1、供電企業(yè)績效治理系統(tǒng)的構建初探【摘要】當前，在電力體制市場化改革框架初步形成、競爭已成為必然的背景下，供電企業(yè)如何適應現(xiàn)代治理的發(fā)展，加強人力資源開發(fā)與治理，構建高效的績效治理體系擺在了十分重要而迫切的位置上，文章著重探討了供電企業(yè)績效治理系統(tǒng)的構建問題。【要害詞】供電企業(yè)；績效治理；人力資源 一、建立戰(zhàn)略性績效治理體系的保證機制構建績效治理，除了要嚴格按照績效治理的步驟流程實施外，首要的是結合企業(yè)實際，建立保證戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)能夠建立的機制。具體來講包括以下方面：（一）建立基于決策層的人力資源治理機構要建立與戰(zhàn)略相適應的績效治理系統(tǒng)，首要的就是消除電網(wǎng)企業(yè)人員治理部門復雜的現(xiàn)狀，提升人力資

2、源治理在企業(yè)治理中的戰(zhàn)略地位，建立有主要領導參加的人力資源治理決策機構，此機構主要負責整個企業(yè)人事治理中戰(zhàn)略問題或要害性問題的決策，監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源治理部門的貫徹和執(zhí)行，將人力資源治理部門的意志通過公司領導治理層面來保障實現(xiàn)，而且通過此種模式，保證績效治理和企業(yè)的發(fā)展目標緊緊結合，實現(xiàn)績效治理的戰(zhàn)略導向作用。（二）實行目標治理由于供電企業(yè)的特點，目標治理將是適用的理論方法，實施戰(zhàn)略性績效治理重點也在于目標治理。由于所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的，企業(yè)治理目標就是戰(zhàn)略的分解，企業(yè)目標的制定，將有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略、凝聚員工，使員工們體驗目標實現(xiàn)的成就。要改變當前供電企業(yè)目標不明確的現(xiàn)狀，就

3、是要利用電力體制改革、新的供電企業(yè)成立后，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的時機，及時制定相應的企業(yè)治理目標，并將目標層層分解，落實到部門、崗位。（三）適應戰(zhàn)略轉移的績效考評系統(tǒng)目標治理僅僅為戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)構建指明了方向，而系統(tǒng)的實施和效果如何，還在于我們的考評系統(tǒng)，我們要根據(jù)目標治理建立考評系統(tǒng)。同時，我們必須把握住，科學的績效治理系統(tǒng)，不是一層不變、普遍適用的系統(tǒng)，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的轉移，隨時變化的系統(tǒng)。供電企業(yè)的戰(zhàn)略在不同時期會隨形勢的發(fā)展將有所改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變，績效治理系統(tǒng)也應隨時進行調整，只有這樣的系統(tǒng)，才會更具針對性和時效性，才能夠及時引導員工個人行為向企業(yè)目標的轉變。二、創(chuàng)新供電企業(yè)

4、的人文環(huán)境（一）建立布滿人情味的工作環(huán)境供電企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)員工具有較強的歸屬感，我們要充分利用這個特點，在企業(yè)內部建立布滿濃厚的人情氣息氛圍。采取的方式有如在逢年過節(jié)的時候，通過寄賀年卡，捎給公司員工一份祝福；在員工過生日的時候，公司領導給予問候；在員工生病休息的時候，人事部門負責人甚至總經(jīng)理親自前去看望慰問；舉辦集體婚禮等。這些活動將促進公司人文環(huán)境的建立，對提高和改進員工的績效治理將會起到事半功倍的效果，而且能夠有效消除公司中現(xiàn)存的小團體主義，在員工中形成凝聚力。（二）建立多種人才成長機制官本位思想對績效治理有較大束縛，這一點我們在前面已經(jīng)論述過，所以，企業(yè)文化建設一個重要的出發(fā)

5、點就是消除這種思想的不利影響。對龐大電力職工隊伍來講，轉換這種“官位”價值取向的有效辦法就是采取不同的人才成長機制，如對龐大的治理及專業(yè)技術人才隊伍，應考慮設立“首席專家制”：堅持評選各崗位技術能手，設立企業(yè)治理創(chuàng)新獎等。非凡是要加強企業(yè)激勵導向，加強對領導的監(jiān)督與約束，建立權利與義務對等的關系，強化民主建設，加強干部的世界觀、人才觀的教育，引導職工形成正確的價值觀等。（三）文化與經(jīng)營相結合脫離企業(yè)的經(jīng)營目標，為“企業(yè)文化”建設而建設“企業(yè)文化”是沒有任何意義的，能夠為企業(yè)績效治理所用的企業(yè)文化是與企業(yè)經(jīng)營相結合的文化，究竟企業(yè)追求最大的目標還是效益，所以應該制定績效治理系統(tǒng)時應將企業(yè)分解的治

6、理目標與文化結合起來，有定性的標準，更有企業(yè)經(jīng)營定量的指標，從而保證員工積極性能夠最大的發(fā)揮。三、以目標治理為基拙構建績效考評系統(tǒng)由于考評治理的合理與否深刻的影響著企業(yè)能否穩(wěn)定、人才能否留住、事業(yè)能否發(fā)展等問題，因而必須重視績效考評的治理，具體來講，在當前，供電企業(yè)的特點決定了以目標為導向建立戰(zhàn)略績效考評系統(tǒng)是較為合適的方法。（一）以目標為導向的戰(zhàn)略性績效考核系統(tǒng)的基本方法作為績效治理的核心，績效考評系統(tǒng)是我們實現(xiàn)企業(yè)目標、改進員工績效的要害環(huán)節(jié)。做好供電企業(yè)的績效考評，一個基本的技巧和方法就是“典論先行、措施到位、目標明確”，把握好這幾點，對做好績效考評有決定性的意義。其中“輿論先行”就是為

7、保證考評的順利進行，要通過廣泛的宣傳，爭取能夠最大限度的獲得員工對績效考評的理解與支持，減少執(zhí)行過程中的阻力。“措施到位”就是按照績效考評的流程，建立起制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業(yè)績考評體系，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷進行了修訂、完善和創(chuàng)新；“目標明確”就是要求我們的考核系統(tǒng)是戰(zhàn)略目標分解的結果，而且是目標明確的、具有可執(zhí)行性的。（二）戰(zhàn)略性績效考評的基本環(huán)節(jié)科學的實施績效評價，應抓好以下幾個環(huán)節(jié)：即預備工作、個人總結述職、民主測評、個別談話、調查核實、分析評價及形成考核材料等幾個環(huán)節(jié)。1預備工作包括組織考核組，擬定考核工作方案，對考核人員進行培訓和動員。非凡是要加強考核者的培訓，因為不同企業(yè)環(huán)

8、境我們所需要了解的情況和信息是不同的，只有較好的把握考核的相關要求和目的后，才能實施科學的考評。2總結述職由被考核單位和個人對考核周期內履行職責所做的工作、年度工作目標完成情況及所起的作用、取得的成績、存在的問題進行總結，述職報告要實事求是、言之有物，應經(jīng)有關部門審核驗證。3民主測評是對員工在考核期內的政治素質、工作業(yè)績、道德品質等進行評定，給出評定結論。測評主要采取匿名的方式進行，參與測評的范圍應該具有廣泛性，應在盡可能多的范圍內實施。4個別座談主要是就考核對象的德、能、勤、績、廉方面的真實情況作深入的了解。5調查核實是對個人的述職及個別座談反映的問題進行核實，包括采取查閱資料、實地察看、任

9、職審計、專項調查等方法，進一步核實真實情況。6綜合評價是對多種渠道獲得的考核信息進行去偽存真，全面分析，作出客觀公正的評價，并在此基礎上形成考核材料。在具體工作中，可根據(jù)不同的考核類別和實際情況靈活地把握考核程序，做到“于法周嚴，于事簡便”。（三）改進考核方法，科學的設計考評指標供電企業(yè)人員可以分為治理人員、專業(yè)技術人員、領導干部、工人等幾個層次，各個層次的工作目標和崗位要求不盡相同，因而完成工作所需的知識技能、責任和態(tài)度以及經(jīng)驗的程度和廣度是有差別的，評價要素也各不相同。所以，我們應該根據(jù)各個崗位特點設計考評標準，開展有針對性的考評。考核要盡量采用360度的測評方法，因為企業(yè)中工作是多方面的

10、，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。360度全視角績效考核即通過上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，以獲取全面的資料，同時也可以讓被考核者從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、優(yōu)點與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。（四）培訓考核者提高考核者的素質，首要是對考核者加強黨性教育和職業(yè)道德教育，以對黨的事業(yè)高度負責的態(tài)度和實事求是的精神，正確履行自己的職責。在績效考評中，不憑個人好惡和感情用事，不受某些領導主觀意旨的影響，不受條條框框的限制，出以公心、秉公辦事。其次要著力提高考核者的組織能力和綜合分析能力，使考核者在千部考核中組織有方，指揮自如，得心應手地開

11、展工作；要能夠在大量原始考核材料中去偽求真、去粗取精、由此及彼地將考核對象的全面情況加以綜合，準確地反映出來。四、有效的績效治理溝通績效治理是傳統(tǒng)績效考核的治理理念的上升，在績效治理過程中，績效溝通貫穿其全過程。溝通成為一種潤滑劑，保證了績效治理的效果。當前要克服供電企業(yè)中績效治理難以啟齒的現(xiàn)狀，改變考核難以發(fā)揮其應有的功能的要害，就在于考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通。績效治理的實質則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達到真正提高績效、實現(xiàn)部門或企業(yè)目標，同時促使員工發(fā)展。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的熟悉；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務。進行績效溝通要把握住以下幾點：一是主管要給員工回饋和肯定：二是改進與發(fā)展計劃的制訂：三是通過溝通使員工得到不斷的激勵；四是溝通公平而且客觀。總之，以目標治理法構建戰(zhàn)略性的績效治理系統(tǒng)，要害在于目標設置的合理性，考核指標的要害性，考評的合理公平性，獎罰兌現(xiàn)的及時性