1、全面預算管理什么是全面預算管理 預算是指企業根據其發展戰略，在客觀預測經濟形勢的基礎上，對企業資金的取得和投放、各項經營業務的收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排，是企業年度經營目標的具體化過程，是企業年度經營計劃的成果。 預算精度差。受內外部環境制約，預算精度差。受內外部環境制約，“永遠不變的是變化永遠不變的是變化”。預算周期與業務發展計劃不匹配，受到業務部門的批評。預算周期與業務發展計劃不匹配，受到業務部門的批評。預算編制預算編制“耗時耗力，得不償失耗時耗力，得不償失”。預算往往注重短期的財務數據。預算往往注重短期的財務數據。預算管理面臨的困境預算管理面臨的困境1、轉變

2、觀念2、理清思路3、提高認識4、優化管理 全面預算管理目標全面預算管理目標 企業明確的奮斗目標；企業明確的奮斗目標； 企業量化的考核指標；企業量化的考核指標； 企業控制管理的依據。企業控制管理的依據。強化契約的公司管理、提升公司治理能力強化契約的公司管理、提升公司治理能力預算管理的意義預算管理的意義n企業的戰略發展規劃；企業的戰略發展規劃；n企業的企業的歷史歷史經營數據；經營數據；n未來未來市場的客觀預測；市場的客觀預測；n企業企業自身自身的營運能力。的營運能力。預算編制編制依據預算編制編制依據7戰略目標經營規劃年度預算計劃季度滾動預算日常經營經營預算反饋年度滾動預算決策 控制戰略預算全面預算

3、 戰略預算側重于對規劃期經營活動進行戰略預算側重于對規劃期經營活動進行描述；經營預算是企業對年度內經營活動所描述；經營預算是企業對年度內經營活動所作的預算、計劃。戰略預算通過經營預算來作的預算、計劃。戰略預算通過經營預算來實現，并在經營預算中設置相應戰略指標，實現，并在經營預算中設置相應戰略指標，以實現公司長期目標。以實現公司長期目標。預算體系以企業戰略、預算體系以企業戰略、經營規劃為導向，滾經營規劃為導向，滾動預算為控制手段動預算為控制手段戰略規劃與經營計劃具有區別理念理念時間層面時間層面計劃目標計劃目標內容內容財務觀點財務觀點 “規劃未來” 今后 35 年 (在 1020 年愿景中) 戰略

4、目標（長期及規劃期內） 3 至 5 年財務目標 確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化成本結構，實現持續高回報，創造卓越價值 定義新的增長機遇 定義戰略舉措，將之與運營計劃聯系起來 重點放在價值創造上（長期及規劃期以外） 財務預測能測試戰略是否具備靈活性及財務的穩健性 “業績合同” 明年 戰略計劃的第 1 年目標，可以根據最新獲得的信息加以調整。強調運營參數 從戰略舉措著手 確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員 運營計劃內容是實際實施的方法和業績參照物 重點在業績的衡量和管控 第 1 年財務預測作為未來財年省級輸電企業管理層和高層管理間“業績合同” 的一項內容戰略規劃戰略

5、規劃經營計劃經營計劃預算編制預算編制- -經營目標經營目標n經營目標內容經營目標內容1 1、財務目標：銷售增長率、財務目標：銷售增長率、凈利潤凈利潤、凈資產收益率、經營凈現金流量等、凈資產收益率、經營凈現金流量等 。 2 2、非財務目標：企業的市場地位及市場份額、企業核心競爭力提升等。、非財務目標：企業的市場地位及市場份額、企業核心競爭力提升等。n目標確定原則目標確定原則1 1、市場原則、市場原則 2 2、股東期望原則、股東期望原則 3 3、充分挖潛資產盈利能力原則、充分挖潛資產盈利能力原則 n目標分解原則目標分解原則 1 1、充分結合目標確定原則、充分結合目標確定原則 2 2、按層次分解原則

6、、按層次分解原則( (投資中心、利潤中心、成本中心投資中心、利潤中心、成本中心) )預算編制編制方式預算編制編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結合式n自上而下方式自上而下方式適用于業務單一、業務穩定的企業。適用于業務單一、業務穩定的企業。優點：保證總部利益和集團戰略發展需要；優點：保證總部利益和集團戰略發展需要；缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創造性的發揮。缺點：權力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創造性的發揮。 n自下而上方式自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任適用

7、于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任 優點：提高子公司的主動性，體現分權管理；優點：提高子公司的主動性，體現分權管理； 缺點：可能引發管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發揮。缺點：可能引發管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發揮。n上下結合方式上下結合方式 優點：按統一、明確的標準分解目標，體現公平、公正的原則，能較充分挖掘優點：按統一、明確的標準分解目標，體現公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 預算編制編制

8、流程經營目標下達經營目標下達：預算委員會將預算目標分解下達到各預算執預算委員會將預算目標分解下達到各預算執行單位；行單位；資本預算制定資本預算制定：董事會根據年度經營目標，確定與其相配套董事會根據年度經營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業購并計劃、擴大現有的投資計劃，包括：企業購并計劃、擴大現有生產能力的基建、設備投資等；生產能力的基建、設備投資等；銷售預算制定銷售預算制定：銷售部門應根據企業的年度經營目標，在客銷售部門應根據企業的年度經營目標，在客觀估計未來市場觀估計未來市場( (包括已取得訂單情況包括已取得訂單情況) )及企業及企業自身能力的前提下，合理確定產品銷售結構、自身能力的

9、前提下，合理確定產品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策據市場及歷史情況，制定出相應的銷售政策( (重點客戶信用管理及賒銷政策重點客戶信用管理及賒銷政策) )；預算編制編制流程采購預算制定采購預算制定：采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現有庫存采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現有庫存的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據），預測下月市場情況，的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據），預測下月市場情況，進行適當調整后確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的進行適

10、當調整后確定材料的采購數量，同時根據市場及主要供應商的情況合理確定采購價格，制定出企業的采購計劃及支付政策；情況合理確定采購價格，制定出企業的采購計劃及支付政策；費用預算制定費用預算制定：銷售費用銷售費用應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定應由銷售部門根據銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；出銷售費用預算；管理費用管理費用應由各職能部門根據各自年度工作計劃及應由各職能部門根據各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用財務費用由財務部根據融資由財務部根據融資計劃及上年實際融資情況計劃及上年實際融資情況( (借

11、款余額等借款余額等) )編制財務費用預算。編制財務費用預算。融資預算制定融資預算制定：財務部綜合企業銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企財務部綜合企業銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。業資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。現金預算制定現金預算制定：財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用財務部根據銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現費用預算及籌資預算制定企業現金預算。預算及籌資預算制定企業現金預算。預算報表制定預算報表制定：財務部根據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現金流量表。財務部根

12、據以上各項預算編制預算損益表、資產負債表和現金流量表。預算編制流程預算編制流程預算管理循環全面預算管理運行體系預算管理實現閉環，預算管理實現閉環，是有效發揮預算職是有效發揮預算職能的保證。能的保證。編制審計分析改進執行激勵考核計量 編制全面預算的作用 編制財務預算有助于企業內部各個部門的主管和職工了解本部門的經濟活動與整個企業經營目標之問的關系； 有助于明確各部門在業務量、收人和成本各方面應達到的水平和努力的方向，促使企業職下想方設法從各自的角度去完成企業的戰略目標。 一、目前目標 編制全面預算的作用 預算圍繞著企業的財務目標，把企業經營過程中的各個環節、各個方面的工作嚴密地組織起來。 通過編

13、制全面預算使各個職能部門向著共同的、總的戰略目標前進，它們的經濟活動必須密切配合，相互協調，統籌兼顧，全面安排，搞好綜合平衡。 二、協調作用 編制全面預算的作用事前控制、事中控制和事后控制。事前控制:主要是控制預算單位的業務范圍和規模，以及可用資金限額。事中控制:是指在預算執行過程中，各部門和單位應以全面預算為根據，通過計量、對比，及時攝供實際偏離預算的差異數額并分析其原因，以便采取有效措施，挖掘潛力，鞏固成績，糾正缺點，保證預定目標的完成。事后控制:主要是將預算數和實際數對比，分析產生差異的原因，進行業績評價，為今后預算工作的編制提供依據。 三、控制作用 公司戰略計劃公司戰略計劃 戰略計劃是

14、有關一個公司長期發展的規劃：1、戰略計劃的特點：時間跨度通常35年2、戰略計劃要解決的主要問題： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最終目標是什么？ （3）公司未來的前景如何？ （4）為達到公司目標我們應該做什么 公司年度經營計劃 經營計劃就是業務計劃和商務計劃1 1、特點：時間跨度、特點：時間跨度1 1年；年；2 2、年度經營計劃要解決的主要問題：、年度經營計劃要解決的主要問題： （1 1）確定年度目標）確定年度目標 （2 2）規劃年度活動）規劃年度活動 （3 3）確定經營對策）確定經營對策 公司預算編制的基本原則1.全面性 2.真實性3.可靠性4.可行性5.嚴肅性6.可調整性7.保

15、密性1、全面性 凡與企業經營目標有關的業務、事項均應在預算中得以反映。2、真實性 預算是指導經營的，虛假的預算要么是一紙空文，要么將企業帶向危險的境地。因此，預算可以不很準確，但不能不真實。3、可行性 所有的預算目標均應切實可行。4、可控性 進行預算執行的控制，應該能確定具體的責任主體。5、嚴肅性 預算一經下達，就成了企業的“法律”，不得輕易改變。6、可調整性 沒有百分之百準確的預算，當預算本身存在問題和客觀環境發生重大變動時，可做適當調整。7、保密性 為了企業的安全運作,預算應有限度的保密。 一是:統一思想、營造全員參與的內部環境。需要企業上下統一思想和認識，密切配合。其中高層領導的重視和參

16、與最為重要，否則，預算管理很難取得預期效果。 二是:做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。預算管理要求的基礎工作包括崗位責任制的建立、生產技術標準和內部核算體系的完善等。同時，在各項經營活動中，要嚴格按照預算的各項具體要求去實施，做好跟蹤和控制，信息反饋和監督等工作。 實施全面預算管理應注意兩個關鍵問題：實施全面預算管理應注意兩個關鍵問題：業務預業務預算算專門決專門決策預算策預算財務預算財務預算健全而有效執行的各項管理制度健全而有效執行的各項管理制度公司內部組織機構設置合理公司各級人員的主動性公司各級人員的主動性公司高級領導人的支持做好預算編制工作的條件預算編制過程管理預算編制過程管理 預算編制過程

17、是企業計劃和控制的結構化模式的一部分，預算編制過預算編制過程是企業計劃和控制的結構化模式的一部分，預算編制過程的管理也存在結構的模式。模式對于保證預算的一致性和質量是最程的管理也存在結構的模式。模式對于保證預算的一致性和質量是最重要的；重要的； 確信你知道每一個階段做什么；確信你知道每一個階段做什么； 要堅持做計劃不管未來能否預測；要堅持做計劃不管未來能否預測； 要使你的預算與其他部門協調。要使你的預算與其他部門協調。 集團公司為合理配置本企業財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發展規劃和戰略發展要求，明確各單位的發展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括：（1）

18、確定成本費用控制重點（2） 確定投資方向（3） 保證預算的嚴肅性（4） 盈利企業要增利、虧損企業要減虧、費用單位要節約預算編制過程管理預算編制過程管理各部門工作部 門編制前準備財務部門財務報表及分析報告；預算目標測算方案；融投資預算草案；產品成本、固定資產、應收賬款等數據銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預測；已簽訂的預算年度合同；銷銷售行動方案；售費用基礎數據人力資源部人員需求和素質要求；培訓情況和計劃；職工構成及有關情況；業績評價和薪酬制度調整；勞動力成本和勞動效率采購部商品消耗情況；市場供應分析和預測；供應商變動等預算者的責任開始做預算編制預算編制預算 要成功地完成預算任務，預算人員應

19、該首先完成好下列三項最重要的工作：收集相關的預算信息和數據、對經營收入進行預測、對費用支出進行估算。收集相關的預算信息和數據對經營收入進行預測對費用支出進行預測對經營收入進行預測對經營收入進行預測確定收入的類型：收入的類型由具體的預測內容決定。對于銷售預測可以按照不同的收入類別進行劃分：按照產品的種類分類；按銷售代表的區域分類；按銷售市場對收入進行分類；其他類型的收入也具有特別重要的意義；例如，來自于固定資產投資的收入；以及來自于人事部門、財務部門、行政部門等管理部門的收入等；再如，新的投資伙伴或股東對公司追加了投資。確定收入的數量：首先，應該向銷售人員了解情況；請每個銷售員計算出他的每個客戶

20、可能的購買數量；客戶的采購記錄、最新的采購意向；代理人對未來的產品和市場發展趨勢的認識 。一些有關收入數量的預測數據可以在預算過程中直接獲得，例如：來自新的投資者或股東的資金投入；出售原有資產得到的收入等。對經營收入進行預測對經營收入進行預測確定收入發生的時間：確定收入發生的時間：及時向財務部門了解客戶的付款情況；及時向財務部門了解客戶的付款情況；向銷售員詢問他們對客戶付款信用能力的意見；向銷售員詢問他們對客戶付款信用能力的意見；注意多聽取一線工作人員的意見。注意多聽取一線工作人員的意見。例如，為什么某客戶在那個時能夠提前付款例如，為什么某客戶在那個時能夠提前付款? ?是什么原因造成了另一是什

21、么原因造成了另一個客戶的延期付款個客戶的延期付款? ?再一次對有關的外部和內部影響因素進行考慮，比如，公司即將執行再一次對有關的外部和內部影響因素進行考慮，比如，公司即將執行新的折扣率規定可能對收入發生的時間帶來的新的折扣率規定可能對收入發生的時間帶來的 影響等。影響等。對經營收入進行預測對經營收入進行預測對費用進行預測對費用進行預測 首先，要對下一個預算階段中可能發生的各項主要費用做一個簡單的匯總。對經營費用進行估算的過程也包括以下3個階段： 確定費用的類型； 確定費用支出的數量； 確定費用發生的時間。確定費用的類型確定費用的類型任何預算任何預算( (例如，生產預算、固定資產費用預算、業務部

22、門例如，生產預算、固定資產費用預算、業務部門的預算的預算) )都包括費用預算都包括費用預算 。對費用支出進行預測對費用支出進行預測 預算編制六步驟預算編制六步驟一一如何編制預算時間安排表如何編制預算時間安排表二二如何編制預算制度如何編制預算制度指導說明書指導說明書三三預算策劃計劃編寫預算策劃計劃編寫四四預算目標設立預算目標設立五五預算體系設立預算體系設立六六預算編制報告說明預算編制報告說明預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之一時間安排之一時間安排預算編制計劃時間安排預算編制計劃時間安排n時間安排時間安排n管理部門責任管理部門責任n各部門工作各部門工作預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之二預算制

23、度之二預算制度第一章、總則第一章、總則第二章、組織與職能第二章、組織與職能第三章、全面預算的內容與編制辦法第三章、全面預算的內容與編制辦法一、一、 全面預算內容全面預算內容二、二、 預算編審程序預算編審程序第四章、預算調整與評價考核第四章、預算調整與評價考核第五章、附則第五章、附則預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之三預算策略之三預算策略1.地區經濟信息預測地區經濟信息預測2.地區政策法規預測地區政策法規預測3.產品分析產品分析4.機會與威脅機會與威脅5.策略計劃策略計劃預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之四目標設定之四目標設定1、財務目標、財務目標 我們如何回報股東的要求？我們如何回報股東的

24、要求？2、客戶目標、客戶目標 我們如何真正滿足顧客需求？我們如何真正滿足顧客需求？3、內部運營目標、內部運營目標 我們怎樣提升內部營運流程？我們怎樣提升內部營運流程？4、員工培養目標、員工培養目標 我們如何具備持續改善和提高的能力？我們如何具備持續改善和提高的能力？預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之五預算體系的設立之五預算體系的設立一、經營預算體系一、經營預算體系n業務預算體系業務預算體系n營業費用預算體系營業費用預算體系n管理費用預算體系管理費用預算體系n財務費用預算體系財務費用預算體系n人力資源需求人力資源需求二、資本預算體系二、資本預算體系n固定資產投資固定資產投資三、財務預算體系三、

25、財務預算體系n資產負債預算資產負債預算n利潤表預算利潤表預算n現金流量預算現金流量預算n現金需求預測現金需求預測預算編制六個步驟預算編制六個步驟-之六預算編制說明之六預算編制說明一、一、業務前提條件業務前提條件二、二、主要業務交易量主要業務交易量三、三、毛利率水平毛利率水平四、四、信用政策信用政策五、五、折舊及資產攤銷政策折舊及資產攤銷政策六、六、稅收政策稅收政策七、七、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明八、八、資金借貸及利息費用情況說明資金借貸及利息費用情況說明九、九、其他可對財務狀況產生重大影響的事項其他可對財務狀況產生重大影響的事項預算管理應關注

26、以下幾各方面制訂經營計劃和財務預算質詢、修改經營計劃和財務預算批準經營計劃和財務預算經營計劃和預算執行的考核評估 制定并推廣經營計劃模板，明確其與戰略規劃流程的輸入、輸出關系 在經營計劃模板中規定經濟分析、風險分析和差異分析部門，加強經營計劃的預算約束 首先在公司整體層面上引入正規的質詢環節（如年度預算質詢會），并逐漸貫徹到組織的各個層面，提高經營計劃和預算的質量 通過國際和內部對標，設定預算數據標竿，為高層有效質詢提供參考 重新優化業績合同，即目前的“經營承包合同”，明確考核的關鍵業績指標和水平以及清晰的責任/權利 完善公司預算跟蹤、匯報體制，規范業績跟蹤和分析報表，確保高層領導能夠及時、迅

27、速地掌握預算執行差異和相應的管理重點 引入正式的業績評審程序（如業績評審會）下達政策和初步目標 規范目標下達流程，確保下達目標能夠層層分解到各業務單位的關鍵業績指標體系 制定清晰的經營計劃流程并加強與預算流程的接口控制方法控制主體預算調整審批預算調整條件考核方法分析方法預算控制預算調整預算分析與考核預算分析與考核預算的執行與控制預算的執行與控制預算控制預算控制與執行與執行日常控制中：健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監控。對預算執行中出現的異常情況，企業有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。一、預算的執行與控制1、預算控制主體 分為四

28、個層次，自下而上分別為基層員工、責任中心、財務部門和預算委員會。 基層員工 基層員工是企業開展各種業務活動的起端，是預算控制的第一道“閘門”，也是最小的控制責任單元。 員工的基本素質包括歸屬感、忠誠度、職業道德、控制意識及技能等是實施第一層控制的基礎，建立員工控制責任機制是重要保證。一、預算的執行與控制預算的執行與控制責任中心責任中心 企業的責任中心一般分為成本中心、利潤中心及投資責任中心，是承載企業預算目標的主體，也是預算控制的直接責任人。責任中心的主要任務是通過實施各種控制手段，保證責任目標的實現。預算的執行與控制財務部門 財務部門是預算控制中心和預算信息處理中心，負有主要預算控制責任。財

29、務部主要任務是構建預算控制關鍵點體系和建立信息快速溝通機制，確保預算責任執行到位。預算的執行與控制預算委員會 預算委員會是企業預算管理的最高機構，是預算控制的指揮官，負責預算的調控決策及仲裁，為企業預算目標嚴肅、一貫執行保駕護航。 預算的執行與控制-控制方法預算合同控制法 預算合同控制法是指所有項目規劃、合同簽訂都必須以企業預算為依據的控制方法。選用這種方法應考慮下面幾個問題：1、 建立統一、共享的合同管理平臺。合同管理平臺是實施預算合同控制法的基礎，它實現從合同簽訂到付款的全過程電子化管理，實現企業內部合同信息共享，方便各層次用戶實時了解合同執行情況，為各控制主體分析、決策提供一個信息平臺。

30、控制方法2、 建立項目可研、合同簽訂與企業預算相結合的流程。這是預算合同控制法的核心，主要把控3個關鍵點：（1）明確合同的控制責任，確保每個環節都有明確的責任單位和責任人；（2）大額項目包括投資和運營項目，必須有可行性或效益分析；（3）有項目預算才能簽訂合同。另外，確能給企業帶來經濟利益或社會效應卻無預算的項目，應先執行相應的預算調整流程，確保預算合同控制法的權威地位。預算的執行與控制-控制方法現金流控制方法 現金流控制法是指將企業預算與現金流預算有效結合，通過調控現金流向實現企業預算目標的一種方法：1、建立高度集權的現金流管理制度。采用收支兩條線管理制度，只有掌握了現金流量的絕對控制權，企業

31、才能根據預算有效地控制現金流的流向。2、及時分析預算執行情況。跟蹤、分析現金流預算執行情況達成（1）分析現金流的有效性，不斷提高企業資源運營水平；（2）分析現金流執行偏差，促進現金流預算精準度的提高；（3）及時發現擅自改變資金用途等不良現象，降低財務風險，實現現金流預算控制法的目標。預算的執行與控制-控制方法A 、財務部門的權責地位：預算監控中心和信息反饋中心預算監控中心和信息反饋中心（）保證預算監控系統的正確構成和實施；（）保證各監控主體之間及其與預算委員會之間的信息溝通；（）為預算監控系統制定相應的質量標準（）負責全面預算編制的組織工作，對全面預算的準確性進行監控；（）負責年度決算工作，對

32、財務報告的真實性負責；（）監控預算執行過程的資金狀況。預算監控系統預算監控系統B、審計部（）對預算執行情況進行日常監督；（）對預算執行、仲裁、調整進行專項調查；（）對各單位提交的預算反饋報告進行審計驗證；（）對預算監控系統的質量和有效性進行評估。C、計劃部。（）測定企業年度預算目標值（）監控預算指標分解（）考評各預算單位預算執行結果。D、人力資源部（）與預算相關的薪酬體系的建立；（）組織期末對全體員工的考評和獎懲工作；（）對預算調整中人力資源方面提出建議。預算監控的保障方法：方法：、建立完善的內部控制制度，確保各項業務安全 高效運行。 、預算運行要與企業內控制度相匹配。 建議：企業應完善下列監

33、控制度,使其與預算管理制度 相匹配。 1 1、采購業務監控制度、采購業務監控制度主要監控點： （1）職務分離與相應責任控制 （2）采購請購單控制 （3）訂貨控制 （4）貨物驗收控制 （5）付款業務控制 （6）會計稽核與對賬2、銷售業務監控制度主要監控點： （1）職務分離與相應責任控制 （2）訂單控制 （3）銷售價格政策控制 （4）銷售發票控制 （5）收款業務控制 （6）退貨業務控制 3、儲存業務監控制度 主要監控點： （1）存貨保管責任制度 （2）存貨收發、計量控制 （3）存貨永續盤存制下的實地盤點控制 （4）存貨保管控制 （5）存貨質量控制4、對外投資業務控制主要監控點： （1）職務分離與相

34、應責任控制 （2）投資調查、分析、審批控制 （3）投資取得、保管和處置控制 （4）投資核算控制5、應收賬款監控制度主要監控點：主要監控點：（1）客戶信用評估（2）應收賬款跟蹤管理（3）賬齡分析（4）壞賬管理7、費用監控制度主要監控點：（1）費用項目統一劃分控制（2）重點費用單項管理（3）費用借款、報銷控制8、融資業務監控制度 主要控制點：（1）融資集中管理控制（2）融資項目報批程序控制（3）融資成本與融資風險控制請記住：制定規則重要執行規則更重要。總預算與分預算間、各預算內有較大彈性預算追加、調整預算制度強調剛性控制柔性控制為主體預算控制模式對預算指標分解、落實責任指標 預算的調整預算的調整1

35、）預算調整原則下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：市場環境、經營條件、政策法規等 發生重大變化：致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的2）預算外調整程序 由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度， 提出預算的調整幅度。 財務管理部門對預算執行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案， 提交預算委員會以至企業董事會或經理辦公會審議批準，然后下達執行。3）預算調整事項應當遵循的原則：不能偏離企業發展戰略和年度預算目標；調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；調整重點應

36、當放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。 預算分析的對象由三張表深入到業務層面，通過業務預算分析挖掘業務、流程價值。 預算分析的主體是各業務、流程部門，而不僅是財務部門。 預算分析預算分析1）定期召開預算執行分析會議 預算委員會負責 全面掌握預算的執行情況， 研究、落實解決預算執行中存在問題的政策措施， 糾正預算的執行偏差。2）開展預算執行分析由財務部門及各下屬單位執行針對預算的執行偏差，充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決 措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。各部門需要根據財務部提供的詳盡的預算分析數據，對本部門上月的經營情況進行分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經營分析報告有專人匯總成為經營分析報告，提交月度經營分析會議進一步商討確定應對的管理行動方案。績效考評原則、可控原則即考評主體所能控制的業務或因素，可控因素帶來的差異應該由預算主體負責，利益分配也應以此為前提。預算責任主體的構建原則： （1）干什么就管什么 （2）責任可控 （3）目標一致、區分不同層級考評原則（）公司高層管理者做正確的事戰略目標的實施、管理狀況（）中層管理者把事做正確工作目標的完成（）業務人員正確的做事計劃完成、責任履行