1、中鋼外包管理-外包制度1. 中鋼公司外包制度之現況:中鋼公司成立于1971年,到目前為止,除1977年建廠外,分別于1982,1988,兩年完成第二.三階段的擴廠,規模逐漸擴大.外包制度正式引進是在1979年,在未引進外包制度前,由公司員工一起監督工作安全,進度和品質.引進外包制度后,工安監督及管理等外包作業,以論件計酬的方式改由包商負責.由中鋼公司適時地過濾廠商及契約內容.在這制度里面,設有所謂的外包審議會,審查外包制度中,如底價制定,契約內容,議比價規格及現場管理監督,來不斷改善外包工作的績效,到目前為止,外包廠商已經達到上百家的規模.在這二十多年來,中鋼公司將每日四分之一的工作量與三千余

2、人管理并且配合現場同步同水準生產,借著優良的品質來求得高產能,以至營運年年都能維持盈余,而在今日公共工程弊案層出不窮,中鋼公司能平穩順利的運作更顯不易.2. 新外包制度的特點:此外包制度以日本企業為參考依據,有下列幾項關鍵:（一）穩定而長期的雇用模式:這種關系讓雙方的決策人員更了解彼此,如此一來,雙方的決策將減少許多分歧,增加意見上的一致性（二）頻繁的交流:增加雙方員工的往來,不管在技術層面上,或者是品質管理,提出各自的看法來相互切磋,拉進彼此的合作關系.（三）中心廠對供貨商的投資:當中心廠對供貨商投資時,即擁有供貨商的股權,兩方即成為利益共同體,為追求利益而相互扶持.（四）少數供貨商制:用金

3、字塔型結構,以少數大的外包商為基礎,再由這些外包商將交易發包給其它小型外包廠商,如此可減少交易成本,更可強化供需關系.（五）強迫競爭制:借著投資規模較小的外包廠商,協助其改善內部結構,使其成長,迫使較強的外包廠提升其品質,形成良性競爭.3. 中鋼采用新外包制度所遭遇的困難:由于中鋼公司不斷擴大其規模,用人成本越來越大,加上人力資源逐漸老化,對某些工作已漸力不從心,采用新外包制度來改善其效率,或許已勢在必行,不過卻有某些問題開始浮上臺面.（I）中鋼公司自采用外包制度以來,外包廠商已達110家以上,契約數目也超過上百個,每天穿梭在廠內外的人力高達三千多人,這些人負擔工廠幾近四分之一的工作量,外包金

4、額更達到二十五億元之多,如此龐大的制度工程,想要從根本上改變這種情況,不知將會對現有組織及人力造成多大的沖擊.(II)采用新外包制度,必須花下大筆金錢于其中,如改善協力廠之機械設備,提供人員的教育訓練,建立管理控制系統,及激勵性報酬(趕工,夜間加成等),若想進一步投資協力廠,那將是一筆更加龐大的數目.而在廠商的意見調查中發現,廠商透露出對此新制度的憂心,不管新制度為何,終將影響其原本穩定的利益收入.徹底來看,若更改原本外包制度,除了須針對管理辦法做大幅度的修正,將價格結構重新調整,并且在契約內容作更改.另外還須花費如此大的成本于外包協力廠,這樣子的話,是否值得放手去做,已成為障礙之所在.4.

5、中鋼與外包廠商關系之改進:由于跟中鋼公司有外包關系的廠商有一百多家,如此多的數目造成中心廠對這些廠商的來往并不如實際上那樣密切,雖然中鋼提供長期穩定的工作量,加上付款期限短,信用好,保障了廠商基本的運作,但是目前廠商的契約多屬勞務性質,而契約期限以一年為原則,期限滿了后視廠商的工作績效或需要,來辦理續約,若在三年內有新廠商要求加入,須采取比價方式,這樣的情況造成原有廠商莫大的心理壓力及影響升級和投資意愿.再深入一點,廠商經常替換,導致員工不熟悉工廠操作環境,使現場執行決策的同仁須再投入更多人力去監督及訓練管理,如果一不注意,可能會造成意外事故的發生.另一方面,社會進步,所得增加,人們開始排斥付

6、出自身勞力,許多在夜間實行的工作,要是沒有加成的給付,廠商也沒有多大的意愿配合,造成公司運作的困難.另一方面,中鋼為因應廠內生產需要,均要求協力廠商同步,同水準配合,卻未給予廠商同等發言的權利,無法達成對中鋼的期望.協力廠商也無法適時的提升本身技術及管理.連帶的造成中鋼的交易成本上升.如此看來,要如何加強雙方互補互利的關系,尋求最大的經濟效益,已成為雙方決策者最大的課題.第二章之緣起回溯1973年秋天的能源危機，當時各企業在不景氣的環境下經營均備感吃力。唯獨日本豐田汽車一枝獨秀，其利潤比其它企業高。由于具有面對危機的堅強結構，因此豐田的生產方式開始受到各方的矚目。之意義JIT是指在必要的時候，

7、生產必需量的必要物品。它是要徹底消除在制造其相關作業各方面之浪費的一種管理哲學。所謂浪費乃指對產品無附加價值而言。如檢驗、等待時間、倉儲等等。JIT觀念要求徹底消除這些浪費，以降低成本和提高生產力。本質上而言，JIT是一種管理哲學，一種管理精神。之要素JIT起源于浪費的消除和問題的解決。5S，供貨商的合伙關系，整體品質控制，工廠的布置，一人多任務，有效的設備維修，拉引式的生產系統，平準化生產，小批量生產，迅速的整備，全體員工的參與整理、整頓、清掃、清潔和紀律b. 與供貨商的合伙關系-JIT制造商要求供貨商減少每次送貨的數量，但增加送貨的次數，以盡可能減低或消除存貨。此種采購方式，制造商可以減少

8、倉儲面積，而供貨商也可以加強品質控制，提早發現瑕疵，而采取更正措施。c. 整體品質控制-追求高品質的成本并不昂貴，而不良品的代價卻是非常高。高品質與低成本是相互一致的，因為不良品導致排程中斷、存貨過多、儲存空間增加和修補等成本，這些浪費頗為可觀。d. 工廠的布置-入口與出口處設在一處，盡量集中人的作業范圍，要做以人為中心的機器布置，勿以一個重力來驅動數條生產線，機器的布置以廣而淺為原則。e. 一人多任務-擁有多項技術的作業員，能經由互相支持，使生產線平衡。f.效的設備維修-機器的維修非救火的工作，而是平日的功夫。要使機器達到百分之百的可動率和消除機器故障所帶來的浪費，平時的維修作業相當重要。g

9、. 拉引式的生產系統-傳統的生產控制系統是推引式的生產，各生產過程依排程計劃來生產。此種推引式的生產系統，容易造成制造過剩的現象。為了消除存貨積壓的浪費，則只要把必需的東西，在必需的時候，供給各生產過程必需的數量即可，此就為拉引式的生產系統。h. 平準化生產-生產平準化就是在最后的裝配在線，以平均化的方式生產，亦即盡量將生產的批量縮小。要使生產批量縮小，則可將不同的產品以混合的方式生產。i. 小批量生產-隨著消費行為的轉變，顧客需要多樣化和個性化的商品，大量生產的時代已成為過去。JIT環境下的制造商為反應市場的多樣化的需求，以保持.競爭能力，而進行小批量的生產。j.迅速的整備-整備時間減少，則

10、存貨水準和生產前置時間亦會減少，而工廠更有彈性因應日益變化的市場需求。k.全體員工的參與-企業的生存系于改善，而改善系于全體員工的參與。給予員工更多的教育和訓練，讓他們接受新觀念，并鼓勵他們提出改善的建議，與員工分享信息，以發展共同的目標和對組織有所改善。什么是外包管理?1.何謂外包?答:企業外面籌措物品供應的部門,主要有采購部門與外包部門,外包的主要特點有:(1) 將本來應該在企業內部實施的生產活動的一部分或全部,委托公司(2) 外面的企業制造的一種機能。(3) 采購品的價格主要依市場行情決定,而外包件則主要依成本計算決定。外包管理的地位,在廣義的外包管理上是屬于采購管理,而采購管理則有狹義

11、的采購管理與外包管理。在外包依存的比重較高的訂貨企業,若從外包所要達成的降低成本之任來考慮,外包管理可說是經營上極其重要的一個部門。2.為何要外包?答:雖然各種品目的外包均分別有其各自的理由,可以綜合整理成以下六點:(1) 對高度技術的依存:為了彌補自己工廠專精之外的技術。(2) 避免過度投資:為了補充自己工廠的生產能力、避免過度的設備投(1) 對需要變動的緩沖:為使自己工廠的生產能力具有彈性。(2) 對低成本的期待:為降低成本,因為承包企業通常為中小企業,因此生產成本亦低。(3) 關系企業的培育:確立包含中心企業在內的關系企業的協力體制。(4) 企業發展的替代:采取因應中心企業的技術提升及市

12、場變化的態勢。3:外包管理的問題點答:根據日本能率會偶爾實施的物料采購實況調查報告主要有如下各項:(1)物料的成本降低需要綜合的對策,卻無法作到。(2)基本業務已經夠忙,故連自己的武裝化都無法顧及。(3) 外包管理活動有一種碰壁的感覺,雖然外包管理有相當成效,但是今后可能無法期待外包部門能有更大效果,在目前這個時代,必須展開全公司的外包管理活動才行。(4) 因技術革新而造成加工方法變化,以及進軍國際的結果而發生空化現象,多數情形都采國外當地設廠裝配代替成品出口,采輸出件然后當地裝配,所以當地生產比重增加,因此訂購企業逐漸減少承包企業的工作而使承包廠形成空洞化。4.今后的外包管理課題答:降低成本、技術革新、外包人員的素質提升與培育、與全公司必須經常有危機隨時來臨的意識。心得總論.結論:外包管理已是世界的一種趨勢,在分工日漸細密的時代潮流下企業若想獲得更多的利潤及達到更好的品質外包管理是無法避免的.在我國的晶圓代工就是一個最好的例子,因為我們能夠提供較快的出貨速度