的層次太多影響及時性。(3)方式的障礙：語言系統所造成的障礙；溝通方式選擇不當，原則、方法使用不活所造成的障礙。(1)縮短信息傳遞的途徑；(2)選擇適當的溝通方

19、式；(3)用心傾聽；(4)充分利用反饋；(5)進行情緒管理。第四節 控制職能一、控制的含義、作用及類型二、控制的過程控制職能控制職能三、控制的原則及方法一、控制的含義、作用及類型(1)根據控制在管理過程的時間段點不同：事后反饋控制；同期同步控制；事前預先控制。(2)根據控制的結構不同：分散控制；集中控制。(3)根據整個組織控制活動的來源不同：正式組織控制；群體控制；自我控制。(4)根據組織控制所使用的手段不同：直接控制；間接控制。類型控制職能：是指為了確保組織目標及擬定的計劃得以實現，而對組織內部管理活動及其績效按照既定標準進行衡量和糾正的過程。控制職能的本質：是按照既定標準調整組織的活動。含

20、義(1)控制是組織適應環境的重要保障；(2)控制是提高管理水平、限制偏差積累的有效手段；(3)控制是強化成員責任心的重要手段。作用二、控制的過程控制基本上要經過確立標準、衡量績效、糾正偏差這3個基本過程。工作繼續進行衡量實際工作實際工作與標準比較是否有偏差分析差異原因建立控制標準修 改標 準因素是否可控計劃目標任務采取矯正措施二、控制的過程(1)具有可行的衡量績效的手段和方法。(2)建立信息管理系統，解決好信息的可靠性、適用性與及時性之間的矛盾。(1)確定控制對象及影響因素。(2)制訂控制的標準。 統計方法； 工程方法； 經驗估計法。(1)要同樣重視正偏差和負偏差；(2)判斷偏差可能導致的結果

21、；(3)找出產生偏差的主要原因；(4)制訂恰當的糾偏措施。確立衡量標準對照標準衡量績效采取措施糾正偏差三、控制的原則及方法(1)預算控制：收入與支出預算；時間、空間、材料及產品預算；資金預算；現金預算。常用的預算控制方法：彈性預算（a.變動預算、b.滾動預算）、零基預算。(2)非預算控制：資料設計法；親自觀察法；標桿控制法；衡計分卡制。(1)反映計劃要求原則；(2)組織適應性的原則；(3)適時控制原則；(4)例外事件與關鍵點控制相結合的原則；(5)局部目標與總目標相協調原則；(6)經濟靈活的原則。第四章第四章現代企業戰略管理現代企業戰略管理PART 0202第一節 企業戰略概述一、企業戰略的概

22、念二、企業戰略的特征企業戰略概述企業戰略概述三、企業戰略的內容一、企業戰略的概念戰略的含義戰略的含義企業戰略的企業戰略的含義含義企業戰略的企業戰略的作用作用“戰略”：原指將帥指揮戰爭或戰斗的謀略和藝術。現指：對戰爭全局的籌劃和指導。企業戰略：是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀略。企業戰略含義：企業生存和發展的重大問題；企業變革的重大問題；變革和發展的方向與目標；變革和發展的途徑。(1)有利于企業建立長遠的發展方向和奮斗目標。(2)有利于企業明確在市場競爭中的地位。(3)有利于提高企業的獲利能力和經濟效益。(4)有利于企業全面推行現代化管理。二、企業戰

23、略的特征(1)(1)全局性。全局性。(2)(2)長遠性。長遠性。(3)(3)競爭性。競爭性。(4)(4)綱領性綱領性。( (5)5)相對穩定性。相對穩定性。(6)(6)思考性。思考性。特征三、企業戰略的內容030201企業戰略的構成要素企業戰略的構成要素(1)(1)經營范圍。經營范圍。(2)(2)資源配置。資源配置。(3)(3)競爭優勢。競爭優勢。(4)(4)協同作用。協同作用。企業戰略的層次性企業戰略的層次性(1)(1)公司戰略。公司戰略。(2)(2)經營單位戰略。經營單位戰略。(3)(3)職能層戰略。職能層戰略。企業戰略的內容企業戰略的內容(1)(1)戰略指導思想。戰略指導思想。(2)(2

24、)戰略目標。戰略目標。(3)(3)戰略重點。戰略重點。(4)(4)戰略對策。戰略對策。第二節 企業戰略管理內容與過程一、企業戰略管理的基本內容與過程二、企業環境分析企業戰略管理內企業戰略管理內容與過程容與過程三、企業戰略類型與戰略選擇一、企業戰略管理的基本內容與過程企業企業戰略管理的概念與內容戰略管理的概念與內容1、企業戰略管理的概念企業戰略管理是指企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。2、企業戰略管理的內容。提出企業的戰略展望，指明企業的業務使命。建立目標體系，將企業的戰略展望轉換成企業要達到的具體業績標準。制

25、定戰略，以達到期望的組織目標。有效實施和執行選擇的企業戰略。評價企業的經營業績，調整企業的戰略展望、長期發展方向特點特點動態性動態性長遠性長遠性綜合性綜合性全局性全局性一、企業戰略管理的基本內容與過程Click to add Title戰略分析 企業外部宏觀環境分析； 企業內部微觀條件分析。戰略制定 擬定多種戰略方案，對每個方案進行評價，指出各方案的優缺點并做出選擇，即確定最后的滿意的經營方案。戰略實施 它包括建立有效的組織結構、建立和使用信息系統、培育支持戰略實施的企業文化，以及將員工報酬與組織績效掛鉤等。戰略控制與反饋一、企業戰略管理的基本內容與過程反饋實施外部分析戰略實施：營銷、財務、會

26、計、研究和開發及計算機信息系統問題制定使命和目標陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰略戰略實施：管理問題質量和評價業績實施內部分析反饋戰略分析戰略制定戰略實施戰略評價圖：企業戰略管理的過程二、企業環境分析企業環境分析企業環境分析(1)企業環境的含義：是指影響企業生產經營活動的各種力量的總和。(2)企業環境的作用：企業環境本身形成了企業生存和發展的機會；環境本身又存在風險，只要時機一到危機就會爆發。(3)企業環境的特征：環境的差異性；環境的動態性；環境的可預測性。企業環境概述企業環境概述(1)企業的宏觀環境政治法律環境。經濟環境。技術環境。社會與文化環境。自然環境。(2)行業結構分析。(3)企業的

27、微觀環境消費者；供應商；中間商；競爭者；社會公眾。企業的外部環境分析企業的外部環境分析(1)企業的經營要素分析企業的經營資源可以分為兩類：一是人、財、物；二是無形資產。(2)市場份額和市場地位分析。市場份額包括數量和質量兩個方面。數量主要表現為市場份額的大小，質量主要表現為顧客滿意率和顧客忠誠度。企業在市場中所處的地位分為4種：市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者。(3)評價企業內部戰略要素。歷史分析、行業比較、基準化分析。企業的內部環境分析企業的內部環境分析二、企業環境分析提供替代產品行業中的公司競爭壓力來自：行業外公司為贏得購買者對其產品的青睞所做到市場努力競爭廠商之間的競爭 供

28、應商競爭壓力來自：供應商行使其談判權利和發揮其談判優勢的能力競爭的壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優勢的追逐競爭壓力來自：購買者行使其談判權利和發揮其談判優勢的能力購買者競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業所造成的威脅潛在進入者圖：行業內五種競爭力量模型（波特的“五力模型”）三、企業戰略類型與戰略選擇企業戰略的類型企業戰略的類型1、產品、產品市場戰略市場戰略3、聯合戰略聯合戰略2、競爭、競爭戰略戰略4、國際化戰略、國際化戰略 聯盟戰略、集群化發展戰略和兼并(合并)戰略（縱向兼并、橫向兼并、復合兼并）。成本領先戰略；差異化戰略（產品技術的差異化、品牌的差異化、顧客服務差異化、分銷渠道的差異化）

29、；重點戰略（產品類型的專一化、顧客類型的專一化、地理區域的專一化）。國際戰略；多國戰略；全球戰略；跨國戰略。市場滲透戰略：一是向潛在的顧客介紹和推銷本企業的產品；二是把競爭對手的顧客吸引過來；三是擴大產品使用者的數量；四是擴大產品使用者的使用次數和每次的使用量；五是改進產品特性，增加產品新的用途以增加銷量。市場發展戰略：一是現有產品進入相關市場；二是現有產品進入相關行業或其行業的產品市場；三是用現有產品開發新市場的戰略。產品開發戰略：深度開發戰略；品牌延伸戰略；差異化產品開發戰略；全新產品開發戰略。多元化經營戰略：技術相關產品組合；市場相關產品組合；市場和制造技術方面的相關性；非相關產品戰略。

30、三、企業戰略類型與戰略選擇(1)SWOT分析法SWOT分析法的含義。SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價從而選擇最佳經營戰略的方法。Sstrengths，Wweaknesses，Oopportunities，T threats。SWOT分析法的作用。SWOT分析的指導思想就是在全面把握企業內部優劣勢與外部環境的機會和威脅的基礎上，制定符合企業未來發展的戰略，發揮優勢克服不足，利用機會、化解威脅。SWOT分析法的步驟明確目標確定分析對象信息搜集信息整理進行SWOT分析。SWOT分析法的戰略選擇：SO戰略；WO戰略；ST戰略；WT戰略。SWOT分析法的應用。a

31、.當企業具有良好的外部機會和有力的內部條件時，可以采用增長型戰略來充分掌握環境提供的發展良機。b.當企業面臨良好的外部機會且受到內部劣勢的限制時，可采取轉型戰略，設法清除內部不利的條件以便盡快形成利用環境機會的能力。c.當企業內部存在劣勢、外部面臨巨大威脅時，可采用防御型戰略，設法避開威脅和消除劣勢。d.當企業具有強大的內部實力，但外部環境存在威脅時，可采用多元化戰略，一方面將自已的優勢得到更充分的利用，另一方面也使經營的風險得以分散。三、企業戰略類型與戰略選擇(2)波土頓矩陣波土頓矩陣的含義：波土頓矩陣分析法又稱“市場成長率相對市場份額矩陣”法、四象限法等。矩陣圖中的8個圓圈代表公司的8個業

32、務單位，它們的位置表示這個業務的市場成長率和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業務的銷售額大小。1、波士頓矩陣法的業務類型： a問題業務；b.明星業務； c.現金牛業務；d.瘦狗業務。2、波士頓矩陣的應用法則。a.第一法則：成功月牙環；b.第二法則：黑球失敗法則；c.第三法則：西北方向大吉；d.第四法則：踴躍移動速度法則。3、波士頓矩陣法的優點和局限性。市場成長率20% 明星業務 STAR 問題業務QUESTION10%現金牛業務CASHCOW 瘦狗業務DOG010倍 1 倍 0.1倍相對市場份額圖：波士頓矩陣（市場成長率相對市場份額矩陣）第三節 企業戰略實施與戰略控制一、企業戰略的實施二、

33、企業戰略的控制企業戰略實施與企業戰略實施與戰略控制戰略控制一、企業戰略的實施企業戰略實施的階段企業戰略實施的階段企業戰略企業戰略實施實施的的基本原則基本原則企業戰略實施的模式企業戰略實施的模式企業戰略企業戰略實施實施應應注意的事項注意的事項(1)戰略發動價段。(2)戰略計劃階段。(3)戰略運作階段。(4)戰略的控制與評估階段。(1)適度合理性的原則。(2)統一領導、統一指揮的原則。(3)權變原則。(1)指揮型。這種模式的運用要有以下約束條件。總經理要有較高的權威。本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。本模式要求企業能夠準確、有效地收集信息并能及時匯總到總經理的手中。本模式要有較為客觀的規劃

34、人員。(2)變革型。利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什么，把企業的注意力集中于戰略重點所需的領域中。建立戰略規劃系統、效益評價系統，采用各項激勵政策以便支持戰略的實施。充分調動企業內部人員的積極性，爭取大部分人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。(3)合作型。(4)文化型。(5)增長型。(1)注意平衡配置企業的各種資源。(2)在實施的過程中，應根據企業的各種環境的變化而適當作出調整。(3)實施過程中注意各部門的協調配合，以企業的整體戰略目標為出發點，各部門協調部署。二、企業戰略的控制設定績效標準。績效監控與偏差評估。設計并采取糾正偏差的措施以順應變化著的條

35、件，保證企業戰略的圓滿實施。監控外部環境的關建因素。激勵戰略控制的執行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業戰路實施的切實有效。企業戰略控制的內容企業經營戰略實施的控制是企業戰略管理的重要環節，它能保證企業戰略的有效實施。企業經營戰略實施的控制能力與效率的高低又是戰略決策的一個重要制約因素，它決定了企業戰略行為能力的大小。企業經營戰略實施的控制與評價可為戰略決策提供重要的反饋，幫助戰略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰略決策的適應性和水平具有重要作用。企業經營戰略實施的控制可以促進企業文化等企業基礎建設，為戰略決策奠定良好的基礎

36、。企業經營戰略的控制在戰略管理中的作用二、企業戰略的控制多樣性和不確定性整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性彈性和伸縮性企業戰略控制的基本特征可接受性適宜性可行性戰略控制戰略控制通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關型控制和后饋型控制。作業控制作業控制通常有財務控制、生產控制、銷售規模控制、質量控制和成本控制等。戰略控制戰略控制與與作業控制作業控制區別區別執行主體不同。戰略控制具有開放性，業務控制具有封閉性。控制目標不同。控制目的不同。企業戰略控制的企業戰略控制的層次層次：二、企業戰略的控制企業戰略企業戰略控制的控制的方式方式(1)從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為如下從控制時間來看，企業的戰略控制可以分為如下3類。