1、酒店;經營成本 ;控制策略酒店是一個復雜的運營系統 ,要確保酒店運作高效有序 ,需要很高 的管理水平。 受制于我國企業酒店經營成本控制策略有哪些？ 【整體 管理水平較低的現狀 ,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高 外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的 惡化 ,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面 ,嚴格控制 經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三 化”現象 ,嚴重影響了企業效益 ,制約了企業的發展。從目前整體成本 控制水平來看 ,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深

2、入 細致地進行成本構成和特點分析 ,采取科學合理的成本控制策略勢在 必行。一、酒店經營成本構成從廣義上講 ,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用 （本文均引用 此概念 ）,與一般企業在核算科目上大體相同 ,包括一級科目中的營業 成本、營業費用、管理費用、財務費用四項 ,二級核算科目視各酒店 的具體情況設置 ,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目 設置如表 1 所示。二、酒店經營成本構成特點 從總經營成本構成比例上看 ,酒店經營成本成本以人員工資、餐 飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分 ,占總成本的 80%左右 ,是 成本控制的重點。 人員工酒店經營成本控制策略有哪些？ 【資約占總 成

3、本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%30%。從各部門的成本、毛利率來看 ,客房部、餐飲部、娛樂部各具特 色。從表 2 的分析可知 ,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為 50%, 人員工資及其它為 30%左右,部門毛利率最高 ,約為 40%50%,總成本 的可壓縮性低 ;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成 本的 65%左右 ,可控余地較大 ,可通過加強采購、管理和激勵機制來予 以降低，其部門毛利率僅為10%15%;娛樂部的成本構成與客房部類 似,可縮減性較低 ,部門毛利率居中 ,但人員多、雜 ,管理難度大。三、酒店經營成本控制策略（一）確定經營模式 酒店經營成本控制是

4、一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高 ,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多 ,原材料種類多 ,消耗主要靠廚 師班控制 ,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。 傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好 很難有效地進行成本控制 ,難于調動員工的積極性。較好的模式是目 標管理制 ,將經營管理權放至部門 ,酒店重點控制部門利潤總額、部門 總收入和易耗品破損率 ,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管 理層缺乏餐飲業經驗 ,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部 ,目前 主要采取部門整體租賃經營 ,這種方式對

5、酒店來說管理較為簡便 ,但大 部分利潤都流入了租賃者手中。 鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分 發揮部門管理人員積極性 ,可考慮目標管理制 ,既可簡化管理又可提高 利潤,此方式已在一些酒店成功實施。（二）確定經營成本控制重點成本控制是一項系統控制工程 ,所要控制的點多、面廣 ,核算工作 繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大 ,實行分類管理和重點控制 是一個切實可行的方式 ,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控 制成本 ,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將 成本分為 A、B、C 三類,實行分類管理。重點控制 A 類,嚴格監控 B 類 ,C 類成本項目是一些比例不大、可縮減性小

6、、對總成本影響較小 的項目 ,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主 ,占全 部總成本的 80%,是成本控制的重中之重 ,將其歸類為 A 類控制點 （關 鍵控制點 ）,其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗 品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為 B類,屬嚴格監控類，其控制是 否有效對總成本和利潤率有較大影響。除 A 類和 B 類以外的項目歸 為 C 類。（三）確定目標成本考核指標在確定成本控制重點后 ,目標成本考核指標設置就是關鍵 ,設置合 理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果 ,可

7、以看得見 ,站在地面上卻摸不著 ,但使勁跳起來或爬上去 又可以摘下來 ,這樣的指酒店經營成本控制策略有哪些？【標就是合 理的指標。至于具體應設置為多少 ,應視各酒店的具體情況特別是歷 史經營狀況、同條件下同行控制水平而定 ,原則上既要有挑戰性又要 有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行” 。考核指標的確定是一項十分 重要、嚴肅的工作 ,制訂時一定要慎重 ,要在詳細研究和充分討論的基 礎上確定 ,指標一旦確立 ,不管效果如何都要嚴格執行 ,以保證其嚴肅 性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應 重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。（四）建立成本監控體系從組織架構上

8、,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行 業普遍實行。財務部一般都設有成本主管 ,但目前的成本主管不是真 正的成本控制者 ,由于其沒有真正的管理權限 ,實際上只是行使成本核 算職能 ,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此 ,酒店不但要設立專門機構和人員 ,更要賦予相應的監控權限 , 以保證其行使更重要的監控職能。從制度上 ,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎 上,嚴格物資的采購和費用的核報 ,物資的采購和費用的開支由使用部 門申報 ,財務部審核 ,總經理審批 ,實行 3 級審批;二是健全各種財務制 度 ,如采購員制度保管員制度物資出入庫制度等 ;三是建立

9、 回收利用、以舊換新制度 ,杜絕浪費。從部門成本控制的角度上 ,客房部的成本可壓縮性較小 ,對其進行 控制收效不會很大 ,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮 , 提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本 ,主要從制度上予以規范 ,重視提高采購 人員職業道德素養 ,拓寬采購渠道 ,重視所購物品的質量。至于消耗控 制 ,主要實施者為廚師班 ,由于膳食制作專業性較強 ,不太好進行監控。 目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制 ,不管工作量的大小、廚師 班人員多少和餐飲部門收入的高低 ,酒店都給行政總廚一固定工資總 額 ,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。 較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、 工作 量等具體指標掛鉤 ,這樣才能讓他們重視成本 ,主動采取措施降低成 本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷 ,占部門總成本的 60%左右 ,但該 項目在酒店投入運營后就確定了 ,不具控制性。可控制部分主要是人 員工資 ,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做 法。總之 ,各部門各具特點 ,應視具體情況予以確定控制重點。從思想方面