1、房地產(chǎn)企業(yè)工程管理模式簡析在進展人員規(guī)模分析過程中，為了解業(yè)內(nèi)房地產(chǎn)公司的工程管理情況， 我們 問卷調(diào)查了曾經(jīng)在其它地產(chǎn)公司工作過， 后來參加萬科的內(nèi)部同事，請他們介紹 這些公司是如何管理工程的。實際調(diào)查時，僅以被調(diào)查人曾經(jīng)實際工作過的工程 為例，結果與該公司的實際管理模式略有差異， 但為分析方便，我們還以公司為 分析對象。（一）房地產(chǎn)公司工程管理實踐企業(yè)受訪工程工程部人員 及崗位總包 監(jiān)理其它 人員管理要點合生 創(chuàng)展華景新城： 高層為主；共300多萬，分6期；4期施工期25月共18人：土建6人；給 排水2人；電氣2人；行 政/秘書1人；工程經(jīng)理1 人；其它工程師5人裝 修2人，水電主管1人，

2、 土建主管2人，資料員 1人總包1 家；無監(jiān) 理；分包共5家銷售人員、 設計師常駐 現(xiàn)場；1、政府關系好，靠關系，而 不是商業(yè)原那么；2、無監(jiān)理；3、關聯(lián)企業(yè)多，總包、裝飾 業(yè)務都是下屬企業(yè)承接；4、設計駐現(xiàn)場直接與設計院溝 通，變更較少。金地 集團金海灣花 園：高層，共17萬，分3 期；2、3期約10萬， 單期約24個月。共11人：土建5人；給 排水2人；電氣1人； 行政/秘書1人；經(jīng)理1 人；空調(diào)工程師1人。總包1家； 監(jiān)理1家； 分包20家設計常駐現(xiàn)場1、自有監(jiān)理；2、戰(zhàn)略總包；3、政府關系好；4、變更較 少。上海綠地綠川小區(qū): 多層+別墅， 共25萬，分5 期; 2期為 4萬，工期 根

3、據(jù)經(jīng)營方 案而定共4人：都是土建兼水、 電；總包1家； 監(jiān)理1個； 分包無數(shù)無1、自有總包、監(jiān)理；2、分包企業(yè)墊資進場，售后結算；3、工程間不來往；4、低價土地多；5、政府關系好；6、 涉足商業(yè)地產(chǎn)；7、設計變更 少；8、內(nèi)部銷售折扣動態(tài)變 化。國美電器國美第一 城：咼層新 盤工程公司：工程部10人； 預算部10人、采購部8 人、財務部10人、 辦公室10人名義總 包，實為 甲方自 管：工程 清包；所 有主材甲 供；甲分 包；1、家族式管理；2、房地產(chǎn) 運作無經(jīng)歷；3、政府溝通能 力和本錢控制能力強；4、土 地本錢較低中海 集團深圳灣畔： 咼層；17萬共16人：土建5人；給 排水2人；電氣2人

4、；總包1 家；監(jiān)理設計師階段性駐工地1、工程部承當總包職責； 2、 自有總包、監(jiān)理；3、報建及共一期；施 工周期28 個月行政/秘書1人；工程經(jīng) 理3人；材料、合約、園 建工程師、技術負責人各 1人。1家與 甲方統(tǒng)一 組織構造 和崗位設 置；分包40家驗收和工程大節(jié)點由工程部 牽頭；4、不同階段靈活投入 人力；5設計變更少。和記 黃浦黃埔雅苑： 高層；共55 萬；分4期； 第3期計 萬，施工17 月共8人：土建4人；給 排水1人；電氣1人； 行政/秘書1人；經(jīng)理1 人總包1家； 監(jiān)理1家； 分包10多 豕設計、造價4人定期駐現(xiàn)場1、設計管理完全依靠設計參 謀公司，方案確定后原那么 上不修改；2

5、、現(xiàn)場變更由參 謀方駐現(xiàn)場代表操作，甲方 現(xiàn)場設計師負責協(xié)調(diào)；3、現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量由監(jiān)理公 司協(xié)調(diào)管理；4、外部造價測 量師造價審核；甲方本錢人 員負責協(xié)調(diào)等工作；5設計變 更范圍小、程度輕恒大 集團金碧華府： 高層，共10 萬分3期；1 期萬，工期15月共有5人：土建2人； 給排水1人；電氣1人； 經(jīng)理1人總包1家；監(jiān)理1家； 分包13家無1、工期短，進度緊張；2、變 更不多，只在小范圍調(diào)整。順馳集團城市藝術： 多層共15 萬，分2期；1期11萬，工期15月共9人：土建4人；給 排水1人；電氣1人； 行政/秘書1人；經(jīng)理1 人；園林1人總包5家； 監(jiān)理1家； 分包5家開發(fā)、銷售、辦公室、

6、財務常駐現(xiàn) 場1、甲供材多，占總建安30-40% ； 2、位置偏遠的工程 有40人，開發(fā)、銷售、財務 駐現(xiàn)場；長三角地區(qū)與此模 式不同；3、變更率低于1.5%。商招局北京招商局 大廈：高層 寫字樓，26 萬，分兩期， 工期共36 月共12人：土建5人；給排水2人； 電氣2人；經(jīng)理2人；其 它工程師1人總包1家， 但屬總包 聯(lián)合體形 式；監(jiān)理有3家；分包約100家工程造價人 員2人，常 駐現(xiàn)場1、本錢風險控制體系完善， 總部對本錢人員監(jiān)控多；2、公司對工程方案優(yōu)化、本錢 控制的獎罰力度大；3、政府 關系好盛吉 立地 產(chǎn)新 加坡卓錦城：產(chǎn) 品綜合；共970戶；成都錦江三圣 鄉(xiāng)；近千畝 建面；1期為

7、100畝共4-5人：大總包 中建五局+華西 八建+乙 分包；監(jiān)理公司；無1、新加坡租屋城鎮(zhèn)的模式；2、依托境外成熟專業(yè)工程管 理公司代替甲方管理工程；3、施工圖確定，一般不變。帕爾迪帕爾迪擁有全部建筑組件、工廠化廠房和生產(chǎn)設施，以確保部品持續(xù)供給；根據(jù) 客戶需要現(xiàn)場施工、安裝。工廠化生產(chǎn)的部品占所有業(yè)務的 20-30%;各工程人員 約為7人，主要是職業(yè)工程管理人員，工程部背后沒有業(yè)內(nèi)通行的其它職能局部。根據(jù)施工過程中，甲方對工程方案、本錢控制、質(zhì)量標準的把控水平，以及 甲方公司對產(chǎn)品品質(zhì)的預期，可以把上述受調(diào)查企業(yè)的工程管理按“主控程度- 質(zhì)量標準分為以下類型：二房地產(chǎn)公司工程管理模型甲方主控

8、多萬科中海國美綠地順馳質(zhì)量標準低金地 招商 合生質(zhì)量標準高恒大盛吉立 和黃 帕爾迪甲方主控少1、橫向整合型甲方與總包、監(jiān)理關系密切，甚至同屬一個集團公司。其變式是其中兩個屬 于同一公司，比方甲方可和總包、監(jiān)理中的任一家有關聯(lián)。如中海、金地、合生 等企業(yè)，他們可能擁有或控制了總包或監(jiān)理中的一個。 但從過程控制，質(zhì)量追求 上來看，綠地、順馳等更強調(diào)通過控制，突出速度優(yōu)勢，在品質(zhì)要求略低于同類 企業(yè)，他們會花更多精力在政府關系管理上。2、甲方主導型甲方工程部配齊總包、監(jiān)理等合作伙伴，但在過程中，實際承當大總包角色， 此時名義總包只起配合作用，監(jiān)理那么以協(xié)助辦理手續(xù)為主。甲方主導工程進度、 質(zhì)量、本錢。這種模型的典型代表是萬科，萬科的工程管理在集團范圍略內(nèi)有不同， 但大 體相似。多數(shù)工程經(jīng)理認為，總包、分包、監(jiān)理的能力有問題，缺乏以充分授權。 因此以自我控制為目的的工程管理架構相當完備、 充分。實際操作時，甲方在較 大程度上扮演大總包角色。在品質(zhì)控制方面，變更簽證在一定程度上代表萬科的品質(zhì)追求。調(diào)查說明， 所有工程人員均說明，他們以前從事的工程，一般也有變更，但在量上遠少于萬 科；在性質(zhì)、范圍上也明顯低于萬科。3、工程管理型甲方按工程管理的標準做法，約請監(jiān)理公司負責現(xiàn)場管理，設計公司負責圖 紙及相關技術問題，造價咨詢公司負責有關現(xiàn)場本錢領務。 甲方在此過