1、多元化的品牌管理之道提要：當“多元化”還在眾多經濟學家的質疑聲中聲漲時，越來越多的企業開始信奉多 _ 元化發展了。資本追逐的獵場總能獲得高額的利潤，而這正是崇尚“狼性”的企業家們 掠取食物的最集中目標。那么。如何管理好多元化發展的品牌,則是一個必須的課題。中國企業對于多元化的忌諱與沖動,很明顯地暴露著一對矛盾心態。諸多的企業在急切進軍多元化產業的同時又迫于對“多元化”名詞的忌諱,都在企業發展戰略中回避或有意弱化企業在這一發展上的戰略意圖。奧克斯在全面進軍多元化發展是提出了“新多元 化”的概念，盡管其試圖在“新”字里尋求更多解決“多元化陷阱”的解讀方式，但我 們仍然尋找不到任何行之有效的獨特“靈

2、丹妙藥”。眾所周知，方正歷經十幾年磨礪、在IT領域，無論軟件還是硬件都奠定了行業領先地位，IT是方正集團的第一主業。現在, 方正集團明確了第二主業為醫療醫藥，這兩大主業構成了方正集團“主業鮮明的產業多 元化”。兩個產業支柱客觀上形成產業多元化，但方正提出了自己的多元化是主業極具 鮮明、管理高度專業、非常慎重的“有限多元化”。奧克斯造車引發的爭議還尚未平息,中國的多元化聲音也依然前赴后繼,長江三角洲一 帶眾多的主流企業，尤其是民營企業，更多的是把多元化作為企業賴以發展的必然選擇、 相當一部分企業甚至都不明白自己的主導產業究竟屬于哪一版塊呢！無數的事實證明， 更多的優秀企業在多元化上斷臂夭折、大多

3、都與品牌管理不當有直接的關聯。（小標題）多元化的單一品牌管理在世界主流經濟學界反多元化的浪潮聲中、中國企業卻在實際中把多元化承為天堂,大 多數的企業在成長階段都是依靠多元化實現了資本與管理的瓶頸突破、為企業尋求原始 積累和產業壯大提供了優勢，從而獲得成功。相關多元化的單一品牌管理相關多元化是指企業在發展多元化產業時.選擇與之主導產業相似或相關聯的產業，這 些產業可以是主導產品相關鏈條的延伸，也可以是產品本身供應鏈條上的延伸。但無論 如何，它們都是在不同相關產品上的單一品牌屬性表現。相關多元化應該分為終端產品與中間產品,他們的單一品牌管理，都必須堅持產品同屬 性、品牌涵覆性和文化等同性原則。作為

4、電冰箱生產起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。以“服 務服務于品牌”這一核心理念，迅速發展成為國內最具影響力的家電巨頭。最典型的例 子則是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后,短短的兩年就躋身電視生產前三名。海爾后來 進軍空調、洗衣機等家電行業，都是圍繞在“海爾家電”這一產品的同屬性基礎上，并 且這一品牌本身就涵覆了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列,還都能在 產品屬性和品牌價值的范疇內，包括消費者對這一品牌給予的文化認同效應。方太對于自身在多元化方面的發展走得相當謹慎,她在發展除油煙機之外的其他家電產 品時，給自己定位于“小家電的專家”與“廚房系列產品專家”，這兩個概念

5、屬性使得 方太避免了更多的消費者對于“方太”這一品牌“讓家的感覺更好”的情感錯覺。由于單一品牌管理的不協調性、失敗的案例也有不少。杉杉作為國內最早具有盛名的西 裝品牌代表，在發展多元化產業發展時,我們拋開其對相關多元化產業的多品牌運作外, 還對杉杉這一具有西裝代名詞的品牌運用到牛仔服裝、休閑裝上，頗具運動色彩的劉翔 成為其運動裝的代言后，更是使得這一品牌屬性發生混亂，消費者對其專業化的認同度 大為降低。非相關多元化的單一品牌管理非相關多元化,是指企業所發展的產業之間缺乏產品行業屬性的關聯性，而是獨立的各項產業，相互之間并不具備必然的品牌屬性和文化認同。非相關多元化的單一品牌管理，必須遵循終端產

6、品與中間產品的互補性原則、遵循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業與服務業、娛樂業的分割管理原則。一般企業在選擇“非相關多元化”時、往往是非常謹慎的，因為很難把握終端產品與中 問產品之間、主流產品與非主流產品之間、行業之間的不同管理原則。海爾的韭多元化產業戰略，為其帶來眾多的質疑聲。海爾進軍醫藥、保險、物流等之其“大家電品牌” 完全不相關的行業時，由于對上述三個原則的把握不同，從而出現了成功與失敗的明顯 對比。海爾醫藥與保險顯然是八桿子打不著的買賣，“海爾”品牌的保險信用還不足以 讓老百姓拿生命來買帳，而海爾憑借對其家電產品的本身物流管理需求,通過規模投資 與政府關系，遵循制造業與服

7、務業的分割管理原則，成功實施產業發展。雅戈爾作為男式襯衫的代表品牌,在雅戈爾品牌知名度和美譽度都享譽全國時,開始拓 展到西裝、體恤、休閑服裝、皮衣等方面，也在消費群體中獲得了普遍認同。由于良好 的政府關系與地域特色，雅戈爾選擇在房地產、體育館與動物園等文化產業時，通過遵 循主流產品與非主流產品的錯位行銷原則，遵循制造業與服務業、娛樂業的分割管理原 則，獲取了更大的利潤。同樣的案例發生在奧克斯的造車運動上。奧克斯作為國內空調界的一匹黑馬,在對產品 的安全性和耐用性上還要求不是很嚴格的空調乃至家電業，消費者還可以接受，在消費 者看來，奧克斯本身就是“相對低質”的代表。而當面臨選擇牽系到關聯人命安全

8、大事 的汽車時，大多數的消費者還是選擇了逃避。奧克斯的退出就是最好的證明、而退出后 鬧得沸沸揚揚的售后服務問題,又確實成為奧克斯非相關多元化造成的嚴重“內傷”。（小標題）多元化的多品牌管理一些企業在實現原始積累和遭遇傳統產業瓶頸時，往往面臨二次創業及產業轉型的需 求。通過發展多元產業，實行多品牌管理，雖然在一定程度上分割和規避了單一品牌多 產品造成的混淆，但也對企業管理提出了新的課題。相關多元化的多品牌管理相關多元化的多品牌管理，應該使不同品牌之間具有某種相關性,并對不同品牌的屬性 嚴格定位，在傳播品牌價值時嚴格區分，并根據市場劃分不同的品牌區域。在這里，還不得不提到核底集團的鄭永剛先生提出的

9、“品牌孵化工程”。杉杉集團在發 展以服裝為主導產業的版塊時，計劃先后培育出 20多個品牌，而這些品牌雖然大多不被 消費者所認同為杉杉集團本身，從而消弱了杉杉組團本身在消費者心目中的實力體現， 但也通過不同品牌進入到西裝、女裝、休閑裝、牛仔裝、運動裝等的高、中、低檔等不 同層面，為杉杉集團創造利潤，實現產業轉型打下了扎實的基礎。向來對家電行業采取“多品牌戰略”是否可行，多有疑議。但我們認為只要對品牌屬性 之間進行細分定位，傳播消費者不同的品牌價值，多品牌的多元化也會成功企業壯大的 法寶。科龍走向多品牌多元化的發展戰略,就是一個典型的案例。科龍在其冰箱、空調 領域與容聲，華寶，康拜恩等品牌之間形成

10、了立體化、金字塔式的定位策略。具體而言， 在冰箱方面，有科龍，容聲,康拜恩等品牌；空調有科龍，華寶,康拜恩等三個品牌。但我們仔細分析，這些品牌所涵覆的產品，無論是冰箱還是空調，都給予消費者一定的 品牌屬性概念一一制冷家電。而這些品牌通過科龍公司的不同行銷手段,定位出一個高 中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。非相關多元化的多品牌管理“雞蛋不要放在一個籃子里”，是企業實現多元化產業最有力的注腳。非相關多元化既 是一條企業快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發展之路。不管是投資驅動，還是 戰略選擇，一個企業實現非相關多元化，就必須圍繞自己的核心競爭力展開。有關專家 分析，“即使GE這樣的公司也是如

11、此"。雖然隨著產業的升級轉換，核心競爭力也會 轉移。”但絕不是隨機地今天做酒，明天造汽車，后天制芯片。”非相關多元化,可以實行多品牌管理，這就好比一個具有資金鏈條連接起來,但相互之 間沒有其它任何關聯的項鏈，形成一個以主導品牌為主體的鏈網式產業圈。事實證明， 非相關多元化,采取多品牌管理是最為明智的。非相關多元化的多品牌管理，應該實現品牌文化共享和管理渠道分治的原則。一個企業 進入新領域新行業，消費者對其主導品牌的認知度有多少，在產品的渠道建設上又有多 少優勢，都有著不可忽視的作用。多元化業務組合是以資源為基礎,而不是以產品為基 礎。在企業戰略決策中，離主業“近”的“相關多元化”投資不但效率高,成功的幾率 也比較大。比如，海爾進入空調、彩電行業，雖然業務性質不同，但新舊業務之間還是 有許多共享資源。大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用以它的市場渠道、采 購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容。但是如果進入 IT行業則沒有共享的資源、除了 品牌，因此做不好多元化是次要的、更重要的是還可能會損壞自己的金子招牌。多元化成功最重要的一點,在于找到適合管理新的業務領域的管理