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文檔簡介
1、奶酪棒公司薪酬管理手冊目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介7一、 公司基本信息7二、 公司簡介7第三章 績效反饋面談8一、 績效反饋面談的步驟及過程8二、 績效反饋面談的目的與意義14第四章 績效診斷與改進16一、 績效診斷的含義16二、 績效診斷的方法16第五章 職位評價18一、 職位評價的發展趨勢18二、 職位評價的戰略意義及作用21第六章 薪酬管理概述23一、 薪酬管理的概念及作用23二、 薪酬管理的流程27第七章 戰略性薪酬管理29一、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求29二、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別31第八章 薪酬戰略概述36一、 薪酬戰略與企業戰略的匹配3
2、6二、 薪酬戰略的含義42第九章 薪酬水平決策的影響因素47一、 勞動力市場因素47二、 其他因素53第十章 薪酬水平及其外部競爭性54一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義54二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用57第十一章 薪酬制度設計概述60一、 薪酬制度體系設計的流程60二、 薪酬制度設計的依據63第十二章 職位薪酬制度體系設計67一、 技能薪酬制度體系的實施條件67二、 績效薪酬制度體系的主要類型70第十三章 員工福利概述83一、 員工福利的特點83二、 員工福利的作用83第十四章 員工福利設計與管理87一、 員工福利設計的流程87二、 法定福利91第一章 項目背景分析奶酪具有豐富的營養,
3、近幾年隨著我國居民消費水平的提升,奶酪消費需求持續增長,在2020年國內奶酪市場規模達到90億元左右。奶酪棒是由純牛奶和奶酪制成的,味道香濃可口,且更符合我國居民飲食習慣,因此市場需求持續攀升,成為奶酪行業重要的單品。依托消費者健康意識不斷深化,奶酪棒作為一種營養補充品,成為國內奶酪市場中重要的細分品類,市場處于高速擴容、高速增長階段。受益于消費需求的增長,國內奶酪棒市場規模隨之攀升。在2020年我國零售奶酪市場規模達到90億元,其中奶酪棒市場規模約為38億元,占比達到42%。在消費升級的背景下,奶酪棒市場需求將呈現增長趨勢,市場規模也將得到快速增長,在2021年達到80億元以上,預計到203
4、0年達到近200億元。雖然奶酪棒行業處于快速發展,但國內的奶酪消費總體偏低,主要是受到國內居民飲食習慣影響。當前在西方國家,奶酪消費占據乳制品消費量的42%左右,而世界平均水平在22%,國內當前奶酪消費占比約為3%。由此看見,我國奶酪消費市場潛力巨大,奶酪棒行業發展前景較好。奶酪棒屬于再制品,技術門檻較低,在利益驅動下,國內外企業紛紛布局。國內奶酪棒市場中代表企業有妙可藍、光明、認養一頭牛、蒙牛、君樂寶等品牌。國際中也有貝勒、卡蓓蒂等品牌試圖進入中國市場。由于奶酪棒產品種類有效,因此當前市場中產品同質化嚴重,各大品牌陷入價格戰。妙可藍多作為國內最早布局在奶酪市場中的企業,在2018年市場份額占
5、比約為4%,國內市場主要被外企占據,代表性品牌有百吉福、樂芝牛、安佳等。但在2020年妙可藍多市場份額約為20%,成為行業內排行第二的企業。妙可藍多享受到市場紅利,企業營收近兩年快速增長,在2020年達到28.5億元,同比上年增長63.2%。奶酪棒是奶酪再制品,口味更為符合國內居民飲食習慣,因此市場需求持續攀升,行業得到快速發展。在生產方面,由于奶酪棒屬于高利潤行業,吸引眾多企業布局,造成產品同質化嚴重,市場競爭激烈,陷入價格戰。總體來看,奶酪棒市場空間較大,行業仍處于發展初期,發展機遇眾多。建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增長,產業結構優化升級,實體經濟不斷壯大,質量效
6、益明顯提高。創新驅動成為經濟社會發展的主要動力,科技創新能力明顯增強。區域協同發展取得明顯成效,開放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著,項目建設鱗次櫛比,傳統產業優化升級,新興產業蓬勃興起,現代農業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上,市域綜合經濟實力和影響力邁上新臺階。建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加快,中心城區綜合服務功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮格局基本形成,城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進,具備條件的農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展,主要污染物減排如期實現省下達目標任務,森林覆蓋率大幅提升,環境質量明顯改善,經濟、人口與資源環境相協調的發
7、展格局初步形成。第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:于xx3、注冊資本:790萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2013-12-17、營業期限:2013-12-1至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx二、 公司簡介公司堅持提升企業素質,即“企業管理水平進一步提高,人力資源結構進一步優化,人員素質進一步提升,安全生產意識和社會責任意識進一步增強,誠信經營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質企業員工,企業品牌影響力不斷提升。公司滿懷信心,發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精
8、神和“追求卓越,回報社會” 的企業宗旨,以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。第三章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內容準備等;面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創造有利于績效反饋面談的環境、設計面談過程以及實施面談等;提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,制訂相應的改進計劃。績效反饋面談的步驟和過程。(一)績效反饋面談準備1、管理者的準備工作(1)選擇合適的面談時間。管理者應根據工作安排確定
9、一個面談雙方都有空閑的時間,盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同,否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應是一個時間點,而應當是一個合適的時間段,時間段的長短要適宜,面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中;而面談時間過短則可能導致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下,對績效反饋面談的時間做出最終的決定,這既是對員工的尊重,也是為了便于員工統籌安排工作時間,為面談做好充分的準備。(2)選擇合適的面談地點和環境。在辦公環境下,主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點,因為這些地方不易
10、被電話、傳真、辦公人員等干擾,能為面談創造相對安靜、輕松的環境。(3)準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前,管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時候可以隨時找到相關的內容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程,不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作(1)收集證明自己績效的資料或數
11、據。收集本績效評價周期內與員工本人績效有關的資料。在進行績效反饋面談前,員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據,對于完成得好的工作任務,需要以事實為依據說明具體好在哪里;對于完成得不好的事項,也要用事實為依據來說明理由。(2)做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內的問題和結果進行總結評價并對自己在下一階段的發展作出初步規劃,特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學會自己提出計劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。(3)準備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程,員工也可以主動向管理者提出自己關心的問題。提出的問題可以涉及組織發展戰略、組織的
12、績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑等,也可向管理者提出在業務上提供輔導支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間,所以事先應把工作安排妥當,以免使績效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績效反饋面談期間,若有非常緊急的事情發生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內容績效反饋面談的一般內容主要包括工作業績、行為表現、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內容還要根據具體情境來定,并沒有固定的模式。在進行正式面談之前,應明確反饋面談的主要內容和側重點;面談開始時,首先應就績效現狀達成一致,形成共識,為
13、面談的順利進行奠定基礎。應明確指出員工完成工作過程中的優良表現,管理者應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚,但是面談的重點應當放在不良業績的診斷上。經過探討,員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能,并了解提升的辦法。(二)績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績效反饋的原則外,還應著重把握好以下幾個原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁,充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提(2)實效性原則。績效反饋面談需要做大量細致的工作,要力求實效,通過績效反饋面談,切實對雙方今后的工作都能產生促動作用和改善
14、提高效果(3)開放性原則。績效反饋面談應以開放性話題為主,設計的面談問題要留有思考空間,要顧及員工當時的情緒,讓員工按照個人的體會回答,而不應增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要創造寬松的面談環境和氣氛,提供足夠的時間讓員工訴說,雙方都應認真傾聽和記錄,實現相互間的充分溝通,真正做到暢所欲言。2、設計面談過程事先設計一套完整而合理的績效面談過程,是成功實現績效反饋面談的保證。在進行面談前,人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱,但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎上對面談的內容進行詳細的計劃。在設計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手:(1)要計劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各
15、種各樣的形式,采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中,管理者可以從一個輕松的話題入手,幫助員工放松心情,以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的,并已經為面談做好了充分的準備,那么開門見山也許是最好的選擇。(2)明確面談目的與預期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果,期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識,并在下一個績效周期成功實現改進的計劃:也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任,并期望他們保持目前好的績效水平;或者是使員工接受更高的目標或者績效標準;有時面談還可能要達到使員工接受職務變化的目
16、的等。(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后,就要確定面談的順序,即先談什么,再談什么的問題。通常情況下,首先要列出被評價者的所有關鍵工作要項,然后分別根據重要性、有效性以及員工的初步評價結果對這些工作要項進行排列,最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力,先談員工表現好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外,根據工作要項的重要性,一般先談重要的,后談次重要的,最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通,一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題:如果雙方的意見不一致,則可經過討論爭取達成一致,若實在無法達成一致,可以求同存異,暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面
17、談是績效反饋面談的實質性階段,主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法,與員工共同回顧員工的工作表現:說明具體的評分依據及評分結果;充分肯定績效周期內取得的成績和優點,同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄,并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下,面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內容,相互平等地加以討論,并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽,并努力與員工達成共識。(三)提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內容,就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結束后,雙方需要認真匯總所做的面談記錄,比如評估面談記錄表中的內容。對有強烈不同
18、意見的面談對象進行仔細、客觀地分析,并劃定具體的協調方法或對策;及時報告上級或與上級保持溝通,獲得支持和批準;整理有關資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結論性意見,或經雙方確認的關鍵事件或數據,及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中,作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理,形成下期的評價指標和評價標準。同時,管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思,保持和發揚做得好的方面,改進存在的不足,不斷提高自身管理水平和能力。關于績效改進計劃地制訂、實施及評估,將在本章第三節詳細介紹,這里暫不贅述。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期
19、中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現代績效管理區別于傳統績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個目的:使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進員工改善績效;對績效評價的結果達成共識,分析原因,找出需要改進的方面;圖制訂績效改進計劃,共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃:為員工的職業生涯規劃和發展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法,是績效反饋的主要形式。正確
20、的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎,同時,也是績效反饋發揮作用的保障。通過績效反饋面談,可以讓被評價者了解自身績效狀況,強化優勢,改進不足;同時也可將企業的期望目標和價值觀進行傳遞,形成價值創造的傳導和放大,從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談,企業可以提高績效評價的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業文化;員工可以增強自我管理意識、充分發揮自己的潛在能力等。第四章 績效診斷與改進一、 績效診斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價,判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導致低績效的原因,找出可能妨礙評
21、價對象實現績效目標的問題及癥結的過程,它是一項復雜、多維度的活動。看不到成績的地方.1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機會的方法,通過這種方法一方面可以確認組織各個層面的現實績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進績效的具體干預措施。績效診斷和分析是績效改進的第一步,也是績效改進最基本的環節。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價結果,找出關鍵績效問題和產生績效問題的原因,這是績效診斷的關鍵任務。二、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面,造成有些
22、績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的,或者是員工應該做而沒有去做,這既可能是因為員工知識和技能不足,也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面,可能是主管做了不該做的事情,比如監督過嚴,施加不當的壓力;也可能是主管沒有做該做的事情,比如主管沒有明確工作要求,沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋,對下屬的建議不予重視,不授權給下屬,不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面,對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素,比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析
23、診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識,也包括經驗和實踐知識;技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧;態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向,是員工表現的心理和價值觀基礎;環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中,為了更加透徹、全面地分析績效問題,通常把上述兩種方法結合起來使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對產生績效不良的原因達成一致意見。第五章 職位評價一、 職位評價的發展趨勢長期以來,職位評價為組織內部的薪酬等級決策奠定了重要基礎,是確保組織內部薪酉公平性的一個重要工具和手段。然而,隨著組織中相對固定的基本薪酬所占的比例越來越小,
24、浮動薪酬占的比例越來越大,職位評價的作用似乎有所下降,一些企業甚至拋棄了職位評價做法,直接采用所謂的市場定價法來確定相應的職位薪酬。但是,職位評價的基礎性作用以及最新發展趨勢并不足以讓組織徹底拋棄這種技術,這是因為很多組織的浮動薪酬仍然是以基本薪酬作為決定依據的,職位評價不僅決定了基本薪酬的等級,而且也通過基本薪酬影響著浮動薪酬的基數大小。當前,職位評價的最新發展趨勢主要體現在其外部公平性和戰略導向性兩個方面。(一)職位評價的重心從內部公平性向外部公平性轉移傳統的職位評價是建立在內部比較的基礎之上的,盡管這種比較最后要借助外部勞動力市場來進行解釋。但在管理實踐中經常會出現這樣的情況,即在內部同
25、樣重要的職位在外部市場上的價值卻并不相同,或者在外部市場上價值相同的職位在內部評價中所得到的評價點數卻有高有低。在這種情況下,傳統的職位評價往往把內部公平性放在第一位,外部公平性排在第二位。傳統職位評價方法賦予員工在組織內部垂直成長而不是橫向成長以獲取更多的評價點數,這實際上是在鼓勵員工爭取成為其他員工或者資產的管理者,向員工傳遞的是一種層級主義和官僚主義價值觀。員工所關注的僅僅是自己所承擔的職位如何獲得更多的點數,而不是組織應當如何定位才能在外部市場上用更少的人和更少的資產來進行有效的競爭。近年來,國際上的許多企業采取了所謂的新薪酬戰略。這種戰略首先從外部市場入手。它不力圖創造一種能夠實現組
26、織內所有職位之間全面公平的結果,而只是在更為寬泛的工作職能領域(信息系統、人力資源、財務、市場、營銷)內部實現公平。職位之間的公平性進行比較或試圖建立這種公平性,而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。這種新的職位評價系統具有兩方面的突出特點:一是根據外部市場來確定標桿職位(基準職位)在基本薪酬結構中的位置;二是內部公平只是同一職能領域內部的公平,而不是跨職能領域的公平。在這種新的職位評價系統中,創造職位價值的因素就變成了某一職能領域中的工作在外部市場上的價值,以及職位本身所要求的關鍵技能。這意味著,組織往往會首先按照市場水平支付正常的競爭性薪酬,然后將其他資金用在浮動薪酬上,
27、從而為員工的工作績效提供報酬,而不是把有價值的薪酬資金都放到與市場或者組織的經營戰略無關的內部公平性比較上。(二)戰略性職位評價20世紀90年代以后,企業經營環境的變化導致許多企業都試圖通過成為客戶導向型的組織,來創造世界一流的經營業績。這樣,企業對員工的績效和生產率非常重視,對人力資源管理在經營戰略、利潤績效、成本管理以及市場滲透中所起的作用感興趣。因此,它們希望為組織成功所必需的那些職能或技能支付薪酬的時候既要有競爭性,又要有戰略性競爭性要求企業所支付的薪酬水平與外部勞動力市場保持一致。而戰略性則要求企業根據職位對于企業經營戰略實現的貢獻或者價值來確定職位的薪酬水平。戰略性職位評價意味著,
28、那些對組織戰略(客戶、利潤、新產品或服務、成本、質量等)有著積極影響的職位或技能有可能獲得比外部市場價值更高的薪酬。戰略定位有助于將員工的努力集中在那些與有效經營企業有直接關系的要素上。組織戰略不同不僅影響組織結構,而且直接影響組織中各部門和崗位在組織發展中的定位。在同一個行業中,企業在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經營目標和經營戰略。比如,處在領先者位置上的企業需要有更強的創新能力,而處在追隨者位置上的企業則更需要超強的市場運作能力。組織戰略不同,組織內的不同部門和崗位對戰略的貢獻度就不同,因此,隨著組織外部環境的不斷變化,職位評價的因素設計不僅要體現競爭性,更要體現這種戰略的差別。二
29、、 職位評價的戰略意義及作用企業的人力資源管理體系包括以人為基礎的人力資源管理體系和以職位為基礎的人力資源管理體系。在以職位為基礎的人力資源管理體系中,職位評價扮演著承上啟下的重要作用。首先,職位評價展示了組織戰略認可的報酬要素,從而實現了組織戰略與企業報酬體系的有效銜接,對于企業的可持續發展以及獲取核心競爭力提供了明確的操作導向;其次,職位評價是企業建立內在職位序列和報酬體系的基礎性工具和方法,是企業薪酬體系實現“內部一致性”的集中體現。另外,職位評價的操作過程本身就是組織和員工建立良好的心理契約的途徑,它有效地傳導了組織對員工在工作職責、能力要求等方面的期望,其重要作用主要表現在以下幾個方
30、面:(1)職位評價對于建立科學、合理的職位等級,實現公平分配具有重要意義。職位評價能將表面上不可比的具體勞動還原為抽象勞動,使之可以相互比較,以確定各個職位在組織中的相對價值,進而根據崗位相對價值確定不同崗位等級,這樣不僅使員工招聘、考核、晉升等人力資源管理有了規范的尺度和標準,還能據此建立公平合理的職位工資等級體系,使公平分配有了科學依據。(2)職位評價對于支撐組織戰略、發展組織文化認同具有重要作用。職位評價的核心內容就是組織戰略發展所需要的核心能力。組織通過職位評價使得組織的戰略意圖得以有效地傳遞,從而達到支撐戰略的實施和組織使命的達成。職位評價的要素選擇既與組織戰略關系密切,也與組織文化
31、息息相關,通過組織成員參與職位評價的過程,使組織文化更加為組織成員所接受。(3)職位評價有助于引導員工行為,減少因報酬差別造成的不滿和爭端。在職位評價的過程中,通過組織成員的參與,強化了組織成員對組織權責體系的認識,從而能更好地指導自己的行為。同時,職位評價能夠比較客觀地反映職位在組織中的相對價值,使職位的報酬與其對組織的相對貢獻融為一體,減少組織成員對職位之間報酬差別的不滿和爭端,增強了組織內部從管理層到員工對工資制度的認同感,提高了組織成員對薪酬的滿意度。第六章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的概念及作用(一)薪酬管理的概念薪酬管理(compensationmanagement)是指企業為實現
32、其發展戰略,根據企業人力資源戰略和企業內外部狀況,確定企業薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式,明確員工應當得到的薪酬,并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。在這一過程中,企業必須就薪酬體系及構成、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時,作為一種動態管理過程,企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬問題與員工進行溝通、對薪酬體系的有效性進行評價及完善等。薪酬管理是企業人力資源管理的一種重要職能活動,它也是一項影響企業經營目標實現程度的戰略管理活動。全面理解薪酬管理的含義,對于有效開展薪酬管理活動至關重要準確把握薪酬管理含義,需要注意以下問題:薪酬管理要在企業
33、發展戰略和企業人力資源戰略的指導下進行,薪酬管理必須服務于企業經營戰略,要為戰略的實現提供有力的支持;薪酬管理不僅要使員工獲得經濟收入,維持并改善其生活水平,更要引導員工行為,激發員工的工作熱情,不斷提高他們的工作績效;圖)薪酬管理不單單是及時、準確地給員工發放薪酬,還要涉及薪酬政策的制定與調整、薪酬體系的改進和優化、薪酬預算的控制與溝通等一系列決策,是一項非常復雜的活動。(二)薪酬管理的作用薪酬管理的過程就是對員工勞動成果的分配過程,這一分配過程直接影響企業員工的工作士氣,進而影響企業績效。具體而言,薪酬管理的作用體現在以下幾個方面:(1)有效的薪酬管理有助于企業合理配置與使用人力資源。企業
34、的管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中,人力資源的配置與使用至關重要,因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。合理配置與使用人力資源,使企業員工做到“人盡其才,才盡其用”,已成為現代人力資源管理的核心問題。薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段,在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的、不同勞動能力的數量與質量,反映著勞動力供給方面的基本特征;另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度,反映著勞動力需求方面的特征。薪酬管理就是要運用薪酬這一人力資源中最重要的經濟參數,通過薪
35、酬政策調整、薪酬水平與結構優化、薪酬制度設計等來引導人力資源向合理的方向流動,從而實現組織目標的最大化。221在我國企業和組織中,主要存在著兩種不同的薪酬管理機制:一種是政府主導型的薪酬管理機制:另一種是市場主導型的薪酬管理機制。政府主導型的薪酬管理機制主要是通過行政的、指令地或計劃的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構。這種機制由于無法回答人力資源是否真正用于了最需要的地方,也無法確定人力資源是否真正用于了最能發揮了其作用的地方,因而很難真正解決好人力資源的合理配置和使用問題。市場主導型的薪酬管理機制實質上是一種效率機制,它主要是根據勞動力的流動和市場競爭,依據在
36、供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置和使用。顯然,市場主導型的薪酬管理機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度,而且能使勞動者通過流動調換職業或崗位實現薪酬最大化時也找到盡其所能的位置,從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此,在薪酬管理中,為了更合理地配置與使用人力資源,應盡可能采用市場主導型的薪酬管理機制。(2)有效的薪酬管理有助于實現對員工的激勵,吸引并保留優秀員工。薪酬管理的有效實施給員工提供了可靠的經濟保障,這也使得薪酬成為員工努力工作、提高士氣的重要誘因,也成為企業吸引和保留優秀人才的重要手段。馬斯洛的需要層次理論指出,人們存在著5個層次的需要,有效的薪
37、酬管理能夠不同程度的滿足人們的這些需求,從而實現對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們滿足生存需要的直接來源,沒有經濟收入,員工就不可能有安全感,也不可能有與人交往的物質基礎。在現今條件下,企業各類人員仍把薪酬問題作為其最關心的問題之一。不同的員工對薪酬內涵的理解不同,一般來說,大部分企業員工都會認為薪酬不只是金錢的多少,也不僅僅是自己勞動付出的簡單回報。他們更愿意把薪酬理解為代表著自身的價值、代表企業對自己工作的認同程度,甚至還代表了員工個人的能力、品行和未來發展前景。因此,尊重人才的企業往往會利用這一點,通過按時發薪、加薪或調薪等形式,激勵員工發揮更多的聰明才智。同時,企業通過更好地滿足員工日
38、常生活的物質需求,保障員工生存與發展所需的資源,解決員工的后顧之憂,讓其安心工作,留住人才,并吸引更多的人才加入企業的員工隊伍中來。(3)有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化,改善企業績效,促進企業發展。現代企業越來越重視企業文化在企業發展過程中的重要作用,而有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業文化。因為薪酬是進行企業文化建設的物質基礎,如果員工的生活得不到保障,企業文化建設就是空談。事實上,企業制定的各項薪酬政策本身就是企業文化的組成部分,薪酬政策的導向、對效率與公平的理解等都與企業價值觀和企業文化息息相關。企業的薪酬政策能夠對員工的工作行為和態度產生引導作用,而這種引導作用對于塑造良好的企
39、業文化至關重要。比如企業推行員工計件工資制,就容易引導強化個人主義的企業文化;反之,可變工資以團隊為基礎計發,則會引導強化集體主義的企業文化。薪酬管理不僅有助于企業文化建設,它也有助于改善企業績效,促進企業發展。企業支付給員工的薪酬除了考慮崗位特點、員工技能水平及工齡等因素外,最主要的支付依據就是員工的工作表現和工作績效。因此,可以說員工薪酬水平的高低也是員工績效水平的反映薪酬管理的有效實施,可以使員工的績效和員工的薪酬產生相互促進作用,而員工個人績效的改善和提高,必將使企業整體績效得到改善和提高,從而促進企業發展。二、 薪酬管理的流程企業的薪酬管理系統能否正常運行和發揮正常功能,在很大程度上
40、取決于企業薪酬管理的流程是否科學、有效。雖然不同企業的薪酬管理流程會受到多種因素的影響,比如企業經營性質、業務規模、戰略愿景以及員工的技術和能力狀況等,但我們仍然可以歸納出多數情況企業薪酬管理的決策過程以及政策導向。在現代市場經濟條件下,企業的薪酬管理立足于企業的經營戰略和人力資源戰略。以勞動力市場為依據,在考慮到員工所承擔的職位本身的價值及其任職資格條件要求的基礎上,結合對團隊和個人的績效評價,才能最終形成企業的薪酬管理系統。企業的薪酬管理流程圍繞四條主線展開,這四條主線分別是:薪酬的內部一致性、薪酬的外部競爭性、員工的貢獻、薪酬管理過程的公平性。這四條主線既是構建薪酬體系的基石,也是指導薪
41、酬管理達到既定目標的行動綱領,是一個企業薪酬管理過程中必須達到的4個方面的要求。第七章 戰略性薪酬管理一、 戰略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統的薪酬管理實踐相比,戰略性薪酬管理對企業的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言,他們應當達到以下幾點:(1)薪酬戰略和薪酬體系要與企業的使命、戰略以及價值觀相適應。企業的競爭實力在很大程度上取決于企業是否制定了適應市場環境的戰略,是否具備實施這種戰略的能力以及所有員工是否認同這一戰略。當薪酬戰略與企業的使命和戰略相適應時,它就能有效地實現對員工的激勵,增強員工對組織目標的承諾和認同感,促使員工幫助組織成功地實現這種經營戰略
42、。(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了,向員工傳遞非常明確的戰略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分,只有適合與不適合之分。企業應當根據自己的環境、使命、戰略、價值觀、業務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度,而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上,因地制宜、實事求是地思考并創新出適合本企業的薪酬模式,然后再隨著本企業的發展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式,這種做法才是最有效、最實用的。(3)降低事務性活動在薪酬管理中的比重,實現日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通常可以劃分為常規管理活動、服務與溝通活動
43、以及戰略規劃活動三種。在傳統的薪酬管理過程中,人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規性管理活動上,比如更新職位說明書,分析勞動力市場供求狀況,分發、填寫、匯總績效評價表格,收集、分析、匯總薪酬數據等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰略規劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重,將更多的時間和精力用在服務與溝通以及戰略規劃等活動上。實現常規性管理活動的自動化和系統化,是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業可通過將有關職位、能力、角色、員工以及市場等的數據整合到同一個計算機系統當中,借助薪酬福利管理
44、軟件實現日常活動的自動化管理。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型,對不同員工和職位進行薪酬比較,從而協助管理者做出最優的薪酬決策。(4)積極承擔人力資源管理的新角色。在傳統的人力資源管理中,企業人力資源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到組織內外部環境和經營策略發生的變化,不了解企業經營和業務流程,因而無法提出能夠對企業的戰略實現產生支撐和推動作用的建議,結果只能是從本職工作而不是從企業的戰略出發來做人力資源管理工作。二、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別薪酬管理理論的形成和發展與時代的特征密切相關,我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段:經驗管理階段,科學管理階段和現代管
45、理階段;而戰略性薪酬管理是現代薪酬管理的新發展,主要指20世紀90年代以后,新經濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區別。衡量工人表現的標準是以歷史形成的平均工時為基礎,而不是以工作本身及完成任務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,薪酬仍表現為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬,只有少數企業向技術工人提供養老金、利潤分享計劃和有保障的工資,員工的經濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業績。這一時期,科學管理之父泰勒提出
46、了差別計件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個人績效緊密結合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃,該計劃的核心是建議以計劃和生產委員會為主體,尋求節省勞動成本的方法和手段,認為工人節約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體付酬,認為工人分享的是節省的成本,而不是增加的利潤。在現代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期,科學技術和工業生產迅猛發展,復雜產品和大型工程相繼出現,企業規模不斷擴大,市場競爭日趨劇烈,工會勢力在美國等西方發達國家迅速增長,工會在
47、工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業實施有保障的工資計劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據,強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經濟初期階段,即20世紀90年代以來,伴隨著戰略性人力資源的提出,越來越多的企業認識到薪酬管理的作用已經超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業的經營戰略本身。許多企業在探討如何通過加強薪酬戰略與組織戰略之間的聯系,讓企業的經營變得更有效。這一時期,企業開始從戰略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內涵拓展至非經濟報酬和部分內在報酬領域,使員工的報酬不僅包括薪資和福利,也涉及發展機會、工作認可、工作環境等。1、薪酬管理的目的不同在經驗管理階段,薪
48、酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩定在最低水平上,只夠維持生計,從而不得不使工人穩定地到工廠上班。在科學管理階段,薪酬管理的重點是制定科學的薪酬制度以提高勞動生產率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃,取得了生產率在200%甚至更高范圍內的持續改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法,從而使它們比外國公司處于相對優勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業的效率一直令世界矚目。在現代管理階段,薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制,來吸引、培養、激勵和儲備人才,建立人力資源優勢,從而
49、使企業在激烈的市場競爭中處于優勢地位,保證企業的可持續發展。正規的薪酬決策程序、政府的規章制度以及工會和企業之間的談判,已經取代了監工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點則是設計并執行與企業戰略匹配的薪酬戰略,保證組織的戰略重點以及組織的變革,推進企業組織目標的實現2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多,工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業的微薄金錢報酬給予補償,對另一些職業的優厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段,薪酬發揮補償功能的同時,也開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨立創業,從事企業管理技術咨詢工作他
50、的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表,即甘特圖,這種圖像現在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”,對完成定額的給予日工資,對超額完成定額部分給予計件獎金,而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎,可使他們感到收入有保證,有效地激發了包括管理人員在內的全體員工的工作積極性。在現代管理階段,伴隨著激勵理論的發展,人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉變。薪酬管理在滿足員工經濟性報酬激勵的基礎上,開始注重非經濟性報酬和部分內在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分
51、為保健因素和激勵因素,保健因素包括企業政策、監督、1資等10項,激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據美國全民民意研究中心197974年的調查,半數以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認為有意義的工作才是第一位的。到了戰略性薪酬管理階段,薪酬功能的側重則轉向信號功能和戰略導向功能。企業通過薪酬政策的制定向員工發出信號:哪些技能是企業所關注的?哪些行為是企業所期望的?哪些績效跟企業戰略密切相關?員工可以從企業的薪酬戰略中讀懂這些信號。企業通過薪酬的激勵與約束機制,使員工的行為朝著
52、有利于企業戰略的方向努力,實現員工的個人目標與企業戰略目標相融合。第八章 薪酬戰略概述一、 薪酬戰略與企業戰略的匹配(一)薪酬戰略與企業戰略的關系企業戰略通常可分為三個層次的戰略:第一個層次的戰略稱為企業發展戰略或公司戰略(corporatestrategy),主要解決的是企業擴張、穩定還是收縮的問題;第二個層次的戰略稱為企業的經營戰略或競爭戰略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題;第三個層次的戰略稱為企業的功能戰略或職能戰略(functionstrategy),主要解決的是如何通過部門(職能)的戰略方向選擇和戰略設計來有效支
53、撐企業發展戰略和企業經營戰略的問題。企業所采取的戰略不同,其薪酬水平和薪酬結構也必然會有所不同。薪酬戰略和企業戰略的關系在學術界存在兩種認識:一種觀點認為企業戰略影響人力資源管理戰略,從而對薪酬戰略產生間接影響;另一種觀點認為企業戰略直接影響并決定薪酬戰略,盡管兩種觀點都各有說法,但對企業戰略驅動薪酬戰略、薪酬戰略屬于從屬層次這一認識上達成共識。企業戰略人力資源管理戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型企業戰略薪酬戰略企業戰略影響薪酬戰略的關系模型1在一個企業的組織層面,其根本性的戰略選擇就是:“我們的事業應該是什么?”在經營(業務)層面,其戰略選擇將轉變為:“我們怎樣獲得和支持競爭優勢?
54、我們如何在這些事業中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰略的選擇則是:“薪酬應該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優勢?”企業戰略與薪酬戰略正是在這些戰略性選擇與追求競爭優勢。企業戰略與薪酬戰略的關系。我們的事業應該是什么?企業戰略我們如何在這些事業中取勝:薪酬如何幫助我們取勝?經營(業務)戰助薪酬戰略薪酬管理系統員工態度與行為競爭優勢企業戰略與薪酬戰略的關系匿。(二)薪酬戰略與企業戰略的匹配企業戰略通常可分為成長戰略、穩定戰略和收縮戰略。下面分別介紹這三種企業戰略類型與薪酬戰略的匹配。1、成長戰略成長戰略是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。它又可分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類
55、型。內部成長戰略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優勢的一種戰略,它所注重的是自身力量的增強和自我擴張;外部成長戰略則是試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現一體化戰略,這種戰略往往是通過兼并、聯合、收購等方式來擴展企業的資源或是強化其市場地位。追求成長戰略的企業所強調的重要內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等,因此與此相聯系的薪酬戰略往往是:企業通過與員工共同承擔風險,同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自己的目標,同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣,企業需要采用的薪酬方案就應當是:在短期內提供水平相對較低的固定薪酬,但是同時實行獎金或股票選擇等計劃,從而使員
56、工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如,IT行業中許多企業都是采用這種薪酬戰略。成長型企業對于靈活性的需要是很強的,因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權,賦予直線管理人員較大的薪酬決策權。同時,由于企業的擴張導致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關注.當然,內部成長戰略和外部成長戰略之間的差異,也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內部成長戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上;而采用外部成長戰略的企業,則必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標準化。2、穩定戰略穩定戰略是一種強調市場份額或者運營成本的戰略。這種戰略
57、要求企業在自己已經占領的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩定戰略的企業往往處于較為穩定的環境之中,企業的增長率較低,企業競爭力的關鍵在于是否能夠維持住自己已經擁有的技能。從人力資源管理的角度來說,主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍為出發點,因而這種企業對于薪酬內部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標準化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構成而言,采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險分擔,因而較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說,這種企業般追求與市場持平或略高于市場
58、水平的薪酬,薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰略收縮戰略通常會被那些由于面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的企業所采用。這種戰略往往是與裁員、剝離以及清算等聯系在一起的。根據采用收縮戰略的企業本身的特性,我們不難發現,這種企業對于將員工的收入與企業的經營業績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低穩定薪酬部分所占的比重之外,許多企業往往還力圖實行員工股份所有權計劃、收益分享計劃等,以鼓勵員工與企業共擔風險。(三)薪酬戰略與競爭戰略的匹配美國哈佛大學教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰略劃分為三種不同的類型:成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。三種競爭戰略具有不同的組織特征,因而,采取的人力資源管理政策也存在差異,相應地,薪酬戰略也表現出較大的差異性。1、成本領先戰略成本領先戰略也稱為低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭對手時,它的低成本地位就會轉化為高收益。推行成本領先戰略的企業強調將成本控制至最低點,嚴格控制研發、生產、采購、銷售等活動,同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。組織結構多為中央集權,要求員工在指定的工作范圍內具備適應能力,有穩定的表現即可,不要求創新與突破。采用成本領先戰略的企業,由于人力成本
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