1、誰制造的十大泡沫品牌    警惕：海爾并非一好百好，品牌面臨增長悖論：一是高檔品牌消費群相對局限，必須不斷開發新品領域以深化挖掘現有顧客群的購買力；二是品牌囊括產品越多，越有被各領域專家品牌瓦解可能。當大批企業跟進海爾以建立“家電”第二、第三品牌時，“家電第一”的通才定位才存在，正是眾多品牌成為二流海爾、三流海爾，造就了海爾一流地位。但若有更多的格力、格蘭仕、容聲去全力創造“空調”、“微波爐”、“冰箱”品牌，海爾將被分割，最終“家電第一”的定位也將瓦解。科龍：雙重身份警惕：科龍既是產品品牌，又是企業品牌，雙重身份容易混淆企業的品牌經營思維。本次科龍品牌被

2、估高值，應該是納入了其旗下容聲等產品品牌的數據進行統計，此舉加強了企業的混淆。從企業內部思維看來，科龍經過20年的發展、購并與重整，至今品牌規劃鮮明：科龍主陣，容聲、華寶加強冰箱與空調，康拜恩扎營中低端，四者整體上又都從屬科龍企業品牌。此種劃分，表面上突出了科龍主品牌的打造，實質局限了另三大品牌特別是容聲的發展，最終影響企業績效。品牌如何歸位存在于顧客頭腦之中，而不取決于企業內部排列。事實上從企業外看，科龍品牌的強勢領域在于空調，但號召力難入前三。而容聲在冰箱方面前景巨大，卻得不到最佳支持。長此下去，科龍品牌騎跨空調、冰箱、冷柜、小家電領域，空調影響力會日益淡薄，而容聲等品牌卻不能自由發展。T

3、CL：融合品牌警惕：TCL品牌基于3C融合的前景假設而構建，產品線深入計算機（computer）、通訊communication 和消費電子consumer electrics 領域，以期在將來成為信息新家庭中的主導品牌。在計算機領域，1950年代初是IBM大型主機，60年代誕生了DEC小型機，70年代蘋果個人機，80年代康柏主攻辦公PC，隨后SUN工作站、英特爾芯片、微軟軟件、Oracle數據庫等眾多專家品牌崛起，愈來分化，沒有形成綜合性品牌。在通訊領域，最初是固定電話，然后分化為傳呼、移 動電話、移 動固話、有線電視、衛星電視、英特網等等，各有專業運營品牌，而不是綜合品牌。在消費電子領域，

4、從電話機到無繩電話機、手機，從空調到變頻空調、中央空調，從電視機到背投電視機、液晶電視機、等離子電視機，分化規律及其強大力量不斷創造出專業品牌，它們會使綜合品牌失去競爭力。3C任一領域的任何一個細分領域，都有機會創造出強大品牌，但不會3C合起來創造一個主導一切的融合品牌。五糧液：分品牌侵食警惕：五糧液能有今日地位，很大程度上與茅臺有關。由于茅臺品牌防御不力，沒有進行價格創新而區隔開兩者差距，也沒有在消費者心智中強化其“國酒”地位，至今五糧液暫代茅臺成為了高檔白酒代表性品牌。拜對手失誤所賜就被評為300多億元品牌價值，有可能令企業失去正確判斷。五糧春、五糧醇、五糧神包括五湖液的分品牌設置，使五糧

5、液升級為母品牌，囊括了高中低檔產品，不再是純粹的高端品牌。此舉在最高端不能有效防范水井坊，高端失去與茅臺價格關聯，中高端示弱于劍南春。茅臺如若回歸到高位價格，強調國酒地位，五糧液品牌將逐漸失去高檔白酒的代表性地位。一汽：企業品牌警惕：一汽作為企業品牌，其力量體現在奧迪、捷達、寶來、馬自達、霸道、夏利、解放、紅旗這些產品品牌。各產品品牌無需借助“一汽”品牌，一樣能獲得顧客認同，但一輛叫“一汽”的汽車卻無法打動人。新時期商業的競爭單位是產品品牌而非企業品牌，一旦失去與眾多外資的合作和產品品牌，“一汽”品牌將迅速變得虛弱。康佳：品牌延伸警惕：康佳原本專注彩電，至今品牌已延伸到手機、冰箱、電腦、顯示器

6、等產品。千萬不可讓251.71億的虛幻數字，掩蓋康佳目前面臨品牌危機。囊括更多產品的延伸品牌，在競爭初級市場代表著“名牌”，有品質保障作用，具有較好號召力。隨著競爭增多與升級，消費者有太多好的產品可以滿足需求，此時為了買到更好的產品，識別和選擇專家品牌成為簡單、可靠的做法，可以用來免受迷惑和避免風險。康佳以一個品牌多頭出擊，會使到每個領域都成不了專家，相互掣肘。春蘭：無市場領導地位警惕：春蘭是在高需求而低競爭商業環境建立的品牌，1990年代中前期在國內空調業獲龍頭地位，其時是春蘭品牌最具價值的時候。隨著將品牌延伸進入摩托車領域，春蘭在空調業失去領導。進而因兩個領域均構不成主導地位，春蘭品牌抗競

7、爭度與贏利能力都不高，又再誘發轉向新暴利行業汽車。如此循環，春蘭品牌至今在任一領域已少有號召力。春蘭多年來在各領域飽受專家壓迫，主要利潤一直來源于空調。作為集團支柱的上市公司，三年來凈利潤逐年下滑：200x年2.63億元，隨后2.31億元，1.20億元，0.61億元，最近兩年半數退減。更值憂慮的是，上市公司的主業是空調，而它在此領域地位已跌出五名之外！欠缺市場地位和號召力，延伸品牌將被迫選擇新興領域開荒，成為更延伸品牌，競爭者以專家品牌跟進即可接手自己的領先地位。從專業上來看，春蘭品牌實已虛弱，仍被估為131.29億元價值，不乏泡沫成分，企業不可因此貽誤“下重典”施救戰機。海王：缺乏核心價值警

8、惕：海王銀得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王銀杏葉等產品推出，打響了海王商標知名度。然而該商標只停留在標志識別層面，缺乏核心價值界定與塑造，未能實現品牌化經營。海王“健康成就未來”的口號，適用于任何醫藥品牌，不能形成獨具品牌價值。“海王銀杏葉”、“海王牛初乳”等產品推出，沒有品牌經營前提，即使靠大廣告量打開市場，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟進推出“同仁堂銀杏葉”、“強生牛初乳”，就可接手辛苦新開辟市場。不能將商標品牌化，將使企業始終停留在產品經營層面，必須依賴巨資廣告，卻很難取得穩定成功（匯仁烏雞白鳳丸、江中草珊瑚等可為明鑒）。方正：未能將市場地位轉化為心智地位警惕：方正自連續5年列國內PC市場銷量第二，但沒有利用其市場地位，在顧客心智建立起獨具定位的品牌。市場第二名品牌，應該在顧客心智建立起與第一名相對立的定位，才能夯實其市場地位，否則將被其他品牌取代。方正不能發展出針對聯想的對立概念從而在顧客心智定位，88.53億元的被估價值得不到心智資源支持，其市場地位很有可能被其他品牌所取代。如戴爾有“直銷”定位，其目前在中國區品牌價值就值88.53億元。杉杉：遠離主業警惕：1990年代中期，杉杉已打響在西服領域聲譽，成為正裝名牌。進入21世紀，依企業鄭永剛總裁所言，西服正裝時代已經