1、營銷型管理體制的思考 摘要: 我國企業在實施市場營銷戰略過程中，除了應轉變觀念、進行營銷創新、講究策略手段外，還應及時地進行“轉制”工作，重視建立營銷型的管理體制，以便與營銷觀念協調統一。作為營銷型管理體制，營銷部門在職能部門中應處于核心地位，科學分工是保證。市場營銷則是各個職能部門開展業務活動的宗旨。   目前，我國尚有相當多的企業實行的是生產型、銷售型管理體制，已成為觀念轉變、功能執行以及營銷創新的制約因素，從反面證明了建立營銷型管理體制的必要性與迫切性。本文試圖從營銷創新的制約因素，從反面證明了建立營銷型管理體制的必要性與迫切性。本文試圖從營銷型管理體制的核心、保證與

2、要求等幾個方面來探討營銷型管理體制的問題，希望對企業通過“轉型”強化營銷工作有所裨益。      一、營銷型管理體制的核心營銷部門 探討營銷型管理體制，有必要簡略回顧一下它的核心的形成過程。以美國為例:20 世紀初奉行生產觀念，生產部門在企業中處于主導地位，形成生產型管理體制；1930 年 1940 年，企業執行推銷觀念，銷售部門的地位隨之上升，但其職能僅為管理銷售人員及負責推銷活動，并不承擔其他營銷職能，因此充其量可視為銷售型管理體制；1950 年以后，企業推行市場營銷觀念，強調依據顧客需要開展營銷活動，營銷部門承擔全部營銷職能，并在職能部門中處于核心

3、地位，形成營銷型管理體制。可見企業管理體制的轉型，營銷型管理體制的形成是市場營銷觀念發展變化的產物。 在管理理論中，似乎僅論及職能部門的權限、分工與協調，并未特別指出核心職能部門的存在，筆者認為這是一個缺陷。事實上以生產、銷售、營銷部門為核心的管理體制客觀存在于企業之中。企業對各個職能部門不偏不倚，或有意識回避核心部門的存在，既容易使企業管理各自為政，彼此之間互相制約，產生內耗使協調大打折扣，又無法通過科學的管理體制來體現企業的經營指導思想。同時，在實際運作過程中，由于眼前暫時利益的驅動，一不小心還會出現偏向于生產、推銷的失誤。另外有的學者提出以財務部門作為企業管理體制的核心的觀點，筆者認為值

4、得商榷。首先從上述管理體制的演變過程可知，管理核心部門的形成與企業的指導思想發展變化密切相關，以財務部門為核心缺乏實踐的依據。其次，即使是參與資產經營的企業，其籌資、購并、資產重組等活動只不過是一種手段而已，生產經營才是基礎、主業，這類企業的核心戰略仍然是營銷戰略，營銷部門的核心地位并未因采用籌資、購并、資產重組的手段而動搖。再者，雖然營銷部門在企業里也要為財務部門服務，例如正確貫徹經濟效益原則、為財務部門籌集資金等，但不能因此而認為財務部門起核心作用，正如營銷部門也要為生產部門服務而不能把生產部門視為核心一樣，因為企業內部的互相服務是協調管理的需要，以便最終實現顧客與企業利益的最大化，更何況

5、各個職能部門為營銷部門服務是經營的、主要的。確立營銷部門在職能部門中的核心地位，不是主觀意志的安排，更不是企業內部權力的重新分配，而是現代企業管理的客觀需要。營銷型企業的核心戰略是營銷戰略，營銷戰略的策劃者、執行者是營銷部門。以營銷部門為核心，可以為企業準確、堅定地執行以消費者為中心的現代營銷觀念提供組織保證，最終實現企業的總體戰略目標。因此，美國的現代企業十分精明，往往由首席副總裁兼任營銷經理，或主管營銷部門工作，或視營銷經理為首席部門經理。這種安排現已成為營銷型企業的“國際慣例”，是檢驗某一企業究竟是生產型、推銷型還是營銷型企業的重要標志。在我國某些國有企業，甚至改革開放后崛起的各種經濟成

6、分的企業，口頭上都在使用“營銷”這一時髦用語，心目中也有進行現代營銷的愿望，并進行了一些營銷策劃活動，但在管理體制方面表現出來的卻是生產型或銷售型的安排。其中有的企業由于計劃經濟的慣性作用，在人力資源分配方面強化生產部門，讓它在職能部門中擁有至上權力，注重生產上的優勢而非市場上的優勢；有的企業則偏重于銷售部門，把營銷片面理解為銷售或推銷，企圖通過這一安排重點解決如何把已經生產出來的產品推銷出去的問題。由此可見觀念的更新與管理的轉型未能同步進行，是我國企業在管理上急待解決的問題之一，它不但無法為現代營銷提供組織保證，相反已成了現代營銷的障礙。正如上面所述以生產、銷售部門為核心，是生產觀念、推銷觀

7、念的產物，我國企業要名副其實地實行現代營銷活動，毫無疑問應在管理體制上實行變革，使觀念與體制統一起來。 二、營銷型管理體制的保證科學分工 企業中各職能部門的分工，從另一側面反映了這一企業究竟是生產型、銷售型還是營銷型的歸屬。我國企業大致采用以下三種方法:一是把產品開發、生產計劃等職能劃歸生產部門，另設銷售部門專門管理銷售人員；二是仍把產品開發、生產計劃等職能劃歸生產部門，并設立營銷部門，專門管理流通領域的企業活動，如廣告、市場研究、銷售人員培訓、產品服務、銷售分析等；三是把產品開發、生產計劃由生產部門移交營銷部門負責。第三種辦法比較合理，它是建立營銷型管理體制的保證。 現代市場營銷的職能不但從

8、流通領域延伸至消費領域，而且還上溯至生產領域。也就是說企業的營銷職能，應包括在市場調查研究和市場分析的基礎上，發現市場需求，據此開發產品、確定生產計劃，制定具有競爭力的價格和恰當的分銷渠道方案，采用適度的促銷措施來完成交易過程。在這一氣呵成的企業經濟活動中，營銷的基礎在生產領域，以便實現“使產品或服務適合顧客需要而能自行銷售、能促使顧客樂意購買”的最高目標。可見營銷部門最重要的職能是確保向市場推出適合顧客需求的產品或服務，缺少這一基礎職能實際上是蹩足的營銷部門，分銷與推銷的努力也會事倍功半。由生產部門負責產品開發、制定生產計劃，由營銷部門負責調查預測、市場分析，又由生產部門開發產品的結果是:前

9、者失去了目標，因為沒有相關的決策權；后者則缺乏依據，往往是造成貨不對路和產品積壓的根源。使兩者統一起來，可以通過協調的辦法來解決，但公司首腦的這種協調工作有一定的難度。這是因為在分權管理的體制下，公司首腦要求生產部門依據營銷部門的市場分析報告進行決策(如應開發何種新產品、靈活調整產量等) ，生產部門會認為自己的決策權實際上掌握在營銷部門的手上，是對他們權力的架空和地位的威脅，并感到自己的能力被忽視，矛盾與沖突由此而產生。因此這種分割只會帶來更多的麻煩，并沒有得到提高管理效率的好處。此外由生產部門負責產品開發與生產計劃的職能，還會因立足點問題而影響營銷戰略的實施。營銷部門是以消費者為中心的營銷觀

10、念的直接執行者，自然會站在顧客的立場上解決加快產品開發和更新換代速度的問題，以適應市場的變化、提高營銷效果。如同對于生產部門而言，產品與產量的不斷變化，會給生產流程造成很大的壓力，影響任務的完成和業績的提高。因此，他們會更多地站在企業的角度，以現有的技術力量、生產能力為出發點來對待產品開發和產品革新問題，貽誤戰機。這從另一角度說明了科學分工對建立營銷型管理體制的必要性。 綜上所述，企業不宜由生產部門承擔產品開發和生產計劃的職能，至于某些大型企業在營銷副總經理管轄下分設研究與開發部、銷售部、產品服務部等，這一做法與本文觀點并不矛盾。 三、營銷型管理體制的要求營銷至上 營銷型企業的管理體制應有利于

11、整合營銷，形成營銷至上的理念，視企業為市場營銷組織，使所有職能部門形成一個協調一致一整體營銷體系。 營銷至上，首先要求各個職能部門共同把營銷部門看成是服務對象、顧客。在一個企業里，各職能部門與營銷部門的關系至關重要，營銷部門是企業與顧客溝通的橋梁，是直接面向顧客的企業化身。營銷部門根據市場變化、顧客滿意的原則所提出的營銷方案和營銷策略，表現為一定的需求，各個職能部門如能象對待顧客那樣向營銷部門提供服務，滿足這些需求，營銷方案和策略的順利實施便有了保障。一個企業的成功營銷并不簡單地等于各個職能部門業績的自我滿意的總和，而在于企業營銷系統的協調一致與整體性，在于管理體制所產生的合力，所有這些都源于

12、營銷部門核心地位和為營銷部門服務思想的確立。與此同時，各個職能部門之間、營銷部門內部各個環節之間也要互相協調、互為服務對象，包括營銷部門為其他部門的服務。 其次，各個職能部門要了解、服務和滿足顧客，把顧客滿意作為其共同目標。如上所述，營銷型企業的管理機制要求對內部要互為服務對象，對外則要滿足顧客需求。從表面上看，各個職能部門并沒有直接與顧客打交道，但事實上，它們的每一項決策和業務活動都要記取為顧客服務的宗旨，都要接受顧客是衣食父母的觀念，都要根據顧客的需要隨時作出反應。內部部門之間存在著各種矛盾與沖突，如營銷部門要求定單能依據顧客需求的變化而隨機應變，生產部門則可能希望定單穩定以便于生產管理；營銷部門要求通過優惠價格條件刺激顧客購買，財務部門則可能希望實行標準化的交易以保持穩定的利潤等。在諸如此類的矛盾與沖突中，如各自均能以滿足顧客需求為共同目標，便一定能找到協調的途徑與辦法，減少以至避免沖突的發生。 最后，各個職能部門都要接受“市場營銷”觀念。每個職能部門都分擔著特定的業務工作，但在觀念上應把這些業務工作視為“市場營銷”，