1、溝通和沖突（提綱）黃培倫主講上篇：管理溝通組織中的溝通一、 人際溝通二、 組織溝通三、 有效溝通下篇：沖突調(diào)適組織中的沖突一、 沖突觀二、 沖突分析三、 沖突的管理上篇管理溝通組織中的溝通一、 人際溝通（一）概念和特性1、定義：Communication中譯：溝通、傳播、通信、交通2、特性（1） 社會(huì)性（2） 選擇性（3） 主動(dòng)性（4） 互動(dòng)性（5） 符號(hào)性（6） 干擾性（二）人際溝通模式二、 組織溝通（一）概念1、定義組織溝通是指組織成員之間的信息交流和傳遞，即組織中的人際溝通。“組織溝通通過(guò)建立一種情境來(lái)影響組織成員之間的人際溝通和人際關(guān)系”。（庫(kù)什曼）2、功能（1） 傳達(dá)信息（2） 心理

2、保健（3） 聯(lián)絡(luò)人際關(guān)系（4） 塑造企業(yè)文化（二）方式1、 人際溝通的一般方式（1） 言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通（2） 單向溝通與雙向溝通2、 組織溝通的特殊方式（1）正式溝通與非正式溝通 （2）下行、上行與平行溝通口頭 易獲得 低成本 高速度 直接性 受關(guān)注書(shū)面 易獲得 低成本 高速度 直接性 受關(guān)注面談 + + + + +電話(huà) + + + + +開(kāi)會(huì) + + +講演 + + +聯(lián)網(wǎng)電話(huà) + +閉路電話(huà) + + +信函 + + + 報(bào)告?zhèn)渫?+ +電報(bào) + +傳真 + +手冊(cè) + +布告 + +互聯(lián)網(wǎng)絡(luò) + +總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理 （財(cái)務(wù)）副 總 經(jīng) 理 （生產(chǎn)）副 總 經(jīng) 理 （銷(xiāo)售）自下而

3、上的溝通 · 建議制度 · 隨時(shí)接納職工的政策 · 管理階層聽(tīng)取職工的意見(jiàn) · 職工信件 · 委員會(huì)議自上而下的溝通 · 手諭 · 報(bào)告 · 通告 · 公司內(nèi)部刊物· 公司手冊(cè)車(chē)間主任廠(chǎng) 長(zhǎng)班 組 長(zhǎng)職 工（三）網(wǎng)絡(luò)1、正式溝通網(wǎng)絡(luò) 正式溝通網(wǎng)絡(luò)是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度所設(shè)計(jì)的，用以交流和傳遞與組織 活動(dòng)相關(guān)信息的溝通途徑。溝通網(wǎng)絡(luò) 類(lèi) 型溝通的效率精確度組織化的效果領(lǐng)導(dǎo)者的作用士氣其他影響鏈 式快準(zhǔn)較易產(chǎn)生組織化，組織很穩(wěn)定顯著低任何環(huán)節(jié)都不能有誤或打折扣輪 式快準(zhǔn)迅速產(chǎn)生組織化并穩(wěn)定下來(lái)非常

4、顯著很低成員之間缺乏了解，工作難以配合、支持Y 式快準(zhǔn)較易產(chǎn)生組織化和組織穩(wěn)定顯著低圓 式慢低不易產(chǎn)生組織化，不穩(wěn)定不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高鄰近的成員之間聯(lián)系，遠(yuǎn)一點(diǎn)則無(wú)法溝通；臨時(shí)性的全渠道式慢較準(zhǔn)不易產(chǎn)生組織化不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高成員之間真正相互了解，適合解決復(fù)雜問(wèn)題2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)不是由組織設(shè)置的，而是在組織成員進(jìn)行非正式溝通中自然形成的。單線(xiàn)型幅射型隨機(jī)型集束型“小道消息“傳言（私下議論）謠言（編造事實(shí)）流言蜚語(yǔ)（人身攻訐）三、 有效溝通（一） 特征1、及時(shí)傳送、反饋、利用均及時(shí)2、充分全面、適量3、不失真抗干擾（二）障礙1、按溝通過(guò)程分析（1）編碼階段 語(yǔ)言的選擇 非語(yǔ)言性的溝通

5、手段 發(fā)訊者的表達(dá)能力 雙方知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限 了解對(duì)方知覺(jué)、價(jià)值觀和信仰的程度（2）傳遞階段 媒介（渠道）的選擇 信息量及溝通負(fù)載 時(shí)機(jī)不適 漏失和錯(cuò)傳 干擾負(fù)載性因素 組織性因素 個(gè)人性因素 負(fù)載狀態(tài) 后果冷漠離心士氣低落積極性強(qiáng)生產(chǎn)率高心理壓力困惑出錯(cuò)· 與別人間的 · 工 作的常規(guī)性協(xié)需要· 時(shí)間限制· 與別人相距的遠(yuǎn)近· 決策的量與質(zhì)的 近的要求· 溝通量· 溝通內(nèi) 容的復(fù) 雜性欠載適量超載· 溝通的能力高低·溝通的意愿強(qiáng)弱 組織溝通中的負(fù)載（3）解碼階段 傾聽(tīng)的有效性 知覺(jué)的選擇性 受訊者的理解差

6、異和曲解類(lèi)型功能例句指導(dǎo)型傾聽(tīng)判斷型傾聽(tīng)探索型傾聽(tīng)調(diào)解型傾聽(tīng)主動(dòng)型傾聽(tīng)為講述者的談話(huà)設(shè)置限度并確定方向。把個(gè)人的觀點(diǎn)與價(jià)值判斷引進(jìn)談話(huà)中來(lái)。提出一些問(wèn)題，試圖抓住事情的核心。安慰對(duì)方，大事化小。試圖創(chuàng)造出支持性氛圍，鼓勵(lì)對(duì)方談出心里話(huà)并解決問(wèn)題，只對(duì)對(duì)方所說(shuō)作中性的反饋。我要是你，對(duì)這事就干脆不予理睬。你完全正確，跟老湯這種人根本無(wú)法相處好。這是啥時(shí)候開(kāi)始的？你想讓我為這事做點(diǎn)啥？你跟老湯今天算倒霉，別擔(dān)心，明天就會(huì)全忘掉了。你跟老湯關(guān)系不好這事使你挺煩惱啰。(4) 反饋階段 上級(jí)對(duì)待下級(jí)的態(tài)度 下級(jí)對(duì)待上級(jí)的態(tài)度2、因素分析（1） 語(yǔ)言障礙 語(yǔ)系 語(yǔ)義 語(yǔ)境（2） 心理障礙 態(tài)度 個(gè)性 情緒

7、（3） 組織障礙 地位 結(jié)構(gòu)（4） 文化障礙 跨文化 代溝 性別（三）對(duì)策1、 發(fā)訊者應(yīng)作好準(zhǔn)備2、 傳達(dá)有效信息3、 及時(shí)反饋與跟蹤4、 上級(jí)人員應(yīng)言行一致5、 改善組織結(jié)構(gòu)6、 喬哈利窗口模型 人 知甲方 人不知明區(qū)（己知人知）盲區(qū)（己不知人知）隱區(qū)（己知人不知）暗區(qū)（己不知人不知）己知 己不知己方7、 創(chuàng)造支持性的溝通氛圍8、 采用斷言型的溝通風(fēng)格9、 改進(jìn)傾聽(tīng)技巧，充分利用主動(dòng)傾聽(tīng)10、 發(fā)揮非語(yǔ)言溝通手段的作用11、了解溝通環(huán)境12、考慮文化因素對(duì)溝通的影響要訣能說(shuō)善寫(xiě)，當(dāng)好聽(tīng)眾；態(tài)度真誠(chéng)，地位平等；巧和方式，講究效果；及時(shí)充分，息息相通。良好溝通十戒（美國(guó)管理協(xié)會(huì)，1995）案例7

8、-1 為什么不告訴普郎普托汽車(chē)出租公司的銷(xiāo)售副總經(jīng)理斯科特，在午餐時(shí)對(duì)助理卡論宣布一項(xiàng)計(jì)劃：“卡論，我終于能夠說(shuō)我們這個(gè)小小的汽車(chē)出租公司快要時(shí)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)了。經(jīng)過(guò)一年的營(yíng)運(yùn)，我認(rèn)為我們就要與巴奇特（廉價(jià)）租車(chē)公司和隆茂這一類(lèi)的公司相抗衡了。我們的價(jià)格結(jié)構(gòu)是它們難以對(duì)付的。有時(shí)，甚至我自己也不明白我們?cè)趺茨茏龅揭袁F(xiàn)在的價(jià)格租出汽車(chē)。”“讓我再告訴你關(guān)于我們擴(kuò)大營(yíng)業(yè)的計(jì)劃。我打算采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與飛機(jī)訂票業(yè)務(wù)連接起來(lái)。三大汽車(chē)出租公司都和飛機(jī)航線(xiàn)掛上了鉤，我想我們也能掛上。我不想把我們的營(yíng)業(yè)與便宜的汽車(chē)旅行旅店和旅館連接起來(lái)。租我們車(chē)的人所付的租金和住宿費(fèi)用要比和那些大公司做買(mǎi)賣(mài)便宜得多。為了做到這點(diǎn)，

9、我們可能要把商業(yè)信譽(yù)擴(kuò)大到邊遠(yuǎn)范圍，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這樣做是值得的。我們已作好準(zhǔn)備來(lái)一個(gè)大飛躍”。卡倫回答說(shuō)：“斯科特，我感到奇怪你會(huì)在目前情況下提出擴(kuò)大營(yíng)業(yè)問(wèn)題。我最近得到的消息是不太樂(lè)觀的。生意好象在急劇地走下坡路。在中西部出租率比平常少35%，東部下降了25%。”斯科特立即反駁說(shuō)：“甭說(shuō)不，最近飛機(jī)航線(xiàn)的營(yíng)業(yè)是有點(diǎn)下降，我們與飛機(jī)的業(yè)務(wù)連得太緊了，這沒(méi)關(guān)系。要不了幾個(gè)月，需求量就會(huì)回升到前所未有的高度。”卡倫說(shuō)道：“我有個(gè)主意，我們給中西部地區(qū)經(jīng)理巴德打個(gè)電話(huà)，看他是不是注意到了真的有問(wèn)題。”巴德在電話(huà)上怒氣沖沖地說(shuō)：“我希望知道更多的問(wèn)題，但只有我一個(gè)人來(lái)管十個(gè)州的業(yè)務(wù)。生意看來(lái)不妙，我還

10、不能確定原因。我在幾個(gè)地方聽(tīng)到一些顧客的牢騷。但我們即使把高級(jí)驕車(chē)羅爾·羅伊斯租給他們，每英里只要一角五分，一天只要二十美元，他們也會(huì)有意見(jiàn)。他們不是說(shuō)煙灰缸臟就是嫌輪胎氣不足。”斯科特和卡倫討論了巴德的意見(jiàn)后，一致同意親自去找第一手材料。他們一起訪(fǎng)問(wèn)了大都會(huì)機(jī)場(chǎng)，直接找訂票辦事員談話(huà)。卡論和斯科特向辦事員米利沙保證，他們此行的目的是真誠(chéng)的，主要是找出問(wèn)題而不是追查誰(shuí)的責(zé)任。米利沙特別耿直，說(shuō)道：“坦率地說(shuō)，我們這里有很多問(wèn)題，比你們期望一個(gè)預(yù)訂辦事員應(yīng)付的問(wèn)題多得多。顧客可能由于價(jià)格低而來(lái)試試我們的車(chē)，但第二次再來(lái)的可不多，幾乎所有人只能與普朗普托汽車(chē)公司打一次交道。”“這是為什么

11、”？斯科特問(wèn)到。“請(qǐng)勿見(jiàn)怪，先生，或許你應(yīng)該租一輛自己公司的汽車(chē)，看它究竟有什么問(wèn)題。人們常給我提意見(jiàn)，說(shuō)是煙灰缸臟了，座位上發(fā)現(xiàn)了梳子，刮雨器壞了，車(chē)子沒(méi)有洗刷以及車(chē)子爬不上坡等等。聽(tīng)了這些話(huà)，我總是微笑著向顧客保證不再發(fā)生類(lèi)似問(wèn)題，但這都不是誠(chéng)懇的，因?yàn)槲抑老麓芜€會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題而且可能更槽。”卡論插話(huà)：“你怎么知道問(wèn)題還會(huì)發(fā)生？”“就因?yàn)槲覀內(nèi)狈Ω愫脴I(yè)務(wù)的工人。我們兩名維修工都負(fù)擔(dān)太重了。我不好意思求他們解決什么問(wèn)題。另外，我們基本上是處于自流狀態(tài)，很少人監(jiān)督。”“米利沙，你沒(méi)有把問(wèn)題夸大了吧？問(wèn)題確實(shí)有那樣嚴(yán)重嗎？”“不錯(cuò)，問(wèn)題就是那樣嚴(yán)重。”米利沙回答：“事實(shí)上在機(jī)場(chǎng)附近，普郎普托汽

12、車(chē)出租公司已經(jīng)成了笑柄。我最近聽(tīng)到的關(guān)于我們公司的俏皮話(huà)是，如果你要來(lái)點(diǎn)剌激，看看量程表從99.999走到100000英里，那就請(qǐng)租一輛普郎普托公司的汽車(chē)。”提示問(wèn)題：（1）該公司的現(xiàn)狀堪憂(yōu)，而身為副總經(jīng)理的斯科特竟然一無(wú)所知，這是為什么？（2）是不是真的無(wú)人了解實(shí)際情況，知情者為何不向上級(jí)反映真相？（3）斯科特怎樣才能防止今后不致使事態(tài)發(fā)展到如此不可控制的地步？（4）應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識(shí)和克服組織內(nèi)部的溝通障礙？下篇沖突調(diào)適組織中的沖突一、沖突觀（一）沖突概念沖突現(xiàn)象沖突行為主體之間，由于目的、手段分岐而導(dǎo)致的行為對(duì)立狀態(tài)。其理解：（1） 特殊的關(guān)系行為；（2） 行為主體：個(gè)體、群體、組織；（3）

13、分岐的表面化，即外化為行為。其根源（三大理論假定）：（1） 利益（“奪利”）（2） 權(quán)力（“爭(zhēng)權(quán)”）（3） 文化（價(jià)值觀）其功能：制衡（1） 渲泄（“出氣口”）（2） 內(nèi)聚（凝聚力）（3） 均勢(shì)（4） 聯(lián)合(二)沖突特性傳統(tǒng)觀點(diǎn)現(xiàn)代觀點(diǎn)必須避免破壞性程度不作區(qū)別不可避免建設(shè)性、破壞性適度為宜1、客觀性2、二重性建設(shè)性沖突破壞性沖突關(guān)心目標(biāo)對(duì)事不對(duì)人促進(jìn)溝通關(guān)心勝負(fù)針對(duì)人（人身攻訐）阻礙溝通3、程度性沖突水平以適度為宜，過(guò)低或過(guò)高都會(huì)降低組織績(jī)效。 I II III低失調(diào) 高失調(diào) （高）適度 組 織 績(jī) 效 （低） 沖突水平 高沖突水平與組織績(jī)效光譜聯(lián)合公司故意在組織中建構(gòu)沖突 光譜聯(lián)合公司（S

14、pectrum Associates）是一家發(fā)展迅速的小型軟件公司。公司于1988年開(kāi)始運(yùn)行，當(dāng)年總收入僅40.4萬(wàn)美元，僅5年時(shí)間，公司的總收入增長(zhǎng)60倍，達(dá)到將近2500萬(wàn)美元。 光譜公司的創(chuàng)業(yè)者把公司的成功大部分歸功于他們的組織結(jié)構(gòu)方式。該公司的設(shè)計(jì)是為了激發(fā)沖突。公司中的所有生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和支持群體都相互競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部資源和外部市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)者們信奉自由企業(yè)制度，他們?cè)噲D創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說(shuō)，最合格的團(tuán)隊(duì)不斷成長(zhǎng)發(fā)展，而劣質(zhì)團(tuán)隊(duì)則被淘汰。 一位創(chuàng)業(yè)者說(shuō)：“公司要得到發(fā)展，就必須保證沒(méi)有人在這里感到安閑舒適。”該公司在內(nèi)部激發(fā)了其他公司在外部面臨的問(wèn)題。通過(guò)設(shè)置內(nèi)部群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，公司激發(fā)了

15、員工在外部市場(chǎng)中面對(duì)的經(jīng)費(fèi)壓力、運(yùn)輸壓力、發(fā)展壓力。其結(jié)果使員工總處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。員工說(shuō)：“這對(duì)我們很有好處，在一定程度的不安全感是非常有益的。” 公司僅僅聘用那些有主動(dòng)精神的人。新員工都被告知：“公司不是你們的父母，它只是你可以利用的陣地，它也顯然降低了你的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵诖四阌懈＠觯阌谢拘剿闶悄阕约骸！痹诠庾V聯(lián)合公司中，如果成功了，你可以分享財(cái)富；如果你失敗了，你可以繼續(xù)嘗試。 該公司的競(jìng)爭(zhēng)文化對(duì)一些人來(lái)說(shuō)是個(gè)沖擊。比如，一名員工說(shuō)她沒(méi)想到正是自己的同事們阻礙了自己的機(jī)會(huì)。她說(shuō)：“我花了一些時(shí)間才認(rèn)識(shí)到這意味著要確保銷(xiāo)售員的工作我必須拼命干活。這意味著為了得到工作我必須表現(xiàn)出

16、更強(qiáng)的攻擊性，我必須要贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。”“但這并不是一場(chǎng)混戰(zhàn)”創(chuàng)建者之一說(shuō)，“是的，人們之間相互競(jìng)爭(zhēng)，但他們是在群體中這樣做的。如果離開(kāi)了其他人，個(gè)體是不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。”是群體之間相互競(jìng)爭(zhēng)。“在他們背后發(fā)生的事情是非常有益的，他們是為了客戶(hù)的利益而爭(zhēng)吵的。當(dāng)我和顧客交談時(shí)，我可以這樣問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)，你想要什么？ 最好的質(zhì)量、最好的價(jià)格以及最好的運(yùn)輸。如果我們以此方式把員工組織起來(lái)，必然也能達(dá)到同樣效果。” 光譜聯(lián)合公司的做法實(shí)際上是在公司里創(chuàng)立了一群不同的企業(yè)，這些企業(yè)都在競(jìng)爭(zhēng)組織中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司相比，該公司的員工不得不與內(nèi)部的群體相互競(jìng)爭(zhēng)。二、沖突分析

17、（一）過(guò)程分析 過(guò)程：隱 顯（“前因后果”）“五階段”說(shuō)：（1） 潛伏期（分歧）（2） 察覺(jué)期（知覺(jué)）（3） 介入期（態(tài)度）（4） 顯現(xiàn)期（行為）（5） 事后期（后果）沖突處理意圖l 競(jìng)爭(zhēng)l 合作l 妥協(xié)l 遷就l 回避提高組織績(jī)效公開(kāi)沖突l 一方行為l 對(duì)方反應(yīng)感受到的沖突認(rèn)識(shí)到的沖突前提條件l 溝通l 結(jié)構(gòu)l 個(gè)人因素降低組織績(jī)效沖突過(guò)程（二）因素分析主+客（內(nèi)外因）環(huán)境技術(shù)規(guī)模客觀因素菜目的和/或手段主觀因素菜官僚主義以權(quán)謀私分歧 沖突非正常信 息“基因”認(rèn) 識(shí)“基因”價(jià)值觀“基因”本 位“基因” 正常（情理之中）案例果真是“管到怕”了嗎？ 華豐機(jī)械廠(chǎng)職工徐益平時(shí)工作表現(xiàn)不錯(cuò)，為人也不錯(cuò)

18、。由于夫妻長(zhǎng)期分居兩地，徐益幾次向廠(chǎng)方提出調(diào)動(dòng)要求，均未被予受理。那天，他又去找廠(chǎng)人事勞動(dòng)負(fù)責(zé)人何是，對(duì)方態(tài)度生硬，雙方爭(zhēng)吵起業(yè)。爭(zhēng)執(zhí)中，該職工腳邊的暖水瓶倒地爆裂。何是指責(zé)徐益尋釁鬧事，揚(yáng)言如再鬧就要讓公安局來(lái)抓人。徐一聽(tīng)火更大了，盛怒中說(shuō)了不理智的話(huà)。于是，真有人打電話(huà)報(bào)警。這時(shí)走進(jìn)一位廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的負(fù)責(zé)人宋晏。宋晏與徐益相互熟識(shí)，見(jiàn)狀對(duì)徐益說(shuō)：“你平時(shí)好象不是這樣的人”。恰在此時(shí)，公安局的人接踵而至。看到徐益轉(zhuǎn)而平靜下來(lái)，一些人認(rèn)為，這人到底還是怕來(lái)硬的，要管還是要管到怕。提示問(wèn)題：（1）該職工之所以平靜下來(lái)是因?yàn)樗铝藛幔浚?）“好的士兵害怕長(zhǎng)官程度應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)害怕敵人的程度。”這一古羅馬

19、 軍隊(duì)的格言適合于當(dāng)今時(shí)代的企業(yè)管理嗎？（3）應(yīng)當(dāng)從此事引出什么教訓(xùn)？如何妥善處理？是讓公安局把人帶走嗎？三、沖突的處理（一）原則：調(diào)適1、 西方觀點(diǎn)倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。2、 中國(guó)觀點(diǎn)儒家觀點(diǎn)：貴和、持中、內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)（二）模式托馬斯二維模式彼此之間的得失權(quán)衡 競(jìng) 爭(zhēng) 合 作（彼失己得） （各有所得） 妥 協(xié) （各有得失） 回 避 遷 就（各無(wú)所得） （彼得己失） 得 己 方 失 彼方 得（三）策略1、回避策略特 征：有意回避，沖突在某種控制條件下繼續(xù)存在。著眼點(diǎn)：使沖突不失去控制。方 法：2、緩解策略特 征：解決次要分歧，設(shè)法爭(zhēng)取時(shí)間以利于化解沖突。著眼點(diǎn)：降低分歧的重要性和尖銳性。方 法：3、正視策略特 征：針對(duì)原因，采取措施，以求徹底地化解沖突。著