1、產業價值鏈視角下的保樂力加內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結1932保羅力加(Paul Ricard)在法國創辦茄香酒公司力加(Ricard)1975保羅力加預料到在外資進入的競爭加劇之下茴香酒生產商的日子不好過，出馬勸說競爭對手保樂(Permod)合并為保樂力加1978保羅力加的小兒子帕特里克力加成為董事長，恢復了公司對于葡萄酒等酒品的重視（保樂力加曾收購Orangina等幾家水果和軟飲料公司以及一家雜品分銷企業） 聚焦戰略：烈酒和葡萄酒1981以不超

2、過100萬美元收購美國威士忌制造商Austin Nichols全球“狩獵”的征程烈酒和葡萄酒銷售規模翻了一番，一舉晉身全球第三強2001:成功收購加拿大施格蘭(Seagram)公司葡萄酒與烈酒業務38%股權為避免擁有施格蘭的某些品牌后被監管者認為有壟斷的傾向，帝亞吉歐邀請保樂利加參與收購。隨后，兩家巨頭以82億美元瓜分了施格蘭旗下的酒類品牌。 施格蘭則為財富500強，為全球最大酒類公司之一，2001年其全球營業額高達57億美元。施格蘭一直在中國銷售馬爹利系列，芝華士蘇格蘭威士忌系列等洋酒。 與帝亞吉歐攜手瓜分施格蘭的酒類品牌以小博大：成為全球第二大、美國以外地區第一大烈酒和葡萄酒集團。 200

3、5年7月，保樂力加與富俊公司合作以114億歐元收購了英國聯合多美(Allied Domecq)，老三吃老二，是迄今為止全球洋酒業最大的并購案上世紀80年代之前，聯合多美葡萄酒新西蘭公司幾乎所有的葡萄酒品牌都冠以“蒙大拿”的名字。此后隨著公司不斷增加新的釀酒廠，公司的品牌越來越多。80年代以后，公司決定在美國和加拿大市場不再使用“蒙大拿”這個牌子，因為他們擔心這個品牌名稱會與美國的蒙大拿州混淆。“蒙大拿”的意思是“山”。最初用這個名字的是一個南斯拉夫移民。他于1934年在奧克蘭西邊一個山坡上建立了一個葡萄園。發展到今天，蒙大拿公司的壓榨量已占新西蘭葡萄年產量的三分之一左右，并擁有7600英畝的葡

4、萄園。2001年蒙大拿公司被總部設在倫敦并在世界各地擁有葡萄酒廠的飲料業巨頭聯合多美收購。 英國聯合道麥克公司（Allied Domecq），是世界最大的酒精飲料生產廠商之一。有85%的利潤來自酒精飲料 聯合多美旗下的新西蘭蒙大拿葡萄酒公司(Montana Wines) 。 蘇加比酒廠現擁有Finca Flichman與 Mateus桃紅酒等著名品牌。 與富俊合作“圍獵”聯合多美進入收購視野：瑞典絕對伏特加（2008年4月1日，8.34億美元）、俄羅斯的蘇連紅競爭與合作： 歐美的反壟斷條款使競爭對手能夠攜手合作整合的趨勢： 其實在帕特里克力加全球收購迭創奇跡的背后隱藏著市場發展、行業的規律。長

5、久以來，全球烈酒業因為原產地、渠道、市場營銷等原因，市場極其分散，在保樂力加收購施格蘭之前，全球前三大烈酒商加起來只占據37的市場，相較于全球前三大啤酒商囊括44市場、全球前三大軟飲料商壟斷80市場的情況來看，烈酒市場顯然沒有產生真正的霸主。 并購的前提： 并購的理念： 以鐵腕手段，保障強勢文化的徹底貫徹發展品牌比單純購買公司更重要帕特里克力加總是收購那些有潛力但未得到充分發展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產品組合，為保樂力加帶來更多贏利性增長的動力交易后的執行非常重要 :以2005年收購聯合多美這個案例而言，7月26日完成收購，8月1日保樂力加就啟動了亞洲地區的業務整合。 使與專家分析統計的相反，

6、帕特里克力加30年里開展的并購失敗率驚人的低。 收購、不是合并 :正是這一“鐵腕”手段保證了品牌戰略、企業文化的一致性。在收購施格蘭、聯合多美時，由于收購合約規定，被收購方高管離開公司能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開。“這恰恰降低了后來我們的整合過程的難度，我們在執行整合的過程中獲得了更大的自由度，而不用再花精力去向這些原有的管理者解釋我們的具體思路決策，”帕特里克說。 并購后的推動： 打造明星整體銷售在上世紀八十年代開始走下坡路，賣給施格蘭后，業績更是慘淡馬爹利：始于1715，干邑區最古老的白蘭地 保樂力加接手后問題介定：品牌定位不清，沒有推出任何明星級酒品對策：以產品來細分目標

7、消費群針對不同地區、不同年齡的消費者提供口味各異的白蘭地，并且品牌推廣活動各不相同，如：在順利完成聯合多美的整合之后，保樂力加今年即將開始投入4000萬歐元的營銷費用在全球范圍推廣明星品牌百齡壇。 2007年全球銷售收入61億歐元（據此推算全球洋酒市場總值約為3840億人民幣）像狩獵一樣由一系列快速收購兼并促成了全球第二洋酒巨頭的地位以不超過100萬美元收購美國威士忌制造商Austin Nichols第一次走向國際，并第一次海外銷售超過國內業務而之前1975年時法國以外的收入僅占15%十五個全球支柱品牌目前全球銷售量最大的前100個烈酒品牌中，保樂力加擁有20個之多，烈酒總銷量達7700萬箱。

8、在葡萄酒市場，保樂力加已成為全球第三大優質葡萄酒供應商。在全球市場上，保樂力加在亞太地區排名第一，在歐洲大陸和愛爾蘭排名第一，在中南美洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二。 百齡壇威士忌必富達金酒甘露咖啡力嬌酒馬利寶朗姆酒蘇連紅伏特加分銷權內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結保樂利加理念與戰略四要點理念：Local Roots， Global Reach 扎根當地，全球到達戰略四要點： 關注十五個重點品牌 優先發展高利潤的品牌 關注新興的市場 尋求外部

9、購并的機會歐洲Chivas品牌中心美洲戰略管控、執行監督亞洲太平洋PernodRichardHavanaOrlando負責品牌全球策略與生產負責全球策略在本地的推廣及分銷渠道等保樂力加管理架構區域中心集團總部保樂力加的管理架構 最上層是控股公司控股公司，下面分為品牌持有公司品牌持有公司和集團在各國各國分支機構分支機構兩個平行的部分。品牌持有公司負責各品牌的生產和該品牌在全球的市場策略，而分支機構則負責全球策略在本地的推廣及分銷渠道等。 為了充分調動品牌生產企業的主動性，保樂力加實行了嚴格的分權管理分權管理。集團總部只有130多名員工，在全球1萬多名員工中僅占1。總部的角色是制定總體發展策略，并

10、確保每個國家的企業根據實際情況貫徹實施，但不會插手干預本土品牌廠商的管理和營銷。 實行多品牌策略多品牌策略，不同品牌之間的競爭也不可避免，保樂力加是如何處理這一問題的呢？回答是：集團把決策權下放到子公司（尊重個體尊重個體），由它們根據當地的情況作出決定，但每個分支機構都必須清楚，集團重點發展的15個品牌始終保持優先度，這是給全球各分支機構的指導性建議。 分權管理的基因 “其實最初選擇這樣的管理模式也是迫于無奈，1975年當兩家茴香酒廠合并成保樂力加時，從巴黎到馬賽的交通并不太方便，我們只能分權管理。”帕特里克力加說，30多年過去了，它依然有效。 重內涵的品牌管理保樂力加不會在各種品牌的酒瓶上都

11、打上“保樂力加”的標志，而是突出各自品牌的特色和文化底蘊，讓品牌自己說話。悠久歷史的知名品牌，首先是建立在優秀的內在品質上的。 “簡單包裝，貴乎內涵”，以保樂力加下屬的重要品牌“馬爹利”為例，其歷史可以回溯至18世紀，去年全球銷售達110萬箱，而事實上，馬爹利的酒瓶自 1912年以來就一直未有改變，只是在防偽和標識方面不斷做出一些微調。馬爹利作為產自法國干邑的高檔白蘭地，其生產過程的嚴格要求可以用“苛刻”形容。 按照法國法律，受原產地保護的干邑白蘭地必須是來自6個干邑產區的葡萄，必須是白葡萄，必須經過兩次蒸餾，必須在橡木桶中成年。而馬爹利則要求達到更高的 標準，只選擇其中4個土質較好的產區，蒸

12、餾過程中頭酒和次酒等都要再次蒸餾，橡木桶選擇的是較為清淡的酒桶，同時在調配過程中更多地選擇一些花香較濃的酒。一系列的嚴格標準，使馬爹利品牌蘊含的“醇厚、清淡、優雅”品質深受市場認同。 內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結產業價值鏈之研發體系 保樂利加在法國設有總部研究中心。它既作為該集團的科學聯絡和協調中心，在研究的同時不斷發展外部的協作網絡。該中心研究的產品屬性包括：顏色，香氣和口味等。 在品牌附屬公司下，在接近營銷隊伍的地方設立區域創新支持中心。 系統

13、的網絡已成立，以促進區域研究中心和總部研究中心之間的協同作用，提升交流的訣竅，進行資源共享和共同研究項目。這些網絡組能夠保持高水平的專業知識，特別是在感官分析、分析化學、食品安全和管理監督等方面。內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結產業價值鏈之品牌主導下的生產體系 品牌持有公司負責該品牌的生產和該品牌在全球的市場策略 由于各地的土壤、水、原料的特殊性，生產基地是分散的。但具體產品的生產緊隨品牌在全球的策略。內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂

14、力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結本地化管理和營銷為了確保整個公司的高效率，我們必須要授權給那些真正做授權給那些真正做銷售的人銷售的人。保樂力加專注于烈酒和葡萄酒領域，其產品的原產地、歷史文化淵源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消費習慣常常差異懸殊，因此充分貫徹分權管理就能盡量親密接觸消費者、及時響應市場，極力激發員工的企業家精神，獨立主動地應對變化和競爭。“我們希望在每個國家都能成為一個本土化的公司，在中中國更像中國公司國更像中國公司、在法國更像法國公司、在美國就更像美國公司。” 內容提要一 保樂力加

15、成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結保樂力加在中國 在中國，保樂力加在進口葡萄酒和烈酒公司中更是無可爭議的第一，同時名列國內葡萄酒和烈酒公司前十強。保樂力加（中國）貿易有限公司在國內的分銷網絡遍布全國各城市。7個分公司分別設在上海、北京、廣州、深圳，廈門、武漢和成都。 2007年7月至12月，保樂力加集團在中國地區取得了高達31%的有機增長。保樂力加領跑中國洋酒市場的三大法寶 利器一：卓越的產品質量，完善的品牌架構卓越的產品質量，完善的品牌架構自進入中國市場以來，憑借豐富而均

16、衡的產品組合、緊扣市場脈搏的品牌戰略，保樂力加不斷鞏固自己在中國市場的領先地位。依靠始終如一的卓越品質，其在中國市場的核心產品芝華士的銷售繼續穩固發展。而在中國市場的另外兩大領先品牌皇家禮炮與馬爹利相繼推出的皇家禮炮38年與馬爹利凱旋珍享干邑，以及新加入的品牌百齡壇推出的百齡壇15年，則使保樂力加在中國市場上擁有了更完整的產品結構，也為洋酒消費者帶來了更多選擇。利器二：獨特的分權管理模式獨特的分權管理模式 保樂力加的成功并非一蹴而就，獨特的分權管理模式為其準確把握中國市場的脈搏打下了堅實基礎。作為分銷子公司的保樂力加中國，立足分權管理，協同各品牌制定出既符合品牌全球框架、又貼近中國市場的策略。

17、在此基礎上，憑借對中國市場和消費者的清晰洞察和深刻理解，公司針對不同群體的消費、情感需求，制定出相應的推廣戰略，有效增強了品牌的滲透力和消費者對品牌的認同感。以芝華士為例，在“芝華士人生”的全球定位確立之后，當發現中國消費者喜歡在酒吧歌廳夜總會等場所消費威士忌、并往里面加冰摻綠茶，保樂力加中國通過推出一系列不同主題的音樂、派對活動，為25歲以上的年輕目標人群帶來了精彩的“芝華士人生”體驗，從而確保了這一全球定位在市場的成功。芝華士一舉拿下50%的市場份額，使得威士忌對中國的出口額從2001年的150萬英鎊增至去年的4600萬英鎊，幫助保樂力加在亞太市場牢牢占據第一的位置。保樂力加領跑中國洋酒市

18、場的三大法寶 利器三：強烈的社會責任感強烈的社會責任感 在為消費者提供最優質產品的同時，保樂力加也積極致力于推動中國社會的和諧發展。繼2005年4月聯合中國道路交通安全協會，在業內率先發起全國范圍的“向酒后駕車說不”公益活動以來，保樂力加中國在教育公眾遠離酒后駕車方面已經取得了顯著成效。保樂力加還推出了標注有“酒后請勿駕車未成年人及孕婦請勿飲酒”勸說語的新版背標，應用于保樂力加在中國市場銷售的產品。使用該背標的產品目前已陸續登陸各大城市的主要夜店和賣場。與此同時，保樂力加中國還秉承集團支持文化事業的傳統，通過連續四年舉辦聲譽日隆的“馬爹利非凡藝術人物”獎項評選，贊助上海國際藝術節，攜手中央音樂學院和中央美術學院分別設立“芝華士愛樂基金”和 “馬爹利藝術基金”，持續推動中國國際化藝術人才的教育培養及中外文化的交流。憑借卓越的產品質量、完善的品牌架、獨特有效的管理模式和強烈的社會責任感，保樂力加將繼續領跑中國洋酒市場，并為社會的可持續發展不斷做出積極貢獻。 保樂力加領跑中國洋酒市場的三大法寶 內容提要一 保樂力加成長史強勢文化下的并購二 保樂力加管控模式三 產業價值鏈之研發體系四 產業價值鏈之品牌主導下的生產五 產業價值鏈之本地化管理和營銷六 保樂力加在中國七 小結小結（基于保樂力加邏輯的推