1、 主題：生產力與組織結構的關系探討以中鋼為例指導老師：得發教授學生：石正平（中鋼）林芳在（中鋼）邱文亮（中鋼）鴻昌（中鋼）1 緒論：1.1 研究背景與動機：就衡量制造業績效的眾多指針來說，生產力是一個相對普遍、淺顯的概念，也是應用較廣的工具。不同行業、時代的產業也許對生產力有不同的定義或者評價的方法，但是大都把生產力視為企業興衰成敗的關鍵之一。（郭天耀，民90）服務于制造業，長期以來我們除了深刻地感覺到生產力的不斷變化外，組織結構也不斷調整，究竟這些變化之間存在那些相關？有沒有規律？或者，有沒有一種模式可以推測未來？這些都是引發我們研究興趣的原因。就一般的認知而言，所謂生產力概指從投入到產出間

2、各種軟、硬件的綜效，而這種抽象的綜效本身不會創造利潤，創造利潤的是運作于其間的人，或者更精確的說，是組織。企業在不同時期，面對不同的競爭環境時，在追求績效提升的前題下，必須隨時做出各種層次、圍的調整，以因應環境快速的變化，并確保組織的競爭優勢或者重新取得企業的核心競爭力。（柯愷瑜，民國89年）實務上我們也發現組織設計是連續性的、動態的（盧淵源，民國72年），絕不是任何一種僵化的原理原則。在特定時期、條件或者面對特定的競爭（對手）時，往往必須設計一個特定的組織，去執行特定的任務。（Drucker ，2000）彼得杜拉克所謂特定時期的特定組織除了是指組織理論中，水平整合的任務編組外，也間接提出一種

3、組織結構隨著時間不斷演化，以因應不同競爭環境的看法。由于科技的進步，生產技術日新月異，不同的設備直接或間接造成制程的改變，也同時遷動人力需求和組織結構的調整。前者除了關系傳統所謂藍領和白領的比率變動外，也涉與年齡和技術層次（知識密度）分布的問題；后者更與所謂組織競爭優勢息息相關。過去的相關研究指出：企業所選擇的工作組織不僅關系企業的彈性與活動力，亦對組織績效發生影響（正倫，民89），也難怪乎許多人在面對企業經營的諸多變量里，總是把組織結構列為主要關切的項目之一。除了因應競爭的主觀因素外，企業的外部環境，諸如環保意識的提升、社會形態的改變、人口結構的變化也都直接或間接促使整體生產力不斷發生變化。

4、面對這些客觀的經營環境變化，受到影響最為顯著的部份當屬企業的組織結構。實務上，組織結構除了直接關系到管理方法的適當與否，從而左右經營的績效，也間接決定企業經營的成敗，其重要性不可低估。而從另一個角度來看，為因應產業競爭態勢的改變，個別企業的經營理念經常每隔一段時間就必須修正，因此無論對傳統產業或是新興產業來說，組織結構必須保持極大的彈性空間，否則便無法適應這種經營環境的快速變遷。又從制度面來說，現代產業在傳統的經營管理之外，必須充分了解、掌握組織結構的涵，以與其與產業發展趨勢間的關聯，甚至建立一種策略模式，在每個階段調整組織的結構，維持其競爭優勢。身處知識經濟時代，當知識已凌駕于土地、人力、資

5、本之上，成為影響企業成敗最主要的因素時，企業如何穿梭在知識叢林間，并持續其競爭優勢，有賴學習型組織的建立和運作，其中所涉與組織結構的調整當與企業的成長路徑和愿景息息相關。雖然，有人認為知識工作者將成為人力資源市場的新主流，而且這些人不會再接受一百年前企業模仿軍隊所建立的指揮控制型組織結構（Drucker ，1999），但是對大多數設備導向的制造業來講，層層節制式的流程生產仍是主流，傳統的階級管理在短期不會被淘汰，換句話說，大多數制造業的組織結構其實仍然循著傳統的架構，緩慢地演變。我們雖然必須對所有新穎的組織理論保持警覺，卻不可以因此而忽視制造業在傳統階級管理方面的發展趨勢。中鋼公司組織龐大，多

6、年來除了在各個不同的時空背景下進用不同的員工，也隨著經營環境的改變而調整組織結構，可以算是典型傳統產業的縮影。如果能藉分析探討中鋼公司這些年來所發生的變化，與早思考其中的問題，當能整理出某些對應的因果關系，提供做為組織理論與實務的參考。一如Michael Porter （2001）所說：傳統上把經濟體區分為高科技與低科技并沒有太大的意義，因為所有產業都能以最先進的科技和熟練的技能，達到更高層次的生產力。換言之，所有產業對于生產力的變化所造成的影響應有相當的共通性，而無關乎傳統或者新興。而這也是選擇中鋼進行分析探討的原因之一。1.2 研究目的本研究的主要議題有二：（1）對應各個階段的生產力變化，

7、組織結構作了什么調整？為什么？學者認為：有組織，卻沒有唯一正確的組織，不同的組織各有其長處、限制和特定的應用（杜拉克，民91）。在過去卅年間，中鋼經歷了四個階段的生產設備擴充以與技術升級，除了年產量自二百五十萬公噸一路增加到一千萬公噸外，人力結構（學歷、年齡）和組織亦隨之變動，其中有些是因為不同時期的功能角色轉變所造成縮減、變革（如擴建導向的組織結構生產導向的組織結構），有些則涉與產品組合、競爭態勢變化（如企劃部門和研發部門）。由于客觀條件勢必對不同部門造成不同的影響，不同部門間又多少存在交叉相關的現象，因此，無論從資本、技術與人力之間的互補，或是競爭力分析的角度來看，都必須先澄清生產力的變化

8、與組織結構間的互動關系，才能進一步探討組織結構的最適化。（2）生產力和組織結構之間是不是存在什么特殊的相關性？或者，對組織結構的發展而言，當整體生產力預期發生變化時，有沒有一種簡單的策略模式可供參考？對于像中鋼這樣長期維持高競爭力的企業，在生產力逐漸向上攀升的過程中，其組織結構真的扁平了嗎？在強調垂直整合的大型傳統產業里，當面對高科技和全球化競爭時，所謂扁平的組織結構是否真的合適？或者有那些地方有調整的空間？像中鋼這樣的大型傳統產業，時下流行所謂交響樂團式的組織或者PWP之類的結構能否同時適用于不同功能的部門（郭倉義，2001）？希望藉探討中鋼各階段的發展情況，建立一種簡單的一般性策略模式，以

9、說明生產力與組織結構間可能的互動關系。1.3 研究圍中鋼公司自1971年成立以來，陸續完成了四個階段的擴建以與人力組織調整，其中前15年（1971- 1985）大致處于創建性的高度擴充期，無論人員或設備均快速膨脹，生產力的變化以與對組織結構的影響并不明顯。自1986年起進入成熟期，在總雇用人力變動幅度不大的狀況下，產能的逐年變化可以相當程度反應出生產力的指標，以與其相對應組織結構的特征。本報告即針對1986年到2000年間的相關數據嘗試了解因規模擴充、資本增加、制程改變，乃至自動化所造成對人力質與量以與組織結構的影響。2 文獻探討2.1 近年來有關組織理論與實務方面的研究雖然很多，卻很少有從探

10、討生產力的角度出發的。例如從所謂資本與技術人力互補的假說出發便是一種研究的方法（王素彎，1999）。在一般像中鋼這樣的制造業里，這種互補的現象的確存在，但是它們之間究竟是相互替代在相當的生產力下，因資本的增加而造成人力的減省；還是相輔相成在相當的人力下，因資本的增加而造成生產力的提高，則從未深入。此外，過去幾乎所有探討有關生產要素間替代關系的文獻中，都未針對所謂生產力進行相關性研究，我們嘗試用比較簡單的定義和量化技術，希望深入了解這個問題。2.2 過去曾經有學者從組織生態學甚至組織進化論的角度來探討涉與企業興衰存亡的原因，在組織被環境支配的被動立場下，組織生存是配合環境進化而非進步的結果，其重

11、點在適合而非完美。我們從實務上所觀察到的情況亦十分接近，在多元化的競爭環境里，沒有所謂完美的組織結構，只有適合的組織結構。然而，組織結構的變化不僅由外部壓力（External pressure，環境、科技、市場）所引發，其規模與速度、路徑更受部限制（Internal constraints，人員年齡、素質、企業有形或無形的承諾）所影響。從進化的角度看，企業的組織結構會因客觀環境而作出部變化以為因應，其中比較具體而明確的當是生產力。對于中鋼（鋼鐵制造業）來說，這種因客觀環境而作出部變化以為因應的組織進化情況十分明顯。大型制造業通常由于設備建構耗時冗長，生產技術又極為龐雜，如果能透過事前規劃，使建

12、廠、營運一元化的人力資源，在透過組織進化的方式，則可以在每一個不同的企業發展階段充分發揮其效用，避免資源的浪費。2.3 亦有用變遷邏輯（Logics of change）解釋組織結構變化的研究（智偉，民88）。以為組織本身經常隱藏著某種邏輯式的基本假定，對于變遷議題提供一種認知圖象（Cognitive map ），持續地引導組織有意識或無意識地依循著本身的假定，解釋與認知浮現于組織外的種種情境與現象，作出變遷過程中的各項抉擇。換句話說，對于不斷變化的競爭環境，組織結構經常像有機體一樣，依照自己的特性作出變化以為響應。從適應的角度看，與組織生態學或組織進化論的論點相近。中鋼在過去卅年間，經歷了四

13、個階段的生產設備擴充以與技術升級，在外部環境不斷變動的過程中，組織結構也有不同幅度的調整，然而二者間的關系卻不明確。透過量化的整理，也許能描繪出其間的軌跡，有利于未來的規劃。2.4 王秉鈞(民84)認為：組織設計中沒有一種結構可以適用于任何狀況，每種組織結構都有其優缺點，端視組織需要與所處環境而定，其型態大致可歸類為五種:（1）簡單式組織：此種組織其復雜性很低，正式化程度也低，而且職權通常集中于一個人身上。屬于一個扁平化的組織，通常只有二層或三層的垂直層級，寬松的員工體系，以與一個掌有集中化權力的人。為小企業廣泛采用且經營權與所有權同屬一人。（2）階層式組織：又可稱為機械式組織，其根據指揮統一

14、原則，確保正式層級職權存在，每個人都有一位上司負責控制與監督。此結構符合古典學者論點，在組織中的較高層級維持小的控制幅度，因而創造出一個金字塔型、非個人化組織結構。這樣的組織成為有效率的機械，需要靠規則、管制和例行化、標準化來潤滑才能維持穩定和可預測。（3）矩陣式組織：矩陣組織具有雙重指揮鏈，除了具有功能式的各部門設計之外，另有一群經理人負責公司部特定的產品或特定的項目計劃。亦即將功能式和產品式兩種部門化方式結合在一起，形成一個交叉矩陣的結構。其打破了指揮統一的古典管理制度，此時每位員工同時有兩位上級主管(功能部門經理與項目經理)，兩位經理共同擁有其職權。一般來說，項目經理對該隊員擁有和項目目

15、標一樣的指揮權，而功能部門經理則對該人員擁有升遷，調薪建議與年度考核職權和責任。矩陣式組織創造出整體性的組織結構，同時具有專業集中以與資源共享的優點，但卻難以協調各個不同專業人才，沒有人能負起各項目長期技性發展的責任且容易造成權力斗爭。（4）網絡式組織：網絡式組織是一種小型的中心組織，過合契約依賴其它的組織來執行其基木的經營工作(Powell，1990)。此結構可使管理階層在面臨新技術，新流行風潮或外部競爭者時，得以保持高度彈性。網絡式組織將所有主要企業功能外包，而核心只是一個執行主管的團隊，這些執行主管團隊專門負責直接監督組織部工作，以與協調外包廠商事宜。其缺點在于管理階層會缺乏傳統組織對生

16、作業的緊密控制，另一面供貨商的可靠程度也較難預料，并且這種組織結構容易成模仿，企業很難長期保有自己的創新性。（5）任務小組：為一暫時性的組織結構，此小組是為了完成某一特定但復雜的任務，而將組織各部門的人員聚集在一起。它可視為一個小型的矩陣式結構，組員待在小組直到任務完成，小組就解散，組員可能轉到下一個新的任務小組或歸建至原功能部門。對像中鋼這樣的大型企業來說，為因應不同時期的需要，其組織結構通常數種型態并存，并且透過對組織結構的彈性調整，以充分利用既有的人力資源。3 研究方法3.1 這是一個個案探討性（exploratory）的研究，藉實務資料的搜集、整理、分析，在既有的理論下深入了解現象。所

17、搜集的數據限于中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）15年間的各項生產數據與人力組織。其中，有關產能、技術和組織的變化，均從已公開發表的次級資料中取得。3.2 我們將嘗試定義并量化幾個可能相關的指標，在以不同的組織特征變化作為解釋變量的情況下，逐項觀察其與應變量（生產力）間的相關性，并依序說明兩個變量間可能存在的關系。換句話說，本研究系針對幾個組織結構的特征，把它們一一放在解釋變量的位置，分別觀察它們對應變量（生產力）的解釋力。4 研究目標（中鋼公司）簡介4.1 一般性介紹中鋼公司成立于民國六十年十二月三日，是國唯一的一貫作業煉鋼廠，成立至今已經過四個階段的擴建，至四階擴建完成之

18、實收資本額為新臺幣880億元。主要產品：碳鋼之鋼板、棒鋼、線材、熱軋鋼品、冷軋鋼品、電鍍鋅鋼品、電磁鋼片與不銹鋼之熱軋鋼品。三十年前建廠之初，中鋼的老前輩們和他們黃埔一期的子弟兵們，就大膽采用當時還是最新科技的百分之百連續鑄造制程，并決定中鋼要百分之百的計算機化經營，這使得中鋼自開始營運以來，不論國營或民營，都具有相當的國際競爭力。中鋼的另一競爭優勢，是不惜重金所培育的人才，他們勇于創新和敬業樂群，在鋼鐵本業與中鋼集團多角化經營上，為企業營運建立成功典。中鋼在550公頃的土地上，以800萬公噸之設計產能，年產粗鋼達1000萬公噸以上，這個土地利用率最高，工廠配置最有效率的一貫作業煉鋼廠，近幾年

19、來的營運績效被專業媒體如WSD與PAINN WEBBER等評為世界生產力、獲利率最佳的鋼鐵公司之一。探究中鋼經營成功之要素，不難發現中鋼四大精神貫穿其中：團隊精神-就是消除本位主義，各單位間充分協調合作，群策群力完成公司目標。中鋼公司圍那么大，機器那么復雜，絕不是某一個人或某一個單位能夠代表中鋼的成功，中鋼公司所需要的是有機團體，而不是一盤散沙，所以團隊精神在中鋼公司四大精神中列為首位，自有其特殊意義。企業精神-在民國六十五年揭橥時，其意義就是把公營事業當作民營事業來辦的精神，做事要講求效率，用人要做到善善能用，惡惡能去，經營則要不斷追求利潤與成長。如今中鋼公司已由國營移轉為民營，更要發揮企業

20、精神，對客戶提供滿意的產品與服務，對社會和社區提供福祉和公益，對員工提供有成長性的環境，更要對股東提供滿意的報酬。求新精神-就是不以現況為滿足，不斷力求改進，不斷求新求變。創新是企業成長的動力泉源，做得對、錯是一回事，但一定要有勇氣多創新、多嘗試，只要不是故意或犯法的事，做錯了，都可原諒。此外，中鋼公司基于求新精神的發揮，在研究發展方面特別加強，因為不進步就是落伍，在競爭劇烈的市場中，唯有不斷在產品、服務方面創新求變，才是確保企業生存之道。踏實精神-就是腳踏實地，勇于承擔，苦干實干的精神。民國七十四年六月，中鋼公司酸洗冷軋工場發生火災，燒毀了價值六千多萬元的設備。事情發生之后，時任經濟部國營事

21、業委員會執行長鐘潛先生到中鋼公司調查失火經過。其后有一天鐘潛告訴時任經建會主委，也是中鋼公司前董事長耀東先生：中鋼的董事長、總經理、副總經理、廠長、控制室、現場等，每個人都爭著承認是自己的錯，這點令人頗為佩服。這就是中鋼公司文化之一，不怕犯錯，勇于認錯。中鋼公司員工從進入公司開始，就被灌輸多做不錯、少做多錯，不做全錯的觀念，而且也一向秉持著，不是故意的錯，不算錯的原則，這些都形成了充滿精力、斗志與干勁的風格。4.2 生產階段演進中鋼公司自1976年投產以來，陸續完成了四個階段的擴建，各階段演進概如下表：完成日期設備規模總計劃產能第一階段66.12.161座高爐2座轉爐3部連續鑄造機1座鋼板廠1

22、座條鋼/線材廠1,500,000第二階段71.06.302座高爐3座轉爐5部連續鑄造機1座鋼板廠1座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠3,250,000第三階段76.10.303座高爐5座轉爐8部連續鑄造機1座鋼板廠2座條鋼/線材廠1座冷軋廠1座熱軋廠5,650,000第四階段86.05.314座高爐6座轉爐9部連續鑄造機1座鋼板廠1座條鋼/線材廠2座冷軋廠2座熱軋廠8,000,0004.3 管理組織圖中鋼的人事組織系統由專業職位與管理職位二大部分組成，其從屬關系如下圖所示。就實際運作而言，專業職位彼此之間或專業職位與管理職位間層層節制的關系并不明顯，其結構通常較傾向于任務性或功能性的組合。而管

23、理職位間的層級則關系明確，對功能單位（廠、處）而言，一般分為五級（從廠長到技術員），但亦可能隨單位職能的不同而有層級縮減的現象。直接生產單位因掌管產線操作（如煉鐵廠、煉鋼廠、軋鋼廠等）大多由廠、工場、課、股、班所組成，而支持單位由于以業務性工作為主（如行政部門、營業部門、技術部門、工程部門等）則通常只分處、組二或三級。經 理 階 層研 究 員專業工程師專業管理師工程師管理師高級研究員高級專業工程師高級專業管理師廠（處）長一級主管股 長四級主管技 術 員管 理 員主任、組長二級主管課 長三級主管5 研究變量的定義5.1 生產力的定義以與其指標的量化5.1.1 生產力的定義依據我國商業司所制作的物

24、流中心生產力評估指標的定義，生產力為各種生產因素之有效利用度與對整體之貢獻度。換句話說，生產力是一種衡量資源使用效率的指標，亦即產出相對于投入的比率，此比率愈高，代表生產力愈高，亦即資源的使用效率愈好。其基本計算式可以簡化如下:（周佳樺，民89）從這個簡單的定義里可以發現，生產力可透過三種方式提高：一種為在產出不變的情況下減少投入，另一種則為投入不變而產出增加，或者是投入減少而且產出增加。因此，高生產力所代表的意義為單位成本的降低，亦即競爭力的提高。此外，由于投入的要素種類繁多，在一般經濟分析上常將生產力分為部份要素生產力與總合要素生產力兩種（郭天耀，民90）（洪紫芳，民90）（黃文櫻，民89

25、）（胡穎珊，民90）。部份要素生產力為產出與某單一要素投入的比例，它可以用來說明生產過程中某一要素使用的貢獻（節約）程度。總合要素生產力則為產出與總要素投入的比例，它可以用來說明生產者使用要素的效率程度，亦是作為生產效率水準的指針。經濟學者常常利用部份要素生產力與總合要素生產力來說明產出增加的來源，其中，總合要素生產力對于企業整體經營條件的描述涵蓋面較完整，而部份要素生產力只能凸顯某一要素投入與產出的關系，無法用來測量其它要素與產出增加間的關系程度。總合要素生產力雖然涵蓋面較完整，但由于衡量的變量較多，在量化的過程里常會面臨困難，而部份要素生產力針對某單一要素進行量化、評估則比較單純。5.1.

26、2 生產力指標的量化關于企業組織層次的生產力衡量文獻數量繁多，隨著研究目的不同，學者所提出的衡量模型亦不一樣。而長期以來經濟學探索經濟成長的奧秘皆從投入產品的因素著眼，并以各種模型著手實證，其中柯布道格拉斯函數（Cobb-Douglas）最為簡單而有效，本研究亦嘗試應用類似柯布道格拉斯函數的概念，透過簡化的生產函數，來描述生產力的涵。此外，針對諸多相關文獻所載研究方法與結果，由于本研究非以生產力衡量之研究為主，因此僅擷取有關制造業生產力衡量指針的部分加以利用。就一般的認知而言，所謂生產力高低代表從投入到產出間各種軟硬件的綜效，其中包括資本、技術、勞力、管理以與外部環境等。為研究方便起見，我們嘗

27、試把這幾個主要的因素（生產要素）綜合起來，用生產函數的概念來描述所謂生產力的容。（巧靜，民90）P：生產力C：資本（設備投資）T：技術（一般制程能力、專利）L：勞力（教育訓練、經驗）M：管理（制度、員工忠誠度）E：外部環境（政策、法令）就其指標的量化而言，Kendrick和creamer (1965) 提出以下三種基本指數型態:(1)總生產力指數(Total Productivity Index)：以基期價格表示之當期產出÷以基期價格表示之當期投入。式中，投入包括人力、資本、中間商品與服務三項。而產出則為生產值(量)或銷貨值(量)，若采用銷貨值(量)為產出時，在投入的計算中，應將生產

28、存貨之成本扣除，投入與產出方能相符。若以生產值(量)為產出，則存貨之變動應加在銷貨值(量)上，作為產出，而投入則以消耗值(量)表示。(2)總要素生產力指數(Total factor Productivity Index)：凈產出÷（資本+人力）(3)偏生產力指數（Partial Productivity Index）分成三項：勞動生產力指數= 以基期價格表示之產出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之人力投入；資本生產力指數=以基期價格表示之產出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之資本投入；材料生產力指數=以基期價格表示之產出(凈額或毛額)÷以基期價格表示之材料投

29、入其中以總要素生產力指數最為簡化。因此，就本研究的主題而言，所謂生產力（或稱總要素生產力指數）在資本額變化不大的情況下，可以按一般鋼鐵業界的習慣被定義為每人每年粗鋼產量，亦即：年粗鋼產量/生產部門員工總數?；蛘咴诖笠幠Ｔ鲑Y、擴建時，定義為年粗鋼產量/（生產部門員工總數資本額）。這里所謂生產部門則被定義為直接參與生產、維護等相關部門的總人力（在中鋼為WY部門的總人數）。此外，在假設外部環境（E）不變的情況下，總要素生產力指數可以涵蓋資本（C）技術（T）勞力（L）管理績效（M）的總合。就傳統產業（制造業）而言，特別是像中鋼這樣的重工業，由于產線冗長、硬件投資龐大，生產效能呈現出明顯的設備導向，也就

30、是說新設備的引進通常伴隨新制程技術，而新的制程技術也非新設備莫辦（藍賢明，民81）。換句話說，所謂資本（C）和技術（T）通常不易區別，因此，所謂生產函數在這里可以進一步簡化為資本（C）勞力（L）管理績效（M）。本研究假設管理績效（M）不變，因此，總要素生產力指數可以定義為：而不考慮實收資本額的偏要素生產力指數則可以定義為：5.2 組織結構的定義與相關指標量化5.2.1 組織結構的定義依據Mintzberg (1984)的論點，組織結構是組織為達成目標所產生的分工與協調模式，可以分別從縱向分層與橫向分工兩種型態來探討。其中所謂組織結構的縱向分層是指一種階層體系，經由授權所產生，且責任層層下達;而

31、橫向分工則是指組織依功能特性所組成。Wilson(1990)則指出：組織結構是一個組織部各部門的成立形態，包括溝通、控制與權力模式，其區分了組織的各個部門，同時也描述了各部門的相互關系。管理學者托馬斯（W.Thomas）曾說：組織為執行某一任務之機體與程序，沒有自己的目的。另一管理者諾貝爾（C.E. Knoeppel）則認為：組織是人類共同努力于某特定目標時，對各種相戶關系的安排與調整（巫垂晃，民79）。長久以來，學者對組織一詞的定義并不一致，而近年來文獻上對組織結構的定義概如下表所示：時間作者定義容1970Rosenzweig& Kast組織各部分與各階層之間所建立的一種相互關系的模

32、式。1972Child為控制與整合組織的活動的管理機能和對工作的正式分配。1974Blau以各種方式將人分配在各個職位上，而這些職位影響人的角色關系。1974Peter以各種方式將成員分配在各個職位上，而這職位的安排就影響了各成員的角色關系。1977Khandwialla 持久且正式認可的組織安置和關系的結構。1977Pradid持久且正式認可的組織安排和關系的架構。1979G Salaman成員間的特定交互作用關系。1981義勝為達成有效分工與組織成員良好協調的正式規劃。1982高維斯組織結構是組織中各種角色，職位和其間關系的安排，且這種安排是較為正式組織且持久的。1983Fink&

33、 Jenks& Willits為達成組織目標而對于人員的正式安排。1983P.F. Silver是職位、單位與其相互間持續的系統化關系。1985Gerloff安排與連結組織的活動和程序之藍圖。1986Robey組織為角色和其間關系之型態所構成之系統，而組織結構則代表對于各個角色和其間關聯之期望。1986郭昆謨組織整體權責類別層次之關系。1990Wilson組織部各部門成立型態，包括溝通、控制與權力模式，其區分了組織的各個部門，同時也蠻描述了各部門的相互關系。資料來源：1. 林華星，工作特性、組織結構與績效考核關系之研究大學企研所博士論文，民國八十二年，P20。2. 林春燕，作業流程管理

34、、組織結構調整、人力資源運作與組織績效之關聯性研究以五區國稅局為例，國立成功大學企業管理學系碩士論文，民國八十八年，P20。3. 胡俊鱷，臺北市職業學校組織結構再造之研究，大學國家發展研究所，碩士論文，民國九十年，P21。學者對所謂組織結構的定義固然不同，但都認同其為為執行管理機能，人員安置和關系的結構。換句話說，幾乎只是一般所謂的團隊或者編制罷了，因此，與其一心一意尋求正確的組織結構，不如學習去尋找發展；測試適合特定任務的組織結構。5.2.2 組織結構的構面Compell等學者(1974)將組織結構分成二個構面:結構性與結構化。結構性（Structural Dimensions）構面，是能表

35、現出組織外型的構面，包含組織規模、控制幅度、組織層級、行政（或管理）密度等四個變量;結構化（Structure Dimensions）構面則是能表現組織部的政策或規組織成員活動的構面，包含專業化程度、集權化程度、正式化程度等三個變數。（蔡政達，民90）（邱繼智，民82）。本研究將主要就結構性構面的變量進行探討，從實務的角度來說，包含幾個具體的指標：知識密度、扁平度、人力配置等，至于組織結構之結構化構面將不列入研究圍。本研究將循中鋼既有的人事系統，定義各項指針，并按統計數據界定操作性與非操作性人力，層級別，各層級人員數量，分析各個變量間的相關性。5.2.3 扁平度的定義以與其指標的量化組織扁平化

36、為組織有計劃減少人工的一種現象(Cameron and Freeman and Mishra,1991；freeman and Cameron,1993)。通常是企業為了改善組織效率與效能，所采取持續性減少員工人數的一個方法(Burdos,1999)。其中包含二個觀點：（1）組織人員減少，并同時結合組織層級的減少，來縮小組織規模；（2）以提升競爭力或生產力為目的，改變組織結構，增加效率或效能，使組織達成自身的目標以與資源的取得（朱蓓儀，民90）。從過去組織扁平化的相關研究中可發現，組織扁平化將造成組織結構改變(Sutton and DAunno, 1989；Mckinley,1992；Ment

37、zer and Near, 1992；Dewitt,1993；Littler & innes,1999)，更有學者從微觀角度發現組織扁平化對組織階層（Littler, Bramble and Mcdonald,1994）以與管理者地位(Cappelli,1992；Kozlowski,Chao, Smith and Hedlund,1993；Cappelli et al.1997)影響甚巨。此外，許多學者也都認為組織扁平化是減少組織規模的一種必要的流程(Cascio,1993；Dewitt, 1993：DeMeuse et al.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et

38、 al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997)。本研究設定扁平度作為組織扁平化程度的量化指標。就中鋼而言，經理階層因為主導經營決策，權責通常橫跨數個單位，無法被明確歸屬于某一功能，因此在依部門功能進行層別時必須除外，僅對實際從事操作的單位進行分析。令四級單位為層級2、三級單位為層級3、二級單位為層級4、一級單位為層級5（參見4.3），則各級主管人數乘以其層級數的總合為加權層級總合（），（Li為層級數，Pi為該層級的人數）則；扁平度加權層級總合÷基層總人數5.2.4 生產/支持人力配比的定義以與其指標的量化：企業為維持經營與成長，必須

39、在有限的成本和社會資源下尋求一種最適合企業經營策略與市場需求的組織結構，以與最有效率的人力配置以從事生產或提供服務。特別是在今天這種變遷快速的經營環境下，企業必須不斷地調整其人力資源策略，方能因應各項在與外在的條件變化，維持永續經營的目標。面對生產力的提升，一般總認為整體科技的進步一方面將提高勞動力的單位產出，另一方面則會擴大支持性人力的需求（諸如行銷、品管、研發、行政等等）。本研究針對中鋼的特性將生產人力定義為直接參與生產線操作的總人數（在中鋼為WY部門總人數），而將支持人力定義為除了生產人力外其余人力的總合，并以生產力的變化作為解釋變量觀察生產/支持比率的變化。6 資料分析與討論6.1 總

40、要素生產力指數分析本研究所稱生產力系指按下式所定義的總要素生產力指數（）：（參見5.1.2節）上式雖然可以作為一種生產力的定性表示，但是要轉為定量指標時就會面臨計量單位的問題。換句話說，在缺乏對各行業統一的量化標準時，無法用一種簡單的計算獲得客觀的數據。為了克服這個困難，本研究采用實收資本額與人力偏要素生產力指數并列的方法，以觀察其變化。資料顯示中鋼公司自民國75年（1986）到89年（2000）間實收資本額從55,220佰萬漸次增至87,961佰萬，年增量平均3.15，曲線相對平滑；而不計實收資本額要素的人力偏要素生產力指數（）則明顯呈現階段性的變化（Fig.6.1），各階段間經檢定（ANO

41、VA & t-test）差異顯著（.05）（附件一）。此一現象說明了中鋼在生產效能方面呈現出明顯的設備導向特征，固定投資耗時冗長，而其效能則必須等到整個投資完竣后才一次顯現出來?；谏鲜鼋Y果，可以將中鋼公司自75年到89年間總要素生產力指數（）的變化分成三個階段（階段2、階段3、階段4），而不計實收資本額要素的人力偏生產力指數（）與生產力構成的特征則可以比較如下：階段期間生產力構成之特征生產單位人力實收資本額275年（含）以前588.7約5000人55,000佰萬376年到85年897.7約7000人72,000佰萬486年（含）以后1400.0約7000人88,000佰萬階段2到階段

42、3 總要素生產力的提高（）概系資本（C）與人力（L）的綜效，這種情況基本上符合一般性的認知；而階段3到階段4 在投入人力大致不變的情況下，總要素生產力的提高（）是否完全依賴增資（C）造成？當然不是。從期間年齡結構（分布）的變化（Fig.6.2），以與年齡/年資的推移（Fig.6.3）可以發現中鋼人員流動率極低的特征。從另一方面來說，知識、經驗和生產技能的累積，使階段3到階段4 在既有的人力數量下，得以充分支持增資（C）所造成設備容量（capacity）的擴充，而反映在總要素生產力的提高上。當然，為因應這種人力素質的變化，使能發揮其對生產力的正面助益，則組織結構的調整勢必扮演重要的角色。6.2

43、生產/支持人力配置的變化分析數據顯示中鋼公司在本研究的期間（民國75年到89年）用人總數雖然一直維持在9000人左右，但是編制為生產單位和支持單位的比率卻不斷發生變化，比較明顯的轉折區與6.2節所述的階段別吻合。其中，76年間由于階段3擴建完成，大量的擴建人力（屬于支持單位性質）陸續改組為生產團隊（屬于生產單位性質）；而76年以后，在中鋼宣示不增加人力的前提下，利用部組織的調整，完成階段4的擴建。有關組織結構的變化，茲分述如下：6.2.1 76年間由于階段3擴建完成，原屬擴建人力的部分陸續改組為生產團隊，使擴建部門總人力從1123人驟降為297人，而生產部門總人力則從5945人增加到6973人

44、（擴建部門減少826人，生產部門增加1028人，兩者的增減量相當，可見其它部門的影響微乎其微），整個人力配置的調整至77年1月完成。按6.1節的分析，階段2到階段3 總要素生產力的提高除因資本的增加外，所謂生產人力的增加概系透過人力配置的調整來達成。從這里也可以看出中鋼利用建廠同步訓練生產人力，使在設備完竣后得以立即順利運轉的經營策略。從另一個角度來說，在建構成長型的組織時，必須保留足夠的彈性與空間，以接納不同階段的人力，透過簡單的人力配置調整，使生產技術得以順利傳承、累積，避免人力資源的浪費。6.2.2 87年以后，階段4擴建完成，雖然擴建部門總人力從297人再降為187人，生產部門總人力也

45、從6973人再增加到7142人，然而變動幅度不明顯，對總要素生產力的影響也極小。因此從階段3到階段4 的總要素生產力提高，除受資本額增加影響外，組織結構變更所扮演的角色不可忽視。這是過去相關研究中，視總要素生產力為資本額與生產人力的函數，而未考慮組織結構的影響所不足的地方。對中鋼而言，從階段3到階段4以既有的編制和人力，運轉新增的產線，是總要素生產力提高的原因。經 理 部 門階段275年7月階段377年7月階段487年7月生產部門（W+Y）7142 人擴建部門（V）187 人擴建部門（V）297 人生產部門（W+Y）6973 人其它部門1667 人其它部門1938 人生產部門（W）5945 人

46、其它部門1865 人擴建部門（V）1123 人6.3 組織扁平度的變化分析中鋼的人事組織系統除由專業職位與管理職位二大部分組成外（參見4.3），其編制方式亦因生產和擴建功能的不同而分成所謂PWP型和交響樂團型二種。典型的生產單位編制情形如下，除了具備所謂廠中廠（PWP）的特色外，在管理上則采傳統垂直階層式的組織。廠（處）丁工場丙工場乙工場甲工場甲課乙課丙課技術員技術員A股B股C股D股甲組擴建與研發單位的組織結構則不同于生產單位，而較傾向交響樂團型，其任務編組的方式采典型矩陣式。工程師+技術員工程師+技術員擴建工程處丙組乙組甲組乙組丙組丁組A專案主辦工程師工程師工程師工程師B專案工程師主辦工程師

47、工程師工程師C專案工程師工程師主辦工程師工程師D專案工程師工程師工程師主辦工程師就生產力的三階段變化（階段2、階段3、階段4）來看，生產單位變化不明顯，但呈現漸扁平的趨勢（其數值愈小表示組織愈扁平），而支持單位則發生明顯變化。從整體轉折看來，亦可分成三個階段，茲分別討論如下（Fig.6.4）：階段扁平度組織特征說明階段20.311123人實際上只分成處長、組長、工程師三個層級，對于個別項目（Project）的執行則以矩陣型的組織完成。對每一個項目而言，主辦工程師的角色有如交響樂團的指揮，項目所有的人均得以直接與主辦工程師聯系、溝通，沒有多余的層級，俾使工程主辦工程師能快速推進。階段30.48擴

48、建工程完成，原先從事設備安裝、試車的人力直接轉為生產團隊，使新的產線快速進入量產階段。擴建部門總人力從1123人降為297人，只維持原擴建組織的骨干，繼續一些后續的聯系與長程規劃的工作。由于基層人力幾乎全數移轉，只留下原來的計架構，因此，整個組織呈現一種極不扁平的結構。階段40.44從階段3到階段4的人力調動并不明顯，主要原因系中鋼宣示在不增加人力的前提下，利用部組織的調整，完成階段4的擴建（民國76年）。因此，這個階段較重要的變化在于生產單位的組織結構調整。擴建部門總人力從297人再降為187人，生產部門總人力也從6973人再增加到7142人。前者透過組織裁并使扁平度由0.48降為0.44，

49、而后者則是在原有架構下吸納更多的基層人力，使扁平度由0.40漸降為0.38。7 結論與建議7.1 研究結果顯示，中鋼公司在民國75年到89年間所陸續完成的三階段擴建，不僅產量大幅增加，代表競爭力的總要素生產力指數（）也跟著提高。而總要素生產力指數并非連續函數，說明了中鋼在生產效能方面呈現出明顯的設備導向特征，固定投資耗時冗長，效益則必須等到整個投資完竣后才一次顯現出來。7.2 階段2到階段3總要素生產力的提高（）概系資本（C）與人力（L）的綜效，而階段3到階段4，在投入人力大致不變的情況下，總要素生產力的提高（）則賴人力素質的提高以與組織結構的調整，使能充分發揮人力資源對生產效能的正面助益。7

50、.3 對中鋼而言，最重要的關鍵在于擴建人力的有效調度與運用，從階段3到階段4以既有的人力，透過組織結構的調整，運轉新增的產線，是總要素生產力提高的原因。這是過去相關研究中，視總要素生產力為資本額與生產人力的函數，而未考慮組織結構的影響所不足的地方?？梢?，企業在建構成長型的組織時，必須保留足夠的彈性與空間，以接納不同階段的人力，透過簡單的組織結構調整，使生產技術得以順利傳承、累積，避免人力資源的浪費。7.4 在組織的特征方面，中鋼公司對不同功能單位采用不同的組織結構，而顯現出不同的扁平度。從生產力的階段性提高來看，生產單位的變化并不明顯，但呈現漸扁平的趨勢，而支持單位則發生明顯變化，原因在于人力

51、配置的異動（擴建人力改組為生產團隊）與組織結構的調整（在三級以下單位分裂出新的產線）。7.5 后續研究建議：本報告僅針對中鋼公司進行研究，未來如果可以對國外相當規模的鋼鐵公司（或者其它產業）進行一樣的分析作為比對，則更有助于發展出一般性的策略模式，供企業參考。8 參考文獻（1） Drucker, 新時代、新組織，1999年。（2） 正倫，不同策略群組特性下工作組織與組織績效之關聯性研究，碩士論文，靜宜大學企業管理研究所，民國89年。（3） 林義屏，市場導向、組織學習、組織創新與組織績效間關系之研究-以科學園區信息電子產業為例，博士論文，大學企業管理研究所，民國89年。（4） 智偉，組織變遷邏輯之探討：易經哲學的觀點，碩士論文，政治大學公共行政系，民國88年。（5） 柯愷瑜，影響組織變革抗拒因素之探討，碩士論文，海洋大學航運管理系，民國89年。（6） 郭天耀，以案例式推理作生產力診斷，碩士論文，成功大學企業管理系，民國90年。（7） 藍賢明，企業科技之發展以中鋼公司為例，碩士論文，大學企業管理系，民國81年。（8） 中鋼公司部數據。（9） 盧淵源，現代工業工程導論，華泰書局，民國72年。（10） 巫垂晃，工廠管理，文京圖書，民國79年。（11） Drucker，杜拉克精選：管理篇，田樹譯，天下文化書坊，民國91年。（12） 周佳樺，品質、生產力與獲利能力關聯性之研究以高科技產業