1、企業戰略管理課程論文可口可樂品牌戰略及其中國營銷策略研究 ：學院：商學院 專業：國際貿易與經濟學號： 日期：2013年11月11日 可口可樂品牌戰略及其中國營銷策略研究摘 要：全球知名的可口可樂公司之所以成就今天的偉大事業，與它注重品牌戰略是密不可分的。中國市場做為可口可樂公司營銷戰略的目標市場之一，其在實施策略的過程中有很多東西值得我們去研究揣摩和學習。進入21世紀以來，我國軟飲料工業保持高速發展，國際跨國公司在此背景下，大舉進入中國市場，并取得的很好地經營業績。本篇論文中我以可口可樂公司為例，分析了其品牌戰略及其在中國市場上的營銷策略。關鍵詞：發展戰略；本土化戰略；營銷渠道；品牌營銷（De

2、velopment strategy; Localization strategy; Marketing channel; Brand marketing）一、可口可樂公司（COCA-COLA）的基本情況 可口可樂這風行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，并創立可口可樂公司。如今可口可樂公司，總部設在美國喬治亞洲的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，

3、獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。長期以來，可口可樂公司奉行所謂的“3A”、“3P”的策略，即買得起（AFFORDABILITY）、買得到（AVAILABILITY）、樂得買（ACCEPTABILITY），物有所值（Price to Value）、無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)，正式在這些觀念的作用下，可口可樂公司從二戰到現在都不斷追求國際化戰略，以期建立可口可樂的全球生產、銷售。至2003年可口可樂公司已經在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達到194億標準箱。 而可口可樂公司在中國市場的發展狀況可以分為兩

4、個階段：解放前是可口可樂在舊中國市場的發展階段；1978年至今，是可口可樂重回中國市場發展階段。如今可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據最新的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，并且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。 同時，可口可樂也是目前中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場占有率，以及中國碳酸飲料市場33%的占有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在生產，并且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在購原材料價值超過60億人民幣，并且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。 二、可口可樂的品牌營

5、銷戰略 2.1以消費者為導向 可口可樂公司以消費者導向的理念為基礎，其全球經營哲學的基本容原來是9個字（3AS）：買得到（Availability）、買得起（Affordability）、樂得買(Acceptability)；如今改為12個字(3PS)：無處不在(Pervasiveness)、物有所值(Price/value)、心中首選(Preference)。 無處不在(Pervasiveness)，就是可口可樂公司建立了“點到點”的銷售網絡，跳過各類中間環節，直接占領了絕大多數的銷售終端，確保了任一售點任一時間都不間斷的供應產品。無論你身處地球的那一個地方，只要想喝可口可樂，就能隨時隨地買

6、得到。特許經營是以經營權的轉讓為核心的連鎖經營，最初起源于19世紀80年代。它通過統一品牌運作和管理，積聚各方資源，滿足最大圍的消費者需求，造就許多國際知名品牌。而可口可樂公司正是運用這種特許裝瓶系統巧妙地將品牌擴和企業擴結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，使“可口可樂”成為世界第一品牌可能。 物有所值(Price/value)，就是可口可樂蘊含著巨大的品牌價值和文化價值，給人已經不是一瓶飲料那么簡單的價值和感受。某種意義上，可口可樂已經不是飲料，或者不僅僅是單純的飲料，而是自由和進取的象征。它是伴隨美國幾代人成長的文化，是美國文化中寶貴的精神財富。這一點從“新可口

7、可樂”創新時人們的話語“重寫憲法合理嗎？重寫圣經呢？改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重”就可窺見一斑。同時，可口可樂公司與合作的包裝廠商，在確保產品質量的前提下努力降低成本，力求以最優惠的價格供應消費者。 心中首選(Preference)，就是當你要喝飲料的時候，在市場上品種繁多的飲品中，你首先想到的就是可口可樂。這與可口可樂公司強勁的宣傳攻勢密不可分。“可口可樂的品牌隨時隨地出現，有助于在飲料市場上樹立主導地位，能成為市場的領先者，這樣自然有人喜歡，愿意與你合作。”在整合營銷的傳播手段上，可口可樂十分重視通過多元化的宣傳渠道，廣播、電視、網絡、平面媒體、終端賣場現場，都被其利用，并將品牌信息廣

8、泛傳播。其中戰時營銷和體育營銷堪稱典。 2.2戰時營銷及贊助奧運 二戰時期，為了與軍隊保持良好關系，塑造愛國形象，可口可樂采取的是5分錢一杯的低價策略，這立刻得到了美國軍民的感動和支持，為可口可樂贏得了口碑。此外，可口可樂在二戰中也非常注重“名人效應”。借助五星上將巴頓、美國大英雄艾森豪威爾等人使可口可樂的影響遍布全球并極提升了其品牌涵。可以說，通過二戰，可口可樂才真正實現了其占領國際市場的愿望。 而其品牌價值之大，影響之深遠，追根溯源，其主要原因是與體育運動結下了良緣。可口可樂可以說是體育贊助的先鋒，從1907年贊助美國棒球比賽開始，至今已有100余年的傳統。“不論何日何地，可口可樂都希望能

9、夠分享人們的歡樂時光，為全球風行的熱門運動賽事和活動提供絕佳的平臺。日升日落，可口可樂愿為上億的顧客創造一種獨特且回味無窮的運動體驗。”1928年，揭開了可口可樂贊助奧運會的歷史篇章。從那時起，可口可樂就和奧運會結下了不解之緣，從未間斷過對奧運會的贊助。可口可樂公司在營銷自己的產品時，將產品與品牌以及超越物質產品的精神聯系在一起，一并加以推銷。奧林匹克運動的精神是“更快、更高、更強”，而這也正好吻合了可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的核心品牌價值。多年與奧運聯姻，既使得這一人類體育盛會更加精彩輝煌，也使得贊助者可口可樂品牌名聲鵲起，如日中天。達到一箭雙雕，既支持了大家所喜愛的體育事

10、業，又實現了其追求新聞效應，擴大社會影響，傳遞品牌信息，加強品牌宣傳，聯絡公眾感情，推動社會公益，提升企業形象等諸多商業營銷目的。2.4品牌國際化 品牌國際化，就是要改變人們外國人的消費習慣，更換別的品牌。因此，品牌國際化不僅是一種經濟行為，而且也是一種文化行為。可口可樂品牌的國際化就是不斷進行品牌本土化的過程，而在品牌建設方面，最顯著的特點是融合當地文化特點的品牌本土化，創造品牌的親和力。可口可樂本土化的進程可以用因地制宜來形容，它注重加強與當地消費者在習慣上與情感上的溝通，并取得他們的認同。同時，可口可樂決不會放棄自己100多年來的傳統和形象，它一直沒有忘記要用一種“世界性語言”與不同國家

11、、不同種族、不同文化背景的消費者溝通。在平時，可口可樂的推廣都是全球市場同步的，“口渴的感覺使四海成為一家”，這句廣告詞有意把可口可樂上升為人類共同的需求和情感，這種情感的傳播，悠悠百年，可口可樂一直致力于這種“情感的聚集和表達”。三、可口可樂公司在中國的發展戰略3.1可口可樂在中國的“本土化”戰略與其全球發展策略一致，可口可樂公司在中國的發展策略同樣是“本土化”戰略。2000年，可口可樂將中國區總部從遷移到了，從而為更近距離的感受中國本土的氣息創造了條件。同時，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國本土人士擔任副總經理。在加快部管理本土化的同時

12、，可口可樂在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。例如，近幾年，可口可樂通過春節期間的十二生肖包裝將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來。本土化的發展戰略中，特約裝瓶商系統一直是可口可樂公司實現其中國市場目標的主要策略。至2007年，可口可樂公司已經投入10多億美元資金與其三個主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國建立了23個裝瓶公司，28個生產廠，基本覆蓋了中國所有的省份。可口可樂公司選擇的合作伙伴都是國際化程度較高、具有比較先進的經營及管理理念并且企業戰略相近的集團公司，從而保證了雙方在合作的過程中能夠更好的達成共識，實現“共富”目標。 同時，善于把握各種商機同樣是可口可樂公司推動

13、中國業務發展的重要策略。再次，各項體育活動也是可口可樂藉以實現其中國市場目標的重要途徑。最后，可口可樂還善于通過積極參與各項公益活動提高其品牌知名和美譽度。對于可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略，可口可樂公司首先從中國日用消費品的角度分析了解中國市場以及其營銷渠道的現狀及其特點。它認識到中國日用消費品市場具有以下兩個主要特點：首先，中國市場的總量高、層次多、差異大、結構復雜。其次，中國市場總體水平不高，人均消費能力較弱，并且廣大鄉鎮市場仍然占據著主導的位置。中國市場的總體水平不高。這具體體現在以下兩個方面：一是市場運營及管理的水平不成熟、不健全；二是市場自身發展的狀況不平衡、不健康。從中國日

14、用消費品角度分析中國市場得出中國市場的營銷渠道特點是從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發，分析營銷渠道的特點如下：中國日用消費品市場的零售渠道具有兩個顯著特點。一是計劃經濟時代占據市場主導地位的渠道已經被徹底打破，中國零售市場正處于快速發展的關鍵歷史時期；二是現代零售渠道近年來雖然獲得了長足的發展，占據了越來越多的市場份額，同時傳統零售渠道（如食雜店）依然占據著市場的主導地位，即使是在經濟水平較發達的多數東部沿海城市中。 3.2可口可樂中國市場營銷對策及啟示 可口可樂公司針對渠道運作中的統一協調及其利益分配問題采取了一些措施，并取得了成效。首先，在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一

15、步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關系。其次，可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標準，并且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標準服務每一個客戶門店及區域。針對合作伙伴和批發商積極性和效率不高問題，可口可樂公司首先努力重視提高101合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產品的信心，同時，十分注意保持恰當的101合作伙伴的區域規模，爭取能夠保持可口可樂產品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，提高可口可樂產品對于客戶的影響程度，維持客戶的積極性。通過以

16、上對可口可樂中國市場營銷渠道運作策略的系統歸納、總結和分析，我們一方面可以了解到可口可樂公司是一個非常重視營銷渠道建設和發展的企業，是一個嚴格遵守其本土化發展戰略的務實的跨國企業，另一方面在理論和實踐方面均可以獲得極其重要的啟示和借鑒。對待渠道的觀念方面。可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實際作用。而廣大的中國日用消費品企業則對多數對渠道存在片面的觀點，部分企業過分夸大營銷渠道對于企業營銷利益的作用；而還有部分企業則過分貶低營銷渠道對于業績的支持作用，而這恰恰都成為了阻礙其企業進一步發展的重要因素。

17、渠道類別的分類方面。可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對于其實際業務操作造成一定的困難。而多數中國日用消費品企業目前尚未對企業所面臨的營銷渠道做詳細的分類，還多數采用籠統的一、二、三階的客戶層次劃分。這一方面增加了企業部的運作成本，企業常常會因為人員理解的不同，而產生溝通障礙，另一方面阻礙了企業有針對性的提高局部市場的競爭能力，降低了企業的綜合競爭力。 四、結束語 企業戰略已得到了業界普遍的關注和重視，但是，企業制定的戰略往往得不到有效的實施，這既有戰略實施的問題，也有戰略制定本身的問題。目前所使用的業務戰略，顯得籠統而抽象。普遍使

18、用的是波特的通用競爭戰略：總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略；或者是邁爾斯和斯諾的基本戰略型態：防御者、探勘者、分析者和反應者。對企業戰略的簡單分類，使得戰略對具體的企業來說，顯得籠統而抽象，在實際的工作中，沒有具體的指導意義。 戰略的運用千變萬化，企業戰略不容易簡單分類。世界上有無數的產業，各有特色與發展階段。個別企業的經營更是千變萬化，各自不同，在實務上無法將全世界幾千萬個大小企業，簡單地分為兩類或四類，而同類型者，彼此的作法都互相類似且可互作參考。例如“差異化”當然是重要的戰略方向，但每個產業可以差異化的方式不同，能產生效益的程度也不同，各家企業必須針對本身條件再做取舍。某一企業的差異化經驗，其他人當然可以參考，但絕不可能在戰略上做得一模一樣。因此，必須有另外的架構來處理每一家的個別戰略，才能使每家企業的戰略獨一無二，與眾不同。 業務戰略強調了各單位在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道。如何整合資源、創造價值，