1、1. 目的所謂績效管理是指考核者與被考核者之間在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識，幫助員工成功地達到目標，促進員工取得優(yōu)異績效，并及時總結(jié)、分析、反饋的管理過程。績效管理的目的是：1.1. 確保員工工作目標與集團目標保持一致：通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工持續(xù)改進提高工作績效，從而有效提升集團整體績效，實現(xiàn)集團經(jīng)營目標。1.2. 通過進行業(yè)績考核，提高管理者“帶隊伍”的能力：通過績效管理，使直線主管制定出更為明確的目標和完善的計劃，學會通過高效溝通和合理授權(quán)、有效督導等方式與員工形成共識、共同促進績效目標的實現(xiàn)。1.3. 為薪酬、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)。2. 適用范圍2.1. 本

2、方案適用于*集團總部和區(qū)域公司全體員工；其他分、子公司參照本流程自行制定管理辦法，報集團人力資源部備案。3. 考核原則3.1. 公開性原則：讓考核對象了解考核的程序、方法、標準及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。3.2. 客觀性原則：對考核對象的任何評價都應有明確的評價標準，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。3.3. 正激勵與負激勵有機結(jié)合原則：考核不是為了壓制員工，而是為了激發(fā)員工潛力；因此考核標準應適度，并稍具挑戰(zhàn)性。對于超過考核標準的績效表現(xiàn)，應進行適當?shù)恼睿贿_不到考核標準的要進行負激勵。3.4. 開放溝通原則：考核者與考核對象應對考核

3、目標、實施過程中可能遇到的困難、考核結(jié)果進行充分的溝通，解決考核對象工作中存在的問題與不足。3.5. 聚集關(guān)鍵原則：績效考核只考關(guān)鍵性指標或任務（當期考核項目原則上控制在9個以內(nèi)）；常規(guī)工作納入到專項制度管理范疇，按專項制度的規(guī)定進行獎懲。4. 考核組織分工4.1. 集團績效考核委員會集團成立績效考核委員會，全面負責、監(jiān)督、指導集團的績效管理。績效考核委員會主任集團總裁擔任，執(zhí)行主任由行政管理中心分管領(lǐng)導擔任。各副總裁、中心總經(jīng)理（包括區(qū)域公司總經(jīng)理、下同）、部門經(jīng)理為委員，其中委員會主任、執(zhí)行主任、各副總裁及行政管理中心總經(jīng)理、運營管理中心總經(jīng)理組成常務委員會，人力資源部、運營管理中心作為集

4、團考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)。4.2. 常務委員會職責4.2.1. 領(lǐng)導全集團的績效考核管理工作；4.2.2. 審批集團各中心、部門的考核結(jié)果；4.2.3. 對考核中的異常現(xiàn)象進行研究、制定問責措施；4.2.4. 對績效考核結(jié)果的異議、申訴進行仲裁。4.3. 集團人力資源部職責作為集團考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責：4.3.1. 對各項考核工作進行培訓與指導，并為各中心、部門提供相關(guān)咨詢；4.3.2. 對考核過程進行監(jiān)督與檢查；對考核過程中不規(guī)范行為、異常情況進行糾正與處罰，或提交委員會對責任人問責；4.3.3. 協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作；4.3.4. 組織實施考核工作，統(tǒng)計、匯總、審核

5、員工考核評分結(jié)果，并計算績效工資；4.3.5. 每季度對每階段考核工作進行分析、總結(jié)，編寫考核工作報告，并召開績效考核工作總結(jié)會；4.3.6. 指導各中心、部門制定和完善績效考核指標；4.3.7. 建立員工考核檔案，作為薪酬調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。4.4. 運營管理中心4.4.1. 負責組織集團相關(guān)經(jīng)營計劃及項目計劃的制訂、審核與報批；4.4.2. 負責集團副總裁、中心總經(jīng)理、部門經(jīng)理績效考核的組織和監(jiān)督工作；4.4.3. 結(jié)合各中心提報的工作計劃，對各副總裁、中心總經(jīng)理、部門經(jīng)理的考核指標、考核成績進行審核，并提出修正意見。4.5. 委員職責4.5.1. 負責本中心

6、、部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；4.5.2. 負責制定和完善直接下級考核指標；4.5.3. 負責對直接下級進行考核評分；4.5.4. 負責對直接下級的考核結(jié)果進行反饋，并幫助其制定改進措施；4.5.5. 負責向其它中心、部門統(tǒng)計、匯總并傳遞應由本中心、部門提供的考核數(shù)據(jù)。5. 考核基本要素5.1. 考核關(guān)系5.1.1. 考核關(guān)系為直接上級對直接下級進行考核。5.1.2. 對于身兼兩職的員工，如果其有兩個上級，兩個上級要分別對其進行考核，考核成績按照雙方協(xié)商確定的每個崗位考核成績所占的比重來加權(quán)計算。5.2. 考核周期5.2.1. 根據(jù)不同的職位層級設定不同的考核周期，如下表：5.3. 考核

7、指標對集團每一個崗位的考核都是通過相應的測評指標組成，對不同的崗位考核對象采用不同的 考核指標。本方案設計的考評指標以關(guān)鍵績效指標（KPI）為主，職業(yè)行為指標（BPI）考核為輔。5.3.1. 關(guān)鍵績效指標（KPI）：指能夠衡量被考核者在履行崗位職責過程中，通過努力所應取得的關(guān)鍵工作成果，體現(xiàn)其本職工作任務完成的效率和結(jié)果的一種目標式量化管理指標。集團每個崗位都有對應崗位職責(崗位說明書)的若干項關(guān)鍵績效指標。5.3.2. 職業(yè)行為指標（BPI）：又稱為工作態(tài)度指標，主要指考核對象紀律表現(xiàn)、執(zhí)行力、客戶意識、責任心、學習能力等方面的表現(xiàn)。反映員工作為職業(yè)人其行為與崗位能力素質(zhì)要求、*建設集團文化

8、要求符合狀況的績效指標。BPI考核內(nèi)容沿用目前集團考核內(nèi)容，對部門經(jīng)理及以下員工按照月度進行考核，考核權(quán)重定為10%。（總權(quán)重100分，BPI占10分）5.4. 考核指標的制定、使用和完善5.4.1. 績效指標的設計內(nèi)容包括指標名稱、指標定義及說明、指標計算公式、計分方式、考核指標、考核數(shù)據(jù)來源、考評周期等部分（見附表1崗位考核指標組成表）。5.4.2. 考核指標根據(jù)考核對象崗位說明書規(guī)定的崗位職責制定，本項工作由集團人力資源部組織集團高管層和各中心、部門負責人完成，首先逐級制定每個崗位的崗位考核指標組成表（附表1），作為基礎管理文件。5.4.3. 每個考核周期開始啟動考核時，根據(jù)當期集團經(jīng)營

9、計劃和中心、部門工作計劃選取適合的考核指標并明確其當期目標值，制定出每個崗位的 年度 月度績效考核評分表（附表3）。5.5. 權(quán)重分數(shù)5.5.1. 本績效考核體系實行百分制，每個考核指標設定一定的權(quán)重分數(shù)，體現(xiàn)單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，當期考核表中所有權(quán)重分數(shù)之和為100分；5.5.2. 每項指標的權(quán)重及獎罰力度在設計指標時僅作為一個參考比重，具體實施考核時可結(jié)合當期實際情況進行適度調(diào)整；5.5.3. 權(quán)重分數(shù)是該項指標的基準分數(shù)，考核評分按照正激勵與負激勵相結(jié)合的原則，實際評分時考核人根據(jù)考核對象的績效表現(xiàn)，按照評分標準或當期目標值進行評分。5.6. 評分方法5.6.1. 比率

10、法1) 按照完成目標任務的比例在基準分數(shù)基礎上計算應得分數(shù)。基本公式為：得分=（實際完成值/目標值）*權(quán)重分數(shù)2) 設定了底線基準值的考核指標，基本公式為：得分（完成值-基準值）/（完成標準-基準值）*權(quán)重分數(shù)；5.6.2. 加減分法按照考評對象實際表現(xiàn)與目標值的差異，對權(quán)重分數(shù)進行適當?shù)募臃只蚩鄯郑ㄔ瓌t上總加分不超過本項權(quán)重，扣分不得出現(xiàn)負值）其計分公式:得分權(quán)重分±每增減A差值加減分N分。舉例：交貨及時率目標值95%，每低于目標值1%扣1分，每高于目標值1%加1分。5.6.3. 分段評分法是加減分法的一種變形，考核人亦可結(jié)合與目標值的差異情況，對考評對象可能的實際表現(xiàn)進行細化分級

11、，按照分段考評標準進行評定。5.6.4. 非此即彼法只考核完成與未完成、不考核完成度的一種計分方式，即要么完成得權(quán)重分，要么沒完成得0分。5.6.5. 不計權(quán)重計分法是加減分法的一種變形應用，是對偶發(fā)性事件且該事件的發(fā)生具有重大影響、因而需予以特別關(guān)注與考核的一種方法，如安全質(zhì)量事故、取得產(chǎn)品創(chuàng)新獎等，只要事件發(fā)生，即從考核總分中直接加減分，因而考核力度也較大。5.7. 考核信息數(shù)據(jù)來源考核信息數(shù)據(jù)來源有四種渠道，設計指標時對每個考核指標應結(jié)合實際情況，選擇一種或兩種信息來源，確保評分依據(jù)真實、可信。5.7.1. 日常考核記錄。考核人對考核對象在工作中通過檢查、審核等方式，建立日常考核記錄，作

12、為考核打分的依據(jù)，在考核對象有異議時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。5.7.2. 中心、部門和個人總結(jié)1) 經(jīng)上級審核通過的各中心、部門及員工本人的階段性工作總結(jié)（包含關(guān)鍵績效指標）所提供的信息、數(shù)據(jù)；2) 被考核人應定期（日、周、月）編寫工作總結(jié)，對關(guān)鍵績效指標和重點事項的完成情況進行總結(jié)并匯報，考核人對其中的相關(guān)成果、數(shù)據(jù)進行整理，可作為績效分的依據(jù)之一。5.7.3. 來自內(nèi)部客戶的績效考核數(shù)據(jù)反饋表1) 員工在工作中，可能存在向其它部門提供內(nèi)部服務的職責，從而構(gòu)成內(nèi)部服務客戶關(guān)系，內(nèi)部接受服務的客戶對該員工的工作績效表現(xiàn)既有義務也有權(quán)利向其直接上級進行反饋；2) 考核人需要其他中心、部

13、門（下游內(nèi)部客戶）提供考核依據(jù)的，應以績效考核數(shù)據(jù)反饋表（見附表4）的形式向可提供信息的中心、部門提出信息反饋需求。考核期結(jié)束后，數(shù)據(jù)提供部門應積極配合考核人，提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)。5.7.4. 專業(yè)部門統(tǒng)計（統(tǒng)計報表）1) 對于在集團層面可公開發(fā)布的專業(yè)指標數(shù)據(jù)，如總控計劃完成率、預算控制達標率、培訓計劃完成率等，在每個考核周期結(jié)束時，由歸口管理的部門按照集團要求的格式完成統(tǒng)計報表，統(tǒng)一匯總到運營管理中心審核后發(fā)放給考核者使用；2) 各中心、部門、崗位人員負有提供相應的KPI績效數(shù)據(jù)的責任。各考核人在接收到其KPI績效數(shù)據(jù)后，對績效數(shù)據(jù)有異議的，應在接收到數(shù)據(jù)、證據(jù)之后的一日內(nèi)向運營管理中心提出

14、復查請求，一日內(nèi)未提出異議的視為接受績效數(shù)據(jù)，并據(jù)此開展績效考核工作。6. 考核實施流程6.1. 年度績效考核流程6.1.1. 設定年度KPI每年12月底，運營管理中心根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，組織各中心、部門研討集團年度戰(zhàn)略目標（BSC模式），提出*建設集團年度KPI考核指標并進行指標分解，提交*集團高層討論通過。6.1.2. 簽訂年度目標責任狀運營管理中心根據(jù)審議通過的*集團年度KPI考核指標，分別擬定集團總裁、副總裁、中心/區(qū)域公司總經(jīng)理的年度目標責任狀，并分別由總裁與副總裁、副總裁與分管中心/區(qū)域公司總經(jīng)理簽訂，并在人力資源部、運營管理中心備案。6.1.3. 年終考評1) 收集整理年度績效數(shù)據(jù)

15、運營管理中心負責督促人力資源部、財務管理中心、成本采購中心等各數(shù)據(jù)歸口部門提報相關(guān)年度KPI指標完成數(shù)據(jù)；2) 運營管理中心將收集整理完成的數(shù)據(jù)提報給年度目標責任狀的考核人；3) 考核人根據(jù)數(shù)據(jù)和約定的考評標準對被考核人進行考評，完成后將考評結(jié)果交運營管理中心；總裁對副總裁和直接管轄的中心總經(jīng)理的考評工作，由總裁辦負責、運營管理中心協(xié)助完成；4) 運營管理中心匯總后報董事長審定；5) 具體執(zhí)行時間詳見年度獎金方案。6.2. 月度考核流程考核流程如下：（附圖-考核實施基本流程圖）6.2.1. 考核啟動與指標確認1) 運營管理中心在每月25日組織制定下月集團目標計劃；2) 集團每月初按照規(guī)定時間通

16、過召開月度經(jīng)營例會審議或逐級報審的方式，確定各中心、部門月度工作目標及落實計劃；運營管理中心負責經(jīng)營例會的組織工作；3) 每月28日前進行中心/部門工作計劃（見附表2）審定，并提交運營管理中心。每月29日前，結(jié)合計劃中的關(guān)鍵指標和重點任務要求，制定副總裁（總裁負責）、中心總經(jīng)理（分管副總裁負責）、部門負責人（中心總經(jīng)理負責）的 年度 月度績效考核評分表（見附表3），并進行面談、確認（總裁對副總裁、副總裁對中心總經(jīng)理，中心總經(jīng)理對部門經(jīng)理），雙方簽字后報運營管理中心備案。運營管理中心在備案前，負責結(jié)合中心/部門工作計劃和崗位考核指標組成表對績效考核評分表進行審核；對審核發(fā)現(xiàn)的不合理考核項和重要遺

17、漏項目應及時通報考核人進行完善，以確保后期考核實施的有效性。4) 確定部門負責人以下員工的考核計劃每月30日前，部門負責人結(jié)合部門工作計劃及直接下屬的個人工作計劃，制定直接下屬的年度/月度績效考核評分表（見附表3），與考核對象面談，雙方簽字后由中心、部門經(jīng)理保存（其電子檔版本發(fā)人力資源部備案），作為本月度的工作指導和考核依據(jù)；5) 其他層級員工的考核計劃以此類推制定；6) 考核人需要其他中心、部門提供考核依據(jù)的，填寫績效考核數(shù)據(jù)信息反饋表（見附表4）前半部分，傳遞給負責提供信息的中心、部門負責人，以便于其他中心、部門協(xié)助自己進行考核信息的記錄和統(tǒng)計。6.2.2. 考核計劃執(zhí)行與績效促進1) 計

18、劃執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。各級管理人員通過檢查，審核，專項會議等方式對下級績效達成情況進行監(jiān)督，輔導，及時解決發(fā)生的異常現(xiàn)象，并進行記錄和數(shù)據(jù)收集，促進考核目標的實現(xiàn)。2) 若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，必須重新制定或調(diào)整相應的績效指標。工作計劃和考核指標的更改必須報上一級領(lǐng)導審批、歸口管理部門審核通過后報運營管理中心、人力資源部備案，更改方可生效。6.2.3. 考核評分1) 考核數(shù)據(jù)傳遞（每月7日前）考核期結(jié)束后，掌握各項考核數(shù)據(jù)資料的中心、部門（即數(shù)據(jù)提供部門）應積極配合考核人，提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)，填寫績效考核數(shù)據(jù)反饋表（見附表4），于1日內(nèi)傳遞至考核部門。 專業(yè)數(shù)據(jù)提供部門應按照集團規(guī)定要求，

19、編制相關(guān)KPI數(shù)據(jù)報表，報送運營管理中心匯總、審核，統(tǒng)一發(fā)布到相關(guān)考核人。2) 考核數(shù)據(jù)收集、整理（每月7日前）考核期結(jié)束后，考核人應根據(jù)對考核對象的直接考核記錄、工作總結(jié)及績效考核數(shù)據(jù)信息傳遞表、KPI數(shù)據(jù)報表收集整理考核數(shù)據(jù)，關(guān)鍵數(shù)據(jù)、事實應到相關(guān)中心、部門或信息知情人處進行核實。3) 考核評分（每月9日前）各級考核人根據(jù)考核期間考核對象各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫到績效考核評分表。6.2.4. 考核結(jié)果反饋（每月12日前）評分完成后，考核人將最終考核結(jié)果反饋給考核對象，明確指出考核對象的成績及需改進的地方，聽取考核對象的意見并詳細記錄，并填寫績效改進建議，同時考

20、核對象簽字確認。6.2.5. 考核工作總結(jié)1) 考核成績審核（每月15日前）績效面談完成后，副總裁、中心總經(jīng)理、部門經(jīng)理的月度考評表統(tǒng)一交運營管理中心審核。 對其中的偏差、失誤提出修改意見，督促考核人進行修訂，并編制各中心考核評分系數(shù)，交總裁審批后下發(fā)。其他崗位績效考核評分表交至人力資源部審核，對其中的偏差、失誤提出修改意見，督促考核人進行修訂。2) 考核工作總結(jié)（每月22日前）人力資源部對當月績效考核工作進行總結(jié)，編寫月度績效考核工作報告、月度考核統(tǒng)計表，對各中心、部門考核中出現(xiàn)的異常情況（特別是部門整體業(yè)績和員工個人績效差異較大時）進行分析，提交委員會執(zhí)行主任審核，必要時報委員會討論應對、

21、處理措施，并召開績效考核委員會會議進行通報，相關(guān)中心、部門負責人必須給予合理解釋。7. 考核工作紀律及注意事項7.1. 考核紀律要求7.1.1. 考核過程中必須堅持公正、公平的原則，決不允許徇私舞弊。如有違犯，將被視作是嚴重破壞績效管理體系的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)、查實，公司將給予嚴厲處罰；7.1.2. 考核人在考核評分時應以規(guī)定的考核項目及事實為依據(jù)，不得憑個人印象和主觀臆斷打分，也不得不負責任地都打趨同性的分數(shù)，否則，考核委員會有權(quán)取消其考核人資格；7.1.3. 月初制定考核計劃（考核評分表的指標確認部分）過程中，對集團發(fā)布的重點指標、重要決議事項有遺漏的，經(jīng)審核發(fā)現(xiàn)后對計劃制定人進行通報并負激勵

22、500元；7.1.4. 在傳遞考核數(shù)據(jù)過程中，對于虛報、錯報指標數(shù)值者，一經(jīng)查實，將處以每次負激勵200元；7.1.5. 在考評過程中，為確保考核工作的嚴肅性，考核人未按照指標實際完成值評分，故意提高或降低下級考核分數(shù)者，一經(jīng)查實，對責任人負激勵標準如下：副總裁級：每次1000元；中心總級：每次500元；部門經(jīng)理級：每次300元；7.1.6. 未按公司規(guī)定時間節(jié)點提報各項考核材料（月初考核評分表、月底考核數(shù)據(jù)傳遞表、KPI數(shù)據(jù)報表、月底考核評分表）的，每延遲一天進行OA通報并給予當事人負激勵100元。7.2. 注意事項7.2.1. 考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處

23、、短處，以揚長避短，改進個人、部門、集團的績效；7.2.2. 中高層管理人員的考核與其考核期工作計劃高度相關(guān)，因此考核人應在嚴格審核被考核人工作計劃的前提下，親自制定考核計劃并與下屬面談、確認。考核期結(jié)束后的考核評分工作也必須以被考核者提交的工作總結(jié)作為基本依據(jù)；7.2.3. 運營管理中心、人力資源部對考核表在備案過程中進行審核，對其中不合理處應提出完善意見，督促考核人進行修訂；考核人不配合的，可向主管副總裁、總裁匯報。7.2.4. 運營管理中心、人力資源部負責對考核成績進行審核，對其中的偏差、失誤提出修改意見，督促考核人進行修訂。對其中的嚴重失誤、弄虛作假情況提出處罰意見，報績效考核委員會主

24、任批準后通報執(zhí)行；考核人不配合的，可向主管副總裁、總裁匯報。7.2.5. 考核人在工作過程中注意隨時觀察被考核人的與工作績效有關(guān)的業(yè)績表現(xiàn)和行為等，并做好平時被考核人工作表現(xiàn)的記錄，為績效考核工作做好充分的信息資料準備，而不要把績效考核僅僅看作是考核階段的工作。8. 考核申訴及處理8.1. 提出申訴集團實行申訴開放政策，考核對象如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向運營管理中心、人力資源部進行申訴（績效面談申訴表模板詳見附表5）。8.2. 申訴處理8.2.1. 受理的申訴事件，首先由運營管理中心、人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、所在中心、部門負責人進行協(xié)調(diào)、溝

25、通。不能協(xié)調(diào)的，上報績效考核委員會處理。8.2.2. 申訴處理答復：運營管理中心、人力資源部應在接到申訴申請書的3個工作日內(nèi)明確答復申訴人；如申訴事項成立，集團將對考核對象的成績進行修正。對考核人的失誤根據(jù)具體情況和有關(guān)制度進行處理；如申訴事項不成立，集團將根據(jù)實際情況和有關(guān)制度給予答復和處理。9. 考核結(jié)果的應用9.1. 考核結(jié)果一方面作為薪酬發(fā)放、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓等工作的依據(jù)，另一方面，管理人員應從中發(fā)現(xiàn)管理機制中的缺陷，提出改善方案并組織落實。 9.1.1. 月度績效工資每月度考核結(jié)果直接影響員工每月績效工資部分的核算和發(fā)放。考核成績與績效工資的對應比例關(guān)系依據(jù)集團薪酬制度執(zhí)行。

26、月度績效工資：原則上從月度崗位工資總額度中提取一定比例，按照員工績效考核成績對應系數(shù)浮動核算。各層級績效工資占月度薪資比例如下表：實發(fā)績效工資采用與中心考核系數(shù)、個人考核系數(shù)同時掛鉤的模式，計算方式如下： 個人績效工資=績效工資標準×當月中心績效系數(shù)×當月個人績效系數(shù)當月中心績效系數(shù)為員工所在中心負責人月度績效系數(shù)，當月個人績效系數(shù)員工個人真實考核成績所對應的系數(shù)（不采用強制分布法）；績效系數(shù)采用區(qū)間系數(shù)法：將考核結(jié)果分為6等，每一等設定對應的績效系數(shù)，如下表所示。考核系數(shù)表9.1.2. 工資調(diào)整集團按照每位員工日常的考核平均成績，劃分出若干檔次，定期進行薪酬調(diào)整，檔次不同

27、薪酬調(diào)整幅度不同，具體辦法如下表所示。年度績效平均分數(shù)作為年度調(diào)薪的重要依據(jù)之一，其他參考具體指標詳見當期薪資調(diào)整方案。 9.1.3. 年終獎發(fā)放集團根據(jù)員工年度績效考核綜合成績劃分出若干檔次，作為個人年終獎發(fā)放的主要依據(jù)，具體按照集團年終獎分配方案執(zhí)行。9.1.4. 職位晉升集團將為員工制定不同的職業(yè)生涯晉升通道，年度連續(xù)考核成績優(yōu)異的員工將優(yōu)先獲得符合個人意愿的職業(yè)生涯晉升通道中的晉升機會及集團提供的各類培訓和指導。9.1.5 績效改進與輔導每月20日-30日為績效改進與績效輔導日，人力資源部根據(jù)上月度員工個人績效分數(shù)，對于連續(xù)三月績效分數(shù)低于80分、或連續(xù)兩月績效分數(shù)低于70分、或一個月績效分數(shù)低于60分的員工進行績效改進與績效輔導。集團高層由行政管理中心總經(jīng)理、中層由人力資源部經(jīng)理、基層由績效專員進行績效改進面談，并將談