1、案例一柯達和富士的數字化生存道路柯達的市場份額通過近乎壟斷的“98 協議”，得到了實實在在的提升2001 年，柯達在中國的市場份額達到了63%，超過富士近一倍。但從2000年起， 數碼相機市場連續高速增長，并呈現出集中爆發的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三星、尼康等數碼企業紛紛殺入相機領域，其可替代的優勢對傳統膠片領域構成強烈沖擊，當年， 全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。柯達的決策者，此時做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統膠片上。 作為一個在傳統膠片業占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業務太過迅

2、猛的局面。“98 協議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。對新一輪的數碼變革，柯達的情境可用一句話來形容：一腳踩在油門上，一腳踩在剎車上，瞻前顧后，心態復雜。2000 年，柯達的數碼業務收入基本與1999 年度持平，只占營業額的21%。相比而言，沒有太多選擇的富士在數字業務轉型上則心無旁騖。早在1995年， 富士即在蘇州成立了蘇州富士膠片映像機器有限公司，著眼于高科技產業，1997 年，富士即開始生產數碼相機。以技術立身的富士公司在數碼相機領域擁有許多核心技術。2000 年，富士膠片與中國印刷科學技術研究所

3、共同出資成立了富士星光有限公司，結合中國本土實際情況，自主研發推出了一系列高質量PS版（預涂式感光版），在國內印刷業得到廣泛應用。富士星光還與國內企業進行技術合作，推出了兩款國際領先技術的高速激光照排機。 富士的數 碼沖印設備開始風靡全球，對傳統沖印造成了很大沖擊。這一時期，柯達一直是被動的。直到 2001年3月，柯達才在上海推出了數 碼沖印業務。就在2003年10月23日，柯達還高調宣稱，與樂凱達成了一項 為期20年的合作協議，柯達以總額約為1億美元的現金和其他資產換取 樂凱 膠片20%勺股份一一柯達還在費盡周折地與傳統膠片行業對手糾結。到了 2002年，一則數據很能說明問題：柯達的數字化率

4、只有 25%E右，而 富士已達到了 60%就在這年，據調查顯示，2300萬的美國家庭擁有了數碼相 機，比前一年增加了 57%同期富士公司數碼相機的銷售量比 2001年又翻了 一倍，占據了日本市場的30%全球市場的20%此時，柯達才意識到，傳統膠片的輝煌時代已經一去不復返了。市場是殘 酷白1 20002003年柯達利潤報告顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤從 2000 年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到了 71%目前，富士膠片在液晶顯示屏材料中的 TAC膜、高像素拍照手機的鏡頭組 件和彩色相紙三大塊，都占世界市場排名第一的位置。這和富士一直高度重視 技術開發有關，因為富士一

5、直認為"技術創新是企業的核心競爭力所在"。 古 森社長在2員工的2008年新年致詞中表示：富士膠片要在 21世紀成為“不 斷創新，持續發展的公司”。反觀柯達：09年6月底柯達膠卷的停產、柯達印店推廣的受阻，及不斷下 滑的業績（至2009年第三季度，柯達已經連續 4個季度營收下降20%,且連 續4個季度虧），致使人們不得不猜測柯達是否會被收購，柯達首先判斷錯了 數碼的前景，其次又沒有快速抓住回調彌補的時機， 結果只能夠從影像業的霸 主淪為末流，代價不可謂不刻骨銘心。98 協議：1998年初，柯達與中國政府多個部委聯合簽訂了著名的“全行業合資計劃”，即“98協議”。協議規定，柯

6、達與中國七家感光企業中的六家進行合資合作。“98協議”中還規定，中國政府承諾在協議簽訂后三年內，不批準另外一家外資企業進入中國的感光材料行業。相關鏈接：案例二伊利集團品牌價值高速增長道路：伊 利 成 長 的 強 大 的 動 力-奶 牛 合 作 社伊利作為中國乳業發展模式創新的領軍者，創立并構建了“奶牛合作社”的核心內容及模式，那便是：建立牧場園區，免費讓奶農進駐飼養奶牛，同時提供飼料的配給、技術咨詢、資金協調、病疫防治等服務，最終負責統一收奶，統一檢制、統一交售；同時，伊利還和奶農簽訂了保障合同，確保即使出現市場奶價暴跌的狀況，也會以保護價來收購牛奶。因此， 不但農業產業化經營在“奶牛合作社”

7、當中得到了切實體現，而且依靠其完備的共贏模式， “奶牛合作社”帶動農民脫貧致富的成效也非常明顯。近年來，乳品企業在奶源市場的爭奪日趨激烈，行業內部盛傳" 得奶源者得天下 " 的說法。由于歷史原因，我國奶牛的飼養模式仍處于"小規模，大群體"的階段， 奶牛飼養的規模化和產業化還非常落后，導致了原奶特別是優質原奶的市場供應嚴重不足。在奶源基地的創新建設上，伊利實施了 “三步走”的戰略。 上世紀 90 年代，伊利集團在中國乳品行業首創 “公司農戶”的奶源基地模式，使伊利與百萬農戶形成了相互依托、同呼吸、 共命運的魚水關系，不僅使原奶質量大幅提升，還極大地提高了奶

8、農的飼養能力和收入水平，此模式被乳制品工業協會作為典型向全國推廣。隨著奶牛養殖業規模的不斷擴大和中國乳業的快速發展，伊利集團于 2000 年創新基地建設新模式，實行“公司+牧場小區+奶戶”的養殖模式； 2005 年順應發展趨勢，伊利集團又在行業內率先實行“公司+規范化牧場園區”的養殖模式。?2006 年，伊利又提出了第四步走的發展模式，即建立由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社，發展戰略是：入社自愿、退社自由、民主管理、自主經營、利益共享、風險共擔。這種模式可以為社員提供技術咨詢、資金協調、科普宣傳、疫病防治等服務，引導社員科學管理和規范喂養，同時負責統一收奶、統一驗質、統

9、一交售，從而進一步打通奶戶與企業之間的渠道，保證高品質奶源的穩定供應。截止到 2007年，伊利集團已經累計投入20億元用于奶源基地的建設，并向農戶發放購牛貸款近20 億元。 除此之外，伊利還一次性投入了4000多萬元設立奶牛防疫補貼和風險基金，累計投入320 億元收購原奶，帶動了 500 萬奶農的脫貧致富。“奶牛合作社”的成功和推廣不但持續惠及數以萬計的奶農，并為伊利的成長注入強大的動力，而且成為乳業推動新農村建設的實踐的典范，被越來越多的奶農接受和推廣。由權威品牌研究機構"世界品牌實驗室"發布的 "2006 年中國 500 最具價值品牌 " 中， 伊利

10、品牌價值大漲16.24 億元， 以高達 152.36 億元品牌價值繼續蟬聯行業首位，蒙牛的品牌價值略漲3.41 億元，達到88.54 億元。伊利進一步拉大其品牌優勢。案 例 三?海 爾 集 團自主創新，海爾發展的不竭動力和源泉1984 年海爾集團剛剛創業時, 是一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小企業只有 600 多人 , 銷售收入300 多萬元、虧損147 萬。 1985年，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生產線。一年后， 有用戶反映海爾冰箱存在質量問題。海爾公司在給用戶換貨后，發現庫存的76 臺冰箱雖然不影響冰箱的制冷功能，但外觀有劃痕。時任廠長的張瑞敏決定將這些冰箱當眾砸毀，并提出 “有缺陷的產

11、品就是不合格產品”的觀點，海爾砸冰箱事件在為企業贏得了美譽同時，也反映出中國企業質量意識的覺醒，拉開了科技創新競爭的序幕。1 9 9 0年，海爾冰箱開始進軍德國，為了驗證自己的品質，海爾人把冰箱揭掉商標，與同樣揭掉商標的德國產品擺放在一起，進行全面質量檢測，結果海爾一下子得了8個加號，得分最高，超過了德國利勃海爾。僅僅6年的時 間，海爾就消化并吸收了 2 0 0 0余項國外冰箱生產技術， 并將其轉化為“海 爾標準” ， 實現了海爾強大技術基礎。對海爾實現自我技術創新打下了堅實根基。海爾根據中國市場的需求，研制生產出第一臺完全國產化的冰箱產品，此后，國內第一臺分體組合式冰箱、世界第一臺無氟、節能

12、、大冷凍力三合一的抗菌冰箱等等相繼問世，使海爾技術創新步入新的臺階。于是， “海爾中國造”響徹大江南北。如今，海爾一發不可收，東南亞海爾、中東海爾、歐洲海爾 到目前，海爾已擁有3 0個海外制造基地和海外貿易公司。 2 0 0 4年，海爾實現出口 創匯突破1 0億美元，海外生產、海外銷售突破1 0億美元；在美國2 0 0升 以下冰箱市場中海爾占3 0 %以上的份額， 居第一位。今年前4個月，海爾出 口創匯和海外生產、海外銷售比去年同期分別增長4 0%和5 0%。在中國家電業此起彼伏的價格大戰和你爭我奪的利潤追逐戰中，張瑞敏冷靜地提出“不打價格戰，要打價值戰”的獨到的觀點。他所說的價值戰，就是以自

13、己獨特的追求自主創新技術的方式，實現企業、產品和市場價值，實現自主技術的擴張。這是海爾能夠成為世界級品牌和世界級公司的核心基礎。綜觀海爾發展的歷史, 技術創新一直是其成長和壯大的主要動力。其成長軌跡對中國企業技術創新國際化進程有重要的啟示作用。海爾技術創新國際化的過程大體經歷了下列三個階段: 合資引進技術建立自己的技術研究中心和發展體系輸出技術或在國外建立自己的研究與發展分支機構。 如今，海爾每年的自主技術投入已經達到了年銷售收入的6 %。案例四三星：從學習模仿到自主創新有人說， 韓國以三星為代表是學習模仿日本，成功地重走了一遍日本走過的道路，有一個發展電子工業的基本大法“電子工業振興法”。三

14、星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。三星公司成功地重走了日本公司的發展之路，特別在作為電子工業的基礎一一IC和FPD 方面。日本NEC/芝搞DRAM勝了美國的Intel，一度稱霸于世;韓國三星公司還是才ft DRAM 打敗了日本Elpida ,至今穩握世界DRAM場牛耳。正如三星公司成立初的總裁李秉吉吉說：“我們要是在電子革命中落后，我們就會永遠淪為落后國家。” 90年代掀起的以 由8為 代表的平板顯示器浪潮，三星公司不甘落后，緊跟日本Sharp公司，于1995年推出22英 寸LCDI, 1997年上市30

15、英寸屏，199群開發出高清LCD TV并出口美國。三星公司在引進外國技術的同時，始終強調內部研究與開發的重要性，強調在提升內部技術能力的基礎上尋求市場、產品和技術的動態匹配。三星電子自己認為：正是自主、不懈的研究與開發，才使三星電子成為一家冉冉升起的全球領導企業。1990 年三星電子的研發經費為2 . 0 9 億美元，1997 年增加到 9.04 億美元， 1998年為 11.4 億美元 ， 2003 年則高達29億美元； 2003 年，三星電子在韓國有6 個研發中心，在世界其它國家有1 0 個研發中心，建立了一個全球研究與開發網絡；研發人員共19700 人，占全部員工的3 4 。發展至今，三

16、星集團已是集電子、機械、化工、金融及貿易于一身的國際特大型企業，其中電子是重中之重，收入約占公司的三分之一。據財富雜志最新發表的2010年世界500強企業中，三星電子公司以營收1089億美元，從去年的排名40 位躍升到了32 位。，這一切都離不開三星自主、持續、高投入和高強度的研究與開發活動和堅持自主創新發展的方向。案例五蘋果的高成長發展探析僅僅是 7 年以前的2003 年初，蘋果公司的市值也不過60 億美元左右。一家大公司，在短短7 年之內，市值增加了近40 倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。蘋果公司以發明、創新著稱，并在計算機與消費電子集成產品的發展上處于領先水平。

17、2003年蘋果推出了iTunes。 這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，也推動了蘋果市值的快速飆升。iTunes 是蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad,都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。可以說， 沒有 iTunes 的出現， 就沒有 iPhone 和 iPad 這樣革命性的產品出現。隨著 iTunes 的出現， 蘋果公司得以進入音樂市場，它不僅僅是靠賣產品賺錢，還可以通過賣音樂來賣錢。短短3 年內， iPod + iTunes 組合為蘋果公司創收近 100 億美元，幾乎占到公司總收入的一半。ITunes 受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes 的存在，能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂，從而大大促進了iPod 的銷售， 并讓 iPod和其它音樂播放器區分開來，短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎 iTunes 的出現， 在 iTunes 出現之前，唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力，iTunes 讓他們覺得看到了盈利的可能性。