1、IE:工業(yè)工程 In dustrial En gi neeri ng簡(jiǎn)稱IE，是從科學(xué)管理的根底上 開展起來的一門應(yīng)用性工程專業(yè)技術(shù)。工業(yè)工程又分傳統(tǒng)IE和現(xiàn)代IE。傳統(tǒng)IE是通過時(shí)間研究與動(dòng)作研究，工廠布置，物料搬運(yùn)，生產(chǎn)方案和日程安排等，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。現(xiàn)代IE以運(yùn)籌學(xué)和系統(tǒng)工程作為理論根底，以電腦作為先進(jìn)手段，兼容并蘊(yùn)涵了諸多新學(xué) 科和高新技術(shù)書面解釋：工業(yè)工程是從產(chǎn)業(yè)界的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)出發(fā)，根據(jù)在多元經(jīng)營管理范圍內(nèi)，未解決提高生產(chǎn)率及其相關(guān)的各種問題的實(shí)際需要而創(chuàng)立起來的一整套原理、技術(shù)和方法；工業(yè)工程就是通過研究、分析和評(píng)估，對(duì)制造系統(tǒng)的每個(gè)組成局部進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括再設(shè)計(jì)，即改善， 再將每

2、個(gè)組成局部恰當(dāng)?shù)鼐C合起來，設(shè)計(jì)出系統(tǒng)整體，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素合理配置， 優(yōu)化運(yùn)行，保證低本錢、低消耗、平安、優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)、高效地完成生產(chǎn)任務(wù)。它追求的是系統(tǒng)整體的優(yōu) 化與提高PE Process Engineer 即工藝工程師和Product Engineer產(chǎn)品工程師。前者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造工藝的設(shè)計(jì)和貫徹、NPI/OI制作、Standard Time的制訂、生產(chǎn)流程的改善等；后者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的導(dǎo)入、試產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)問題解 決等。至于Project Engineer工程工程師主要是負(fù)責(zé)工程開發(fā)進(jìn)度、財(cái)務(wù)， 偏重于工程協(xié)調(diào)和工程管理，一般不稱其為 PE而稱其為工程經(jīng)理。PE常用的分析手法：1:

3、ECRS分析原那么；ECRS分析法，是工業(yè)工程學(xué) 中程序分析的四大原那么，用于對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不 必要的工序，到達(dá)更高的生產(chǎn)效率。ECRS即取消Eliminate、合并Combine、調(diào)整順序Rearrange、簡(jiǎn)化Simplify。取消Eliminate：作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價(jià)值？是否必要?jiǎng)幼骰蜃鳂I(yè)？為什 么要完成它？ ，該作業(yè)取消對(duì)其它作業(yè)或動(dòng)作有否影響。合并Combine：如果工作或動(dòng)作不能取消，那么考慮能否可與其他工作合并，或局部動(dòng)作或工作合并到其它可合并的動(dòng)作或作業(yè)中。重排Rearrange：對(duì)工作的順序進(jìn)行重新排列。簡(jiǎn)化Simplify：指工作內(nèi)容和步驟的簡(jiǎn)化，

4、亦指動(dòng)作的簡(jiǎn)化，能量的節(jié)省。在進(jìn)行5W1H分析的根底上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法， 以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用 ECRS四原那么，即取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的原那么，可以幫助人們找到 更好的效能和更佳的工序方法。2: 5W2H改善方法；5W2H分析法又叫七問分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡(jiǎn)單、方便，易于理 解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動(dòng)，對(duì)于決策和執(zhí)行性的活動(dòng)措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。創(chuàng)造者用五個(gè)以 W開頭的英語單詞和兩個(gè)以 H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的 線索，尋找創(chuàng)造5W2H分析法 思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新

5、的創(chuàng)造工程，這就叫做5W2H 法。1 WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？2WHY為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？3WHO誰？由誰來做？4WHEN何時(shí)？什么時(shí)間做？什么時(shí)機(jī)最適宜？5WHERE 何處？在哪里做？6HOW-怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法是什么？7 HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？3: WHY-WHY分 析方法；?所謂why-why分析，是將發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象使用系統(tǒng)化的思考模式，由應(yīng)有狀態(tài)或4M人、機(jī)械、材料、方法的關(guān)系篩選出引起現(xiàn)象的因素，再以篩選出的因素為基本，一面仔細(xì)觀察、調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，一面追求真正的原因，并且研究再發(fā)

6、防止對(duì)尺S朿。?簡(jiǎn)言之，對(duì)發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象連續(xù)進(jìn)行屢次思考“為什么 why的動(dòng)作，并 驗(yàn)證要因是否成立，然后對(duì)真因作有效對(duì)策的方法稱為“ WHY-WH分析。4:五大現(xiàn)象分析作業(yè)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)、貯存、等待A. 作業(yè) 指原材料、零件、半成品依照生產(chǎn)的目的受到物理、化學(xué)、機(jī)械或被人 為變更狀態(tài)。 記號(hào)：用大圓形作為加工記號(hào)。如碰上加工又要做檢查時(shí)，那么加 工的大圓記號(hào)內(nèi)加上檢查的方型記號(hào)例：指加工的第3工序.加工中同時(shí)檢查(外側(cè)為主要工序 ).B. 搬運(yùn) 指材料、零件、半成品、成品從某一位置被子移動(dòng)至另一位置。 記號(hào)： 約為加工的大圓記號(hào)的 1/2 大小的小圓，內(nèi)側(cè)可注明搬運(yùn)的機(jī)器或工具。 指用卡車搬運(yùn)。

7、有時(shí)因與大圓的記號(hào)不易區(qū)別，也有使用箭頭記號(hào) 或 C. 檢查 指材料、零件、半成品或成品的品質(zhì)特性或數(shù)量用方法加以檢測(cè)， 并將 其結(jié)果與基準(zhǔn)比擬作為判別合格或不合格。 記號(hào)： 品質(zhì)檢查 數(shù)量檢 查 品質(zhì)與數(shù)量的檢查D. 停滯 指材料、零件、半成品或成品在某一位置滯留或存儲(chǔ)。)5:8D(8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法8D Problem Solving是福特 公司處理問題的一種方法 , 亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問題的解 決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法 , 同時(shí)對(duì)於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的 品質(zhì)提升架起了一座橋梁。8D是解決問題的8條根本準(zhǔn)那么或稱8個(gè)工作步驟，但

8、在實(shí)際應(yīng)用中卻有 9個(gè)步 驟：DO:征兆緊急反響措施D1:小組成立D2:問題說明D3:實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施D4:確定并驗(yàn)證根本原因D5:選擇和驗(yàn)證永久糾正措施D6:實(shí)施永久糾正措施D7:預(yù)防再發(fā)生D8:小組祝賀D0:征兆緊急反響措施目的：主要是為了看此類問題是否需要用 8D來解決，如果問題太小，或是不 適合用8D來解決的問題，例如價(jià)格，經(jīng)費(fèi)等等，這一步是針對(duì)問題發(fā)生時(shí)候的 緊急反響。關(guān)鍵要點(diǎn)：判斷問題的類型、大小、范疇等等。與 D3不同，D0是針對(duì)問題發(fā)生 的反響，而D3是針對(duì)產(chǎn)品或效勞問題本身的暫時(shí)應(yīng)對(duì)措施。D1:小組成立目的：成立一個(gè)小組 ,小組成員具備工藝 /產(chǎn)品的知識(shí),有配給的時(shí)間并授予

9、了權(quán) 限, 同時(shí)應(yīng)具有所要求的能解決問題和實(shí)施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一 個(gè)指導(dǎo)和小組長。關(guān)鍵要點(diǎn)： 成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識(shí) ;目標(biāo) ; 分工 ; 程序 ; 小組建設(shè) D2:問題說明目的：用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與該問題有關(guān)的內(nèi) /外部顧客抱怨 ,如什么、地點(diǎn)、 時(shí)間、程度、頻率等。“什么東西出了什么問題方法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定，F(xiàn)MEA分析，5W3H關(guān)鍵要點(diǎn) :收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題 ; 問題說明是所描述問題的特別 有用的數(shù)據(jù)的總結(jié) ;審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)， 識(shí)別問題、 確定范圍 ; 細(xì)分問題， 將復(fù)雜問題 細(xì)分為單個(gè)問題 ;問題定義，找到和顧客所確認(rèn)問題一致的說明， “什么東西出 了

10、什么問題，而原因又未知風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。D3:實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施目的: 保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。原為唯一可選 步驟，但開展至今都需采用方法： FMEA、DOE、PPM關(guān)鍵要點(diǎn) : 評(píng)價(jià)緊急響應(yīng)措施 ;找出和選擇最正確“臨時(shí)抑制措施 ; 決策 ; 實(shí) 施，并作好記錄；驗(yàn)證DOE PPM分析、控制圖等D4:確定并驗(yàn)證根本原因目的: 用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提 到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測(cè)試并確定產(chǎn)生問題的根本 原因。方法：FMEA PPM DOE控制圖、5why法關(guān)鍵要點(diǎn): 評(píng)估可能原因列表中的每一個(gè)原因 ；原因可否使問題排

11、除 ；驗(yàn)證；控制 方案D5:選擇并驗(yàn)證永久糾正措施目的: 在生產(chǎn)前測(cè)試方案，并對(duì)方案進(jìn)行評(píng)審以確定所選的校正措施能夠解決客 戶問題，同時(shí)對(duì)其它過程不會(huì)有不良影響。方法： FMEA關(guān)鍵要點(diǎn) : 重新審視小組成員資格 ； 決策，選擇最正確措施 ； 重新評(píng)估臨時(shí)措施， 如必要重新選擇 ；驗(yàn)證；管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施 ；控制方案D6:實(shí)施永久糾正措施目的: 制定一個(gè)實(shí)施永久措施的方案，確定過程控制方法并納入文件，以確保根 本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時(shí)應(yīng)監(jiān)督其長期效果。方法:防錯(cuò)、統(tǒng)計(jì)控制關(guān)鍵要點(diǎn) : 重新審視小組成員 ； 執(zhí)行永久糾正措施， 廢除臨時(shí)措施 ； 利用故障的可 測(cè)量性確認(rèn)故障已經(jīng)

12、排除 ； 控制方案、工藝文件修改D7:預(yù)防再發(fā)生目的: 修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問題 與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。關(guān)鍵要點(diǎn) :選擇預(yù)防措施 ；驗(yàn)證有效性；決策 ； 組織、 人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定D8:小組祝賀目的: 成認(rèn)小組的集體努力，對(duì)小組工作進(jìn)行總結(jié)并祝賀。關(guān)鍵要點(diǎn) : 有選擇的保存重要文檔 ； 流覽小組工作，將心得形成文件 ； 了解小組對(duì) 解決問題的集體力量，及對(duì)解決問題作出的奉獻(xiàn) ； 必要的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。 )ME: 可稱設(shè)備工程師，但比設(shè)備工程師的工作范圍更廣泛。工欲善其事，必先利其器。在構(gòu)成生產(chǎn)的五大要素人、機(jī)、料、法、環(huán)，即4M1E中

13、，機(jī)器 是第二大要素，這就是ME的事務(wù)，包括：機(jī)器、設(shè)備、儀器、工具、模具、治 具等等這些硬件的維護(hù)保養(yǎng)、點(diǎn)檢校準(zhǔn)、加工能力鑒定等PIE：是PE&IE的整合縮寫喲,就是Process En gi neer "生產(chǎn)制造工程"&industry Engineer"工業(yè)工程"，主要效勞于生產(chǎn)PIE Process Integration Engineer生產(chǎn)制造工程PIE = PE + IEPE尹品工程，保證產(chǎn)品質(zhì)量，PE主要負(fù)責(zé)制程工程這一塊的事情，要有很強(qiáng)的 動(dòng)手的能力，純理論的在廠里是混不下去的。工作內(nèi)容主要包括：新產(chǎn)品導(dǎo)入 新產(chǎn)品試產(chǎn)之

14、指導(dǎo) 試產(chǎn)報(bào)告 制程異常處理 制 程巡線流程整合 現(xiàn)場(chǎng)改善SOP/SIP制作損失工時(shí)確認(rèn)當(dāng)然，每個(gè)廠對(duì)每個(gè)職 位的定義并不完全一樣，以上供參考IE=工業(yè)工程，安排生產(chǎn)精益生產(chǎn)：精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終到達(dá)包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié) 果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種，“小 批量。首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比方化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPMTotal Productiv

15、eMaintenance,因?yàn)樵诹鞒绦托袠I(yè)需要運(yùn)用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比方機(jī)械，電子等，LAYOUT生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化，JITJust In Time :，看板以及零庫存KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI : Key Performanee Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi) 部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的 工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以 此

16、為根底，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是 做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人職工作績效表現(xiàn)的量化指 標(biāo)，是績效方案的重要組成局部。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中, 存在著“ 80/20 的規(guī)律，即20%勺骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%勺價(jià)值；而且在每一位 職工身上“八二原理同樣適用， 即80%的工作任務(wù)是由20%勺關(guān)鍵行為完成的。 因此，必須抓住20%勺關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 的重心OEE:設(shè)備綜合效率 是 Overall Equipment Effectiveness，簡(jiǎn)稱 OEE一般，

17、每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的理論產(chǎn)能， 要實(shí)現(xiàn)這一理論產(chǎn)能必須保證沒有 任何干擾和質(zhì)量損耗。它是一種嚴(yán)格的機(jī)器總體性能的衡量手段，提示時(shí)間浪費(fèi) 存在于哪里，統(tǒng)計(jì)各種時(shí)間浪費(fèi)的目的在于實(shí)現(xiàn)改良 OEE是個(gè)獨(dú)立的測(cè)量工 具，它用來表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相 對(duì)于理論產(chǎn)能的比率ofd產(chǎn)出工時(shí)/設(shè)備可用工時(shí) OPE=出工特/人員可用工時(shí) 產(chǎn)出工時(shí)二可用時(shí)問內(nèi)產(chǎn)出艮品數(shù)冷單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)問 設(shè)備可用工時(shí)二投入設(shè)備數(shù)量*設(shè)備町用時(shí)問人員可用工時(shí)二投入作業(yè)人數(shù)*人員可用時(shí)間可用時(shí)問指常班(天)花費(fèi)到某產(chǎn)品上的時(shí)問注意：產(chǎn)出工時(shí)與可用工時(shí)計(jì)算的時(shí)間長度需要保持致OPE:人員綜合效率 是 Overall Plant Effic

18、iency ，簡(jiǎn)稱 OPE是衡量以人為主的工廠效率及質(zhì)量的綜合指標(biāo)，在知名制造型企業(yè)被廣泛使用,即是一個(gè)監(jiān)控平臺(tái)，也是一個(gè)考核各個(gè)部門業(yè)績的指標(biāo)UPPH=產(chǎn)出數(shù)量 投入工時(shí)k單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí) 間二 OPEUPPH=OPE單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間UPPHUPPH=units Per Hour Per Person,單位人時(shí)產(chǎn)能，是公司作為衡量職工工作績效的重要指標(biāo)UPPH+算方式如下：UPPH工作量/(投入時(shí)間*投入人力)。投入時(shí)間以小時(shí)計(jì)算TPM：TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員 生產(chǎn)維護(hù)，又譯為全員生產(chǎn)保全。是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防

19、維修為過程，全體人員參與為根底的設(shè)備保 養(yǎng)和維修管理體系。TPM強(qiáng)調(diào)五大要素，即：TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo)；TPM在設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制；TPM由各個(gè)部門共同推行；TPM涉及每個(gè)雇員，從最高管理者到現(xiàn)場(chǎng)工人；TPM通過動(dòng)機(jī)管理，即自主的小組活動(dòng)來推進(jìn)。(PM)SMTSMT是外表組裝技術(shù)外表貼裝技術(shù)Surface Mou nt Tech no logy的 縮寫，稱為外表貼裝或外表安裝技術(shù)。 是目前電子組裝行業(yè)里最流行的一種技 術(shù)和工藝。它是一種將無引腳或短引線外表組裝元器件簡(jiǎn)稱SMC/SMJD中文稱片狀元器件 安裝在印制電路板Printed Circuit Board，PC

20、B的外表或其它基板的外表上， 通過回流焊或浸焊等方法加以焊接組裝的電路裝連技術(shù)TPS :事務(wù)處理系統(tǒng)即： Transaction processing systems (TPS)，是在數(shù)據(jù)信息發(fā)生處將它們記錄下來，通過 OLTP產(chǎn)生新的信息，將信息保存到數(shù)據(jù) 庫中供其他信息系統(tǒng)使用， 提高事務(wù)處理效率并保證其正確性。 事務(wù)處理系統(tǒng)對(duì) 于組織降低業(yè)務(wù)本錢，提高信息準(zhǔn)確度和提升業(yè)務(wù)效勞水平等方面有積極意義。JIT：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式Just In Time 簡(jiǎn)稱JIT，又稱作無庫存生產(chǎn)方式 stockless production ，零庫存 zero inventories ，一個(gè)流 one-piec

21、e flow 或者超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)方式 supermarket production PTS :既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定Predetermined Time Standards ， PTS 法是作業(yè)測(cè)定中常用的 一種方法。 這種方法比標(biāo)準(zhǔn)要素法更進(jìn)了一步， 它是將構(gòu)成工作單元的動(dòng)作分解成假設(shè)干個(gè) 根本動(dòng)作， 對(duì)這些根本動(dòng)作進(jìn)行詳細(xì)觀測(cè)， 然后做成根本動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。 當(dāng)要確定實(shí)際 工作時(shí)間時(shí)， 只要把工作任務(wù)分解成這些根本動(dòng)作， 從根本動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表上查出各根本 動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間， 將其加合就可以得到工作的正常時(shí)間， 然后再加上寬放時(shí)間， 就可以得到 標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。PTS 法有好幾種， 根據(jù)根本動(dòng)作的分

22、類與使用時(shí)間單位的不同而不同。使用最廣泛的一種是MTM 法 Methods of Time Measurement 。使用PTS法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的步驟：1、將工作或工作單元分解成根本動(dòng)作；2、決定調(diào)節(jié)因素，以便選擇適宜的表格值，調(diào)節(jié)因素包括：重量、距離、物體尺寸，以及 動(dòng)作的難度等；3、合計(jì)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，得出工作的正常時(shí)間；4、在正常時(shí)間上加上寬放時(shí)間，得出標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間MOD ：1. 預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)法的一種PTS-Predetermined time system,1966 年由澳大利亞的海特博士創(chuàng)立，mod 法即模特排時(shí)法， modular arrangement of predetermin

23、ed timestandard2. 定義：正常的人手指動(dòng)作一次的時(shí)間(相當(dāng)移動(dòng)的距離為 2.5cm)就是1MOD;秒法共有21個(gè)動(dòng)作：A:上肢移動(dòng)動(dòng)作M1-手指移動(dòng)，參考距離為 2.5cmM2-手腕移動(dòng)，參考距離為 5cmM3-小臂移動(dòng)，參考距離為 15cmM4-大臂移動(dòng)，參考距離為 30cmM5-伸直手，參考距離為 45cmB:終結(jié)動(dòng)作：即移動(dòng)動(dòng)作最后要到達(dá)的目的動(dòng)作G0-無意識(shí)碰、接觸G1-簡(jiǎn)單地抓G3-復(fù)雜、準(zhǔn)確地抓P0-簡(jiǎn)單地放P2-較復(fù)雜大概位置地放入、嵌入、貼上等P5-組裝、放入、嵌入、貼上等C其它動(dòng)作F3-足踏板動(dòng)作W5-走步動(dòng)作L1-重量因素有效重時(shí) 2 6 千克，每增加 4

24、千克那么加 1mod)E2-目視R2-校正D3-判斷、反響A4-按下C4-旋轉(zhuǎn)B17-彎體動(dòng)作S30-起身坐下MOST:所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是指依據(jù)規(guī)定的作業(yè)條件，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法進(jìn)行作業(yè)時(shí)所需 的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在企業(yè)有著廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算方法中，最常見的是直接觀測(cè)法 與 PTS 法。直接觀測(cè)法需要用秒表對(duì)多個(gè)觀測(cè)對(duì)象進(jìn)行 10-40 次觀測(cè)，去除異常值后再進(jìn)行計(jì)算， 耗時(shí)長，得出的數(shù)值誤差大，且不能在作業(yè)前進(jìn)行設(shè)定。PTS 法將構(gòu)成工作單元的動(dòng)作分解成假設(shè)干個(gè)根本動(dòng)作，對(duì)這些根本動(dòng)作進(jìn)行詳細(xì)觀 測(cè)，然后做成根本動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。 掌握此方法可以在作業(yè)前就進(jìn)行設(shè)定工時(shí)， 且誤差小。MOST

25、 法是從 PTS 法中的 MTM 法演化來的一種方法。 與其他方法相比， MOST 法是 簡(jiǎn)單且經(jīng)濟(jì)性能極佳的方法，有著分析時(shí)間短、掌握速度快、 適用范圍廣的特點(diǎn)。 其中最大 的優(yōu)勢(shì)是分析時(shí)間短。 假設(shè) MOST 法分析時(shí)間為 1 的話， 以往的 PTS 法需要 30-50 倍的時(shí) 間來分析，分析用紙也是 MOST 法的十多倍用量。MOST 將動(dòng)作分成三類，分別是普通移動(dòng)動(dòng)作、控制動(dòng)作、工具使用動(dòng)作。 1普通移動(dòng)動(dòng)作構(gòu)成代號(hào)是： ABG/ABP/A 。 各符號(hào)含義如下：A:代表手/腳的移動(dòng)距離橫向位移，如伸手，走兩步。B :代表軀體動(dòng)作縱向位移，如蹲下、起身、彎腰。G :代表抓取動(dòng)作，表示抓取

26、物品大小、重量、有無障礙等。P :代表定位，指物品在放置時(shí)的控制幅度，如對(duì)準(zhǔn)某點(diǎn)放置、修正方向等。于是此普通動(dòng)作有：彎腰B丨后，走幾步伸手A丨抓取一定重量的物品G，站直B，走幾步伸手A將物品放在指定位置P，最后手收回A。 2控制動(dòng)作構(gòu)成代號(hào)是: ABG/MXI/A 。這里面 A、 B、 G 與普通動(dòng)作的 A、 B、 G 含義一樣，不同的是 MXI 。M :代表所有用手引導(dǎo)的物體在受控制的途徑上移動(dòng)或動(dòng)作，如用手拉下手啤機(jī)手柄。X :代表身體部位以外設(shè)備、機(jī)械作業(yè)時(shí)間，如將兩個(gè)零件配合放上超聲波模，按下 超聲波機(jī)按鈕開關(guān)，超聲完成后取出零件。此時(shí)等待超聲波機(jī)下壓的時(shí)間就是X。I：代表對(duì)象物體方向

27、修正。小的方向修正可以包含在P數(shù)值或M數(shù)值內(nèi)，但復(fù)雜的方向修正那么必須單獨(dú)給出一個(gè)I數(shù)值，如對(duì)準(zhǔn)兩條邊貼貼紙，有多個(gè)針腳的電子元件插入多孔的線路板等。于是控制動(dòng)作有：無身體動(dòng)作 B，伸手A丨抓住手柄G搖動(dòng)手柄2圈M 到手柄的指定刻度I等待機(jī)器運(yùn)行 X秒X，最后收回手A3工具使用動(dòng)作構(gòu)成代號(hào)是：ABG/ABP/動(dòng)作模式/ABP/A。這里面A、B、G、P與普通動(dòng)作的含義一樣，只有在動(dòng)作模式一欄，有以下劃分：F代表擰緊，L代表松開，C代表切斷，S代表外表處理，M代表測(cè)量，R代表記錄，T代表 思考。于是工具使用動(dòng)作有： 無身體動(dòng)作B，伸手A抓取螺絲刀G，無身體動(dòng)作B 手抓著螺絲刀移動(dòng)A丨到螺絲位置P擰

28、緊螺絲F無身體動(dòng)作B手抓著螺絲 刀移動(dòng)A將螺絲刀放回到工具盒P最后手收回A。至此，MOST所有動(dòng)作介紹完畢。動(dòng)作的大小由 TMU值表示。TMU值只是一個(gè)時(shí)間 單位，1TMU等于秒。MOST有詳細(xì)的數(shù)值對(duì)照表， 規(guī)定了多大的動(dòng)作用多大的 TMU值。 此數(shù)值對(duì)照表我們?cè)谶@里就不一一介紹了。PMC :PMC即Production material control的縮寫。是指對(duì)生產(chǎn)的方案與生產(chǎn)進(jìn)度，以 及物料的方案、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和呆滯料的預(yù)防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即 PC生產(chǎn)方案、生產(chǎn)進(jìn)度的管理與 MC物料的計(jì) 劃、采購、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面

29、的監(jiān)督與管理， 以及呆廢料的預(yù)防與處理工作。MRP: 物資需求方案Material Requirement Planning， MRP即指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的附屬和數(shù)量關(guān)系， 以每個(gè)物品為方案對(duì)象， 以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排方案， 按提前 期長短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)方案時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資方案管理模式。MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)方案，然后基于產(chǎn)品生成 進(jìn)度方案， 組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況， 通過電腦計(jì)算所需物料的需求量和需求時(shí)間， 從而確定 材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。VSM :VSM,即價(jià)值流程圖Value Stream Mappi

30、ng，VSM是豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程。 價(jià)值流程圖的目的是為了辨識(shí)和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動(dòng)，并經(jīng)常用于說明生產(chǎn)過程中所減少的浪費(fèi)總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧 客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說，VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是， VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。P/Q: 產(chǎn)品數(shù)量P-Q分析是一個(gè)很簡(jiǎn)單但是非常有用的工具。它可以用來對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對(duì)生產(chǎn)車間

31、進(jìn)行布局優(yōu)化。在組裝作業(yè)中，可以使用產(chǎn)品數(shù)量分析按照物料清單分析零部件的通用性和消耗數(shù)量。零部件的通用性是判斷不同的產(chǎn)品是否可以混流生產(chǎn)的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而零部件的消耗量判斷如何組織零部件的供應(yīng)很有幫助。沒有進(jìn)行產(chǎn)品數(shù)量分析的公司， 通常會(huì)認(rèn)為他們的生產(chǎn)不是重復(fù)性的， 很難利用精益工 具進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)際上，產(chǎn)品數(shù)量分析能夠找出外表上沒有規(guī)律的市場(chǎng)需求，使得生產(chǎn)型企業(yè)能夠重新組織生產(chǎn)線，來滿足客戶的實(shí)際需求。EPE：Every Part Every生產(chǎn)批量大小，如每3天才切換不同型號(hào)，那么 EPE相當(dāng)于3天的生產(chǎn)數(shù)量，假設(shè)每天生產(chǎn)200片，那么EPE生產(chǎn)批量=600片C/0: Change Over

32、 Time切換時(shí)間，切換時(shí)間是從生產(chǎn) A型號(hào)的最后一個(gè)成 品結(jié)束到生產(chǎn)B型號(hào)的首件合格品的時(shí)間長度C/T: Cycle Time ,某工序完成第N個(gè)產(chǎn)品到完成第N+1個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間間隔， 包括增值時(shí)間和非增值時(shí)間。VATWalue Added Time,增值時(shí)間，客戶認(rèn)為有價(jià)值的工序時(shí)間，及客戶愿意 為該工序所花的買單。L/T: Lead Time,周期時(shí)間，一個(gè)產(chǎn)品走完一道工序或者價(jià)值流所花的全部時(shí)間。通常情況下 VAT< C/Tv L/TWIP: Working In Process , ERF中指在制品或流水線，又稱車間生產(chǎn)管理。WIPwork in product 指的就是工作中心

33、在制品區(qū)。為工作中心提供原材料、 完成產(chǎn)品、半成品的存儲(chǔ)貨位。在會(huì)計(jì)核算科目中一般以【 WIP物料】出現(xiàn)。CELL線：cell line(cell拉)源自日本sony,是一種小型的、彈性很大的生產(chǎn)方式，具有建立容易，調(diào)整方便，切換時(shí)間短，大型設(shè)備投資少等優(yōu)點(diǎn)。 在市場(chǎng)訂單增加導(dǎo)致作業(yè)工時(shí)增加的時(shí)候， 可以根據(jù)作業(yè)工時(shí)增加的多少， 生產(chǎn) 線可隨時(shí)能增插人手。 訂單減少時(shí)， 也可根據(jù)作業(yè)工時(shí)減少的多少， 生產(chǎn)線也能 隨時(shí)抽減作業(yè)員。 cell line 的生產(chǎn)率提高了很多，機(jī)種切換需要的時(shí)間更少， 保證了快速制造的要求。建立CELLLINE后，時(shí)間流失最少，物流暢通，也便于管理，還降低了本錢，也

34、得到了技術(shù)積累。CELLLINE 將不飽滿個(gè)人工作量的職能事務(wù)合并，到達(dá)消減人員，提高效率的目 的。也裁減了行政職能組織及其所帶來的沉員 組織扁平化。也減少了搬運(yùn)、空間占用， 縮短了生產(chǎn)周期， 減少搬運(yùn)工具和庫存。 并杜絕了訂單品種和數(shù)量高 低起伏變化所帶來的產(chǎn)能缺乏與過剩的損失，實(shí)現(xiàn)消減人員從而減低人事費(fèi)用。 整個(gè)生產(chǎn)過程中半成品積壓較少， 獲得了快速捕獲不合格品的能力， 杜絕了不良 品的堆積。據(jù)了解，早在大約 15 年前，包括佳能在內(nèi)的日本企業(yè)就對(duì)傳送帶作業(yè)以外 的生產(chǎn)方式進(jìn)行摸索，而如今展現(xiàn)在面前的就是日本企業(yè)廣泛采用的生產(chǎn)方式： 單元生產(chǎn) (cell production) 。在50年

35、代的前蘇聯(lián)，斯帕米特洛凡諾夫提出了一種叫做成組技術(shù)(GroupTechnology) 的理念，成為目前單元生產(chǎn)的始祖。但是之后的幾十年里一直處于 理論研究階段，在生產(chǎn)中的實(shí)際運(yùn)用依然是以傳統(tǒng)的傳送帶作業(yè)為主。到了 80 年代以后， 日本企業(yè)在摸索中逐步發(fā)現(xiàn)了單元生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)， 因此日本企業(yè)紛紛將 這一生產(chǎn)方式引進(jìn)。 可以說當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)與獨(dú)步天下， 日本產(chǎn)品廣受全球用戶好 評(píng)，單元生產(chǎn)在其中起到的作用絕對(duì)不可無視。單元生產(chǎn)與傳統(tǒng)傳送帶生產(chǎn)的一個(gè)重要區(qū)別在于流程的設(shè)計(jì)。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)傳送帶 是需要很多工人協(xié)作生產(chǎn)的， 每個(gè)工人收到的是半成品， 完成自己環(huán)節(jié)的工作之 后，傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)的還是半成品，一

36、直到流水線的最后一名工人完成工作， 產(chǎn)品組裝才算全部完成。 整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要幾十人乃至上百人參與， 每個(gè)人只做 屬于自己的一小局部工作。 而單元生產(chǎn)要求工人以個(gè)人或者只有三五個(gè)人的小組 為單位，獨(dú)立完成傳送帶的全部作業(yè)， 將半成品加工成為成品再傳遞到下一個(gè)環(huán) 節(jié)FMEA:失效模式與影響分析即“潛在失效模式及后果分析，或簡(jiǎn)稱為FMEA FMEA是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段和過程設(shè)計(jì)階段，對(duì)構(gòu)成產(chǎn)品的子系統(tǒng)、零件，對(duì)構(gòu)成 過程的各個(gè)工序逐一進(jìn)行分析， 找出所有潛在的失效模式， 并分析其可能的后果， 從而預(yù)先采取必要的措施，以提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性的一種系統(tǒng)化的活動(dòng)ICQE: 國際注冊(cè)質(zhì)量工程師QE：QE全稱Q

37、uality Engineer ，中文名：質(zhì)量工程師主要職責(zé)產(chǎn)整個(gè)生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量控制 , 尋求通過測(cè)試、控制及改良流程以提升產(chǎn)品質(zhì) 量；產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的質(zhì)量問題 , 處理品質(zhì)異常及品質(zhì)改善；c. 產(chǎn)品的品質(zhì)狀況跟進(jìn) , 處理客戶投訴并提供解決措施；d. 制定各種與品質(zhì)相關(guān)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與文件 . 外協(xié)廠的品質(zhì)改善，分析與改良不良材料 ,f.負(fù)責(zé)處理客訴，主導(dǎo)品質(zhì)會(huì)議檢討，8D改善報(bào)告回復(fù)客戶PDCA：PDCA是英語單詞Plan方案、Do執(zhí)行、Check檢查和Action實(shí) 施行動(dòng)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán) 不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCAS環(huán)是美

38、國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環(huán)。全 面質(zhì)量管理的思想根底和方法依據(jù)就是 PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管 理分為四個(gè)階段，即方案plan、執(zhí)行do、檢查check、處理action。 在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照作出方案、方案實(shí)施、檢查實(shí)施效果， 然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)， 不成功的留待下一循環(huán)去解決的工作方法， 這是質(zhì)量管 理的根本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。 BPR:BPR(Business Process Reengineering/Business ProcessRe-e ngin eeri ng/Bus in ess Process Rede

39、sig n，業(yè)務(wù)流程重組也譯為：業(yè)務(wù)流 程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于 1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾 . 漢默先生提出， 美國的一些大公 司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行 BPR試圖利用它開展壯大 自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施 BPR以后，取得了巨大成功。業(yè)務(wù)流程重組Business Process Reengineering， BPR最早由美國的Michael Hammer和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代到達(dá)了全盛的一種管 理思想。通常定義為通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、 增值運(yùn)營流程以及支撐它們的系統(tǒng)、 政策、

40、 組織和結(jié)構(gòu)的重組與優(yōu)化 , 到達(dá)工作流程和生產(chǎn)力最優(yōu)化的目的。 強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流 程為改造對(duì)象和中心、 以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、 對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn) 行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)， 利用先進(jìn)的制造技術(shù)、 信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管 理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成， 以打破傳統(tǒng)的 職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)， 從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在本錢、 質(zhì)量、 效勞和速度等方面的突破性的改善。 業(yè)務(wù)流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流程重組管理方案與實(shí) 施步驟以及對(duì)預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。DMAIC: DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。六西

41、格瑪管理不僅 是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。DMAIC是指定義 Define、測(cè)量 Measure 分析 Analyze、改良 Improve、控制 Control 五個(gè)階段構(gòu)成的過程改良方法， 一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改良， 包括制造過程、 服 務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是 Design for Six Sigma 的縮寫，是指對(duì)新流 程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。6 "六西格瑪: 六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程 管理質(zhì)量的實(shí)施原那么和技術(shù)， 以零缺陷的完美商業(yè)追求， 帶動(dòng)質(zhì)量本錢的大 幅度降低， 最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

42、力的突破， 商管教育均對(duì)六西格 瑪管理及其作用有所介紹。六西格瑪Six Sigma,6八 是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的 管理體系 , 并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開始實(shí)施的1986年到 1999 年，公司平均每年提高生產(chǎn)率 12.3%，不良率只有以前的 1/20。其創(chuàng)立此概念管理， 主 要在于 20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后屢次邀請(qǐng)美 國著名質(zhì)量管理大師戴明、 朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想， 同時(shí)，日本組織認(rèn) 真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì) 70年代 末， 80 年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶

43、占了大量的市場(chǎng)份 額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、 半導(dǎo)體等市場(chǎng)， 到了 1985 年公司瀕臨倒閉。 面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存形勢(shì)， 摩托羅拉公司痛定思痛， 得出了這樣的結(jié)論: “摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn) 品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多。從而最終總結(jié)創(chuàng)立了此管理理念。 六西格瑪Six Sigma是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理 方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、 改善和優(yōu)化的技術(shù)， 并提供了一系 列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和效勞的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)， 成為全世界上追求管理卓

44、越性的企業(yè)最為重要 的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步開展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開 發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪6c概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品 質(zhì)。真正流行并開展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代開展起來的6c西格瑪管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng) 驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、 索尼、東芝、華碩等眾多

45、跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部 門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6c管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6c管理。SWOTSwo分析法，即態(tài)勢(shì)分析，就是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi) 部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的時(shí)機(jī)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列， 然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析， 從中得出一系列相 應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究， 從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的開展戰(zhàn)略、方案以及對(duì)策等。SWO分析法常常被用于制定集團(tuán)開展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況， 在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法 之一。所謂SWO分析

46、，即基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將 與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、 劣勢(shì)和外部的時(shí)機(jī)和威脅等，通過調(diào) 查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹 配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。 運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而 根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的開展戰(zhàn)略、方案以及對(duì)策等。S strengths是優(yōu)勢(shì)、W weaknesses是劣勢(shì)，O opportunities 丨是時(shí) 機(jī)、T threats是威脅。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)和“

47、可能做的即環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅 之間的有機(jī)組合。SWOT矩陣分析時(shí)機(jī)(0)優(yōu)坊(S)SQJS 略 機(jī)合.擾勢(shì)組臺(tái) (可廃親職的戰(zhàn)劣勢(shì)CW) 機(jī)倉.劣勢(shì)組臺(tái)(可能展莊的禺殆*£1戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略威盼威助.憂勢(shì)組合威脅.劣勢(shì)綃合(T)(可感玉服的戰(zhàn)L丄1* 'l制甲此殍.減低威曲)內(nèi)部耳哦外部環(huán)境從整體上看，SWO可以分為兩局部：第一局部為 SW主要用來分析內(nèi)部條 件；第二局部為OT主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對(duì)自 己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問 題，找出解決方法，并明確以后的開展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重 緩急分類，

48、明確哪些是急需解決的問題， 哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情， 哪 些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙， 哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題， 并將這些研究對(duì)象列舉出來， 依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想， 把各種因素相互匹配起來加以分析， 從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有一定的決策性， 有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理 者做出較正確的決策和規(guī)劃。NPS：NPSNet Promoter Score，凈推薦值，又稱凈促進(jìn)者得分，亦可稱口 碑，是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或效勞可能性的指數(shù)。 它是 最流行的顧客忠誠度分析指標(biāo)， 專注于顧客口碑如何影響企業(yè)成長。 通過密切跟 蹤凈推薦值，企業(yè)可以讓自己更加成功。凈推

49、薦值是等于推薦者所占的百分比減去批評(píng)者所占的百分比。凈推薦值NPS=推薦者數(shù)/總樣本數(shù)x 100%貶損者數(shù)/總樣本數(shù)x 100% 確定您的凈推薦值是直截了當(dāng)?shù)模?問您的客戶一個(gè)問題“您是否會(huì)愿意將“公 司名字推薦給您的朋友或者同事？根據(jù)愿意推薦的程度讓客戶在 010 之間來打分，然后你根據(jù)得分情況來建 立客戶忠誠度的 3 個(gè)范疇：褒獎(jiǎng)?wù)叩梅衷?910之間 ：是具有狂熱忠誠度的人，他們會(huì)繼續(xù)購置并 引見給其他人。 被動(dòng)者得分在 78 之間：總體滿意但并不狂熱，將會(huì)考慮 其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。貶損者得分在 06 之間：使用并不滿意或者對(duì)你的公司沒有忠誠度。NPS 計(jì)算公式的邏輯是推薦者會(huì)繼續(xù)購置并且

50、推薦給其他人來 加速你的成長，而批評(píng)者那么能破壞你的名聲，并讓你在負(fù)面的口碑中阻止成長。NPS的得分值在50%上被認(rèn)為是不錯(cuò)的。如果 NPS的得分值在70- 80沱間那么 證明你們公司擁有一批高忠誠度的好客戶。調(diào)查顯示大局部公司的NPSfi還是在 5- 10%之間徘徊。QCD :QCD 在企業(yè)運(yùn)營方面指，質(zhì)量、本錢、交付期，即quality, cost anddelivery 。 要求以優(yōu)異的質(zhì)量、最低的本錢、最快的速度向用戶提供最好的產(chǎn)品。LCC :LCC全生命周期本錢，Life Cycle Cost ，簡(jiǎn)稱LCC，也被稱為全壽 命周期費(fèi)用。 它是指產(chǎn)品在有效使用期間所發(fā)生的與該產(chǎn)品有關(guān)的所

51、有本錢， 它 包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)本錢、制造本錢、采購本錢、使用本錢、維修保養(yǎng)本錢、廢棄處置 本錢等。作用：對(duì)產(chǎn)品購置和使用等費(fèi)用的綜合評(píng)估，有利于提升產(chǎn)品性能、RAMS可靠性、可用性、維修性和平安性等要求，同時(shí)降低后期的使用本錢。LCC計(jì)算模型LCC=CI+CO+CM+CF+CDcost of investment丨投資本錢，即一次或兩次設(shè)備購置投入本錢 COcost of operation運(yùn)行本錢 CMcost of maintenance 養(yǎng)護(hù)本錢 CFcost of fault 維修本錢 CDcost of disposal 廢置處理本錢TQC：TQC是英文Total Quality Con

52、trol的縮寫，全面質(zhì)量管理是一種綜合的、 全面的經(jīng)營管理方式和理念。 它以組織全員參與為根底， 代表了質(zhì)量管理開展的 最新階段。全面質(zhì)量管理內(nèi)容和特點(diǎn)，概括起來是 “三全、“四一切。TQC三全“三全是指對(duì)全面質(zhì)量、全部過程和由全體人員參加的管理。1. 全面質(zhì)量的管理過去我們一說到質(zhì)量， 往往是指產(chǎn)品質(zhì)量， 它包括性能、壽命、可靠性和平安性， 即所謂狹義質(zhì)量概念。當(dāng)然，產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的。但是，產(chǎn)品質(zhì)量再好，如 果制造本錢高，銷售價(jià)格貴，用戶是不歡迎的。即使產(chǎn)品質(zhì)量很好，本錢也低， 還必須交貨及時(shí)和效勞周到， 才能真正受到用戶歡迎。 因此一個(gè)企業(yè)必須在抓好 產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)， 要抓本錢質(zhì)量、

53、交貨期質(zhì)量和效勞質(zhì)量。 這些質(zhì)量的全部內(nèi)容 就是所謂廣義的質(zhì)量概念， 即全面質(zhì)量。 可見，質(zhì)量管理必須對(duì)這種廣義質(zhì)量的 全部內(nèi)容進(jìn)行管理。產(chǎn)品質(zhì)量 +本錢 +交貨期 +效勞 =全面質(zhì)量2. 全部過程的管理 產(chǎn)品是怎樣形成的呢？它是包括企業(yè)一系列活動(dòng)的整個(gè)過程。 這個(gè)過程包括市場(chǎng) 調(diào)查、研究、設(shè)計(jì)、試制、工藝與工裝的設(shè)計(jì)制造、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、檢 驗(yàn)出廠和銷售效勞。 用戶的意見又反響到企業(yè)加以改良， 這整個(gè)過程可看作是一 個(gè)循環(huán)過程。 可見，產(chǎn)品質(zhì)量的提高依賴于整個(gè)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的提 高，因此，質(zhì)量管理必須對(duì)這種全部過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行管理。3. 由全體人員參加的管理產(chǎn)品質(zhì)量的好壞

54、， 是企業(yè)許多環(huán)節(jié)和工作的綜合反映。 每個(gè)環(huán)節(jié)的每項(xiàng)工作都要 涉及到人。企業(yè)的人員，無論是前方的還是前方的，是車間的還是科室的，沒有 一個(gè)人不與產(chǎn)品質(zhì)量有著直接或間接的關(guān)系。 每個(gè)人都重視產(chǎn)品質(zhì)量， 都從自己 的工作中去發(fā)現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的因素，并加以改良，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)不斷提高。 因此，質(zhì)量管理，人人有責(zé)。只有人人都關(guān)心質(zhì)量，都對(duì)質(zhì)量高度負(fù)責(zé)，產(chǎn)品質(zhì) 量才能有真正的提高和保證。所以，質(zhì)量管理必須由全體人員進(jìn)行管理。TQC四一切“四一切 即一切為用戶著想，一切以預(yù)防為主，一切以數(shù)據(jù)說話，一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行。1. 一切為用戶著想 樹立質(zhì)量第一的思想。 產(chǎn)品生產(chǎn)就是為了滿足用戶的需要。 因此

55、，企業(yè)應(yīng)把用戶看作是自己效勞的對(duì)象， 也是為人民效勞的具體內(nèi)容。為了保持產(chǎn)品的信譽(yù)，必須樹立質(zhì)量第一的思想， 在為用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品的同時(shí)，還要及時(shí)地為用戶提供技術(shù)效勞。 “下道工序是用戶 ，這個(gè)口號(hào)在企業(yè)里應(yīng)大力提倡和推行。我們知道，企業(yè)的每 個(gè)部門、每個(gè)人員在工作中都有個(gè)前、后或上、下的相對(duì)關(guān)系，都有個(gè)工作效勞 對(duì)象。工作效勞對(duì)象就可以看作是下道工序。 在企業(yè)里， 樹立質(zhì)量第一的思想就 是表達(dá)在更好地為下道工序效勞的行動(dòng)。2. 一切以預(yù)防為主 好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的。 用戶對(duì)企業(yè)的要求， 最重要的是保證質(zhì)量， 怎樣理解保證質(zhì)量呢？當(dāng)前有兩種片 面的看法一是認(rèn)為堅(jiān)決實(shí)行 “三包制度就

56、可以保證質(zhì)量； 另一種看法認(rèn)為只要檢 查從嚴(yán)就保證了質(zhì)量。 這些看法是對(duì)保證質(zhì)量的誤解。 因?yàn)檫@種事后檢查， 把保 證質(zhì)量的重點(diǎn)放在檢查上是不能從根本上保證質(zhì)量的。 不解決產(chǎn)生不良品的問題， 不良品還是照樣產(chǎn)生， 致使產(chǎn)品本錢增高。 由于質(zhì)量不是一步形成的， 也不是最 后一道工序突然形成的， 而是逐步形成的。 因此， 也就應(yīng)該和可能在工序中加以 控制，把影響生產(chǎn)過程中的因素統(tǒng)統(tǒng)控制起來，這就是過去單純以產(chǎn)品檢驗(yàn) “事 后檢查的消極“把關(guān)，改變?yōu)橐浴邦A(yù)防為主 ，防檢結(jié)合，采用 “事前控制的積極 “預(yù)防 。顯然，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然是好的。所以說，好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生 產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。3. 一切用數(shù)據(jù)說話 用統(tǒng)計(jì)的方法來處理數(shù)據(jù)“一切用數(shù)據(jù)說話 就是用數(shù)據(jù)和事實(shí)來判斷事物，而不是憑印象來判斷事物。 收集數(shù)據(jù)要有明確的目的性。 為了正確地說明問題， 必須積累數(shù)據(jù)， 建立數(shù)據(jù)檔 案。收集數(shù)據(jù)以后，必須進(jìn)行加工，才能在龐雜的原始數(shù)據(jù)中，把包含規(guī)律性的 東西提示出來。 加工整理數(shù)據(jù)的第一步就是分層。 分層在全面質(zhì)量管理中具有特