1、職能式組織結構中的項目管理在職能式的組織結構里，項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。一個項目成員，即要聽從項目經理的支配完成項目任務，也要遵照職能經理的領導，合理支配日常工作。項目經理在這種職能式組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔當“項目協調員”的角色。那么職能式組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的勝利實施呢?這是本篇我們要探討的一個問題。在項目的開展過程中，可能常常消失下列的狀況：一個實施管理者上班時候突然跑到你這里來報告：“這個項目我要退出了，開發部門從來不按時做出我們想要的程序。你讓我如何去給客戶實施，客戶方我始終在摧拖，現在都沒方法再摧下去了

2、，我不干了。”他是你的得力干將始終負責項目的實施部分，但現在由于開發進度進不上，消失了這樣他預備走人的狀況。“開發部嚴格根據客服部門供應的客戶要求進行研發的，卻非說我們程序不行，肯定是你們沒有培訓好客戶，實施的時候軟件運行環境沒有搭建好。”開發經理始終在盡心盡責管理著自己的開發隊伍，為項目的按時實施供應著有力的技術保障，現在也開頭埋怨自己的合作伙伴了。“每一次和開發部門提出看法，他們都沒能好好理解，有時候真搞他們不懂，明明這樣設計一下就可以的。他們卻非要那樣去改來改去，而且常常這里改好了，那里又出問題了。”客服部門始終在與客戶進行著最前沿的溝通，他們最能理解客戶的需求，但被夾在公司與客戶之間，

3、現在客戶在督促他們，然而公司卻有著自己的開發流程，他們也無權進行干涉。職能式組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理， 除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素養，有必要的項目管理力量。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分有協調力量，由于一個項目經理有70%-90%的時候是用來溝通與協調的。然而在職能式組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通力量可能不是公司特看重的。這是

4、他所面臨的第一個需要解決的沖突。項目管理本業就不易，職能式組織結構里的項目管理更加不簡單。以下，我將個人認為職能式組織結構里項目管理的幾個要點提出來與大家探討，盼望對于一些職能式組織結構里的項目經理們能有所啟發。溝通與個人魅力“專家或精英”的稱謂是對項目經理公司業務工作力量上的確定，技術方面或管理方面的專家到了項目管理中就不肯定還是“專家或精英”了。公司要冒著把一個某方面的專家轉換為全能專家風險。其實，世界上全部的工作一般分為兩類，一類是與人打交道的工作，一類是與物打交道的工作。有人做過特地的討論，與人打交道的工作比與物打交道的工作平均工資要高30%。為什么與人打交道會工資高?專家向我們解釋了

5、緣由：“由于人是可變的，而一般的物的可變性要少，甚至可以摸透它的屬性!”。所以，項目經理要利用一個可變性高的人來達到你項目的勝利，對你個人力量的要求比掌握一個物體要高得多。他現在可以聽從你的支配，他現在能夠接受你的觀點。但過了些時候，可能非常鐘、可能一小時，他由于對你某一方面不滿足，所以他會反對你觀點，抗拒你的支配，拒絕你的產品。一臺正常的機器在正常的運行環境里，可能會你按“開頭”按鈕它不運轉嗎?只要有相宜的運行環境，它就會任勞任怨地工作。就算是出了問題檢修一下就可以了。可變的人就不同了，出問題了，你可能還不知道詳細是哪一個方面哪一個環節出了狀況，知道是哪個人出問題了，詳細是由于什么才導致問題

6、的消失，你可能又無法了解得到。人是簡單的，人的世界也簡單，在中國，人的社會更繁雜。你不僅要考慮到產品服務與價格，還要考慮到人情與世故，考慮到個人喜好與脾氣等等所以，對于掌握可變性高的工作，它相應所要求的工作力量也要全面些。對項目經理的溝通力量更要求高一些，除了相應的溝通力量，我們的項目經理要與職能部門的各個項目成員打交道，需要他能有相應的個人魅力。你可以用你的正直贏得信任，你可以用你的專業取得敬重，你可以用你的為下屬著想獲得支持。一個人可以由于與可變性的事物打交道而發揮出他個更多的價值，挑戰越多，機會越大。你每天與一個物打交道，你不行能讓一件固定的物體發揮出意想不到的過程嗎?所以，對于于項目成

7、員，你的個人魅力打算了你可以讓你的下屬非常聽從你的支配，即使 有加班加點也無怨無悔，你也可能會是你的指示常被抵制或消積執行，使得下屬與你之間的關系特別緊急。管理項目章程對于項目章程，它不僅包含了項目的范圍、項目的起止時間、項目的社會影響，更重要的是，它是項目經理排兵遣將的一道令符。在職能式組織結構里，由于項目人員組織結構的簡單性。項目經理如何才能使一個項目成員感覺到是項目團隊里的一員，而不只是職能經理手下的一個下屬員工?對于項目的歸屬性，他確定不會感覺劇烈。因此，項目章程成為了規劃成員義務與責任的一個最有利的約束工具。也成為項目經理與職能經理溝通項目進度、員工工作支配的一個可依的制度。職能經理

8、也有公司支配的各項任務需要完成，在工作的開展中，他不行避開的要遇到下屬是先完成他手上的任務還是完成項目職責的沖突。因此，我們的項目經理上任的第一步工作，就是要完成項目章程的制定工作，從而確定自己的權與責。雖然項目章程的制定工作無論是職能式還是項目式或矩陣式結構都需要完成，相對職能式來講，它制定出來的意義更要大一些。項目章程的制定進程它是一個不斷溝通與資源爭取的過程，如何勸說上級領導轉變他個人的觀點，支持自己的觀點;如何使上級領導重視自己手頭的項目，多投入人力與物力，這些都需要我們的項目經理在充分預備好了以后再一步步去勸說領導與爭取資源。在項目管理中，除了按規章制度辦事，更多的時候，項目經理需要

9、用到一些必要的管理力量與溝通力量外，更需要有一些技巧來完成自己的項目管理過程。對于一些無法明確定義對與錯的事，對于一些有職責沖突的事，或許我們需要使點心眼，耍些手段變成無賴，“會哭的孩子有奶吃”這一點還是有肯定道理的。領導參加、客戶督促一個項目能得到領導的參加是一件至關重要的事情，這一位領導最好是一個強勢的領導或不成，那就最好是公司或客戶方的高層。不管是公司這一方的，還是我們客戶方的都好。我們的在職能式組織結構里，項目經理的角色多為項目協調員，然而在項目開展工作中不行必免地要由于公司資源而與公司其它工作發生沖突。得資源多者，項目勝利的機率也大，質量也會保證多些，得到資源少者確定會使自己的項目延

10、期或在三角制約里犧牲質量來保證進度。公司的領導參加一個主要的好處就是使公司重視你手上的項目，從而使你的項目在資源上得到最多的保證，也可以在某些關鍵性的決策時候，讓領導層來進行或得到領導的支持。許多時候，一些項目把有無重要領導的參加作為了一個項目成敗的關鍵因素也就是這個緣由。客戶方若有領導的參加，也是件好事，勢必會增加項目的重要性。必要的時候，我們可以直接利用客戶方的領導直接與公司領導進行交涉。公司領導層許多時候考慮的不只是如何做好你這一個項目，在職能式組織結構里，可能公司的意愿就是用最少的資源做最多的事情。項目協調員的在這種環境里沒有為自己爭取大量資源的權力，所以為了做好項目，我們必需要借助外

11、力了。而讓公司領導參加或客戶方領導參加就是一個最有效，最直接的方法之一了。或者我們可以根據以上的方法制定正規標準的項目章程，然后一切按規章制度辦事。但在職能組織里，項目經理更多時候都是沒有規章可循的，當有時候事情并不能按你的意愿進展，你只能從別的方面入手促成項目的順當進行。不管如何，我們的目的只有一個，就是按時完成項目。私人關系的影響力項目工作中，有一位關鍵開發成員正由職能經理支配了一項目開發任務，本周全部的工作時間都支配滿了。原來己經完成的項目突然消失了一個BUG，客戶方盼望立刻改進。然而根據職能式組織結構公司的法規，需要先提客服單，再排序然后由開發部門一個個解決。這個時候，項目經理找上了那

12、個開發人員，和他說了這件事，客戶方催得急，盼望能盡快解決。開發人員二話沒說，利用中午休息的時間幫我們的項目經理把BUG修正了。一個項目成員，他可以聽你的，若他還負責另一個項目，他也可以聽另一個項目經理的，同時，他還需要聽從職能經理的工作支配。平常的工作不論哪一項都是工作，這里我們項目經理可以利用自己的人格魅力來影響一個人，也可以利用良好的私人關系來促使項目成員優先考慮你的項目工作內容。無論做哪一個項目，他都是在工作。每一個項目對于公司來講都是同樣重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作內容。如何建立與個人的良好私人關系，好何讓他情愿幫你先完成你的工作，這就需要項目經理的日常良好的交際。到了關鍵

13、的時候，你會發覺平常的良好人際關系在你的 項目正常運作中是如此重要。適當擴大影響公司的項目開發無論是質量還是速度都沒有達到客戶的滿足程度，項目經理了解到，職能經理始終讓項目成員從事別的工作，所以延誤了開發進度。與職能經理溝通，盼望他能加快進度，然而，職能經理的理由很充分我們還有別的工作需要做。多次溝通后沒有結果。這時候，客戶方來了一封傳真，大意是：“貴方的項目進度特別不抱負，假如公司再按這種進度研發的話，我方將拒付后續費用!”一個項目進行到肯定時候了，由于某些緣由，無法連續開展下去了。一件事情，我們個人的影響只能到這個地步了，無法使它連續根據良性的方向進展下去，你的私人關系無法幫到你，你的有限權力無法影響事態的進展。這時候，我們還有方法可想，然而這也只是當事態嚴峻不按你的意愿進展而實行的一個消極措施，它確定會強迫一些人進行他們不情愿的方式工作。我們權且不論這封傳真是客戶方主動發